海尔班组管理手册
班组管理手册
目录
班组长如何当好“兵头将尾” (1)
海尔观念 (1)
海尔管理模式 (3)
三个基本原则 (3)
管理提示 (3)
九个控制要素 (4)
6S (4)
现场6S管理帐户卡片管理平台 (5)
现场6S管理考核标准 (6)
班组长上岗资格管理规定 (9)
《班组经营平台》操作考核平台 (10)
班组管理工作标准及问题解决方法 (12)
?班组长如何当好“兵头将尾”
班组是企业的细胞,企业肌体是否健壮,要看每一个细胞的状态,细胞状态如何,关键是班长。因此,提高班组长管理水平是班组建设的重要环节,下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”,肯动脑筋,敢管,会管,当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”,当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活,关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求,以及为职工排忧解难,并加以海尔企业文化的正确引导,帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围,协助那些思路开阔,肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”,发挥每个人的聪明才智,挑战满足感。
第四要严以律己,宽以待人,勤于学习,善于思考。用海尔文化武装头脑,提高自身素质,不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户,用户的难题就上我们的课题,充分发挥班组“五大员”的作用,经常性地进行沟通和交流,调动他们的工作热情,创造互相帮助的班组“大家庭”氛围,带动全体班组成员参与班组“TQC”活动,共享胜利成果,提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制,通过各类立会制度,公平、公正、公开地考评激励,营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法,要勤于动笔,善于动脑,确保事事不漏项,并在各方面做好模范表率作用,身体力行,影响大家,榜样的力量是无穷的。
?海尔观念
□简化就是把复杂的事情变得简单;简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化;个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
□千里之行始于足下,世界名牌始日清。
□在信息时代,昨天的优势会变成今天的劣势,唯有动态的优势才是优势。
□创新是OEC之帅,OEC是创新之资。
□一切结论产生在调查研究之后,而不是之前。
□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
□什么是不容易?能够把别人认为容易的事成千上万的做到位,就是不容易。
□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。
□所以定单完不成都是有原因的,但都没有理由。没有一个定单完不成可以有理由;没有一个定单完不成是没有原因的;只要找到原因就可以找到解决问题的方法,只要强调理由就是不想干。
□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
□因为用以前的方法不能解决问题,所以要解决必须有创新;一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
□资本是船,品牌是帆。企业是人。文化是魂。
□在互联网时代,软件决定硬件,流通决定规模。用户决定利润。
□只有先帮助员工成功,帮助客户成功,企业才能成功。
□以定单为中心,以市场链为纽带,带动业务流程化。
□企业做到极致,便是创造需求,无有他奇,只是本然。
□在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。
□没有旧经济,只有守旧者。
□海尔人只有创业没有守业。
□海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人国际化,有了每一个人的国际化,才能保证海尔集团的国际化。
□盘活资产首先要盘活人。
□在别人先否定自己之前先自我否定。
□监控就是爱护,委任就是信任。
□干部怎么对待问题?要100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化100%的责任,100%的责任是人。
□干部怎么对员工?创造一个充满活力的氛围。
□干部怎么对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
□干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作,形成有活力的员工,有合力的组织。
□要想在无序竞争中生存和发展,唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
□有价值的定单是企业发展永恒的主题。
□创造有效供给就是创造市场。
□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。
□品牌并非是其本身的文字和图形,而是其内涵,用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
□只有给员工提供个性化的创新空间,才能满足外部用户个性化的需求。
□有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜。
□专注于用户需求,而不是专注于竞争对手。
□在市场竞争中,你不可能应付和压倒所有的竞争对手,但可以领先于竞争对手。
□如果你想等待无序竞争的消亡,其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
□生于忧患,死于安乐。
□管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑而在于成果。
?海尔管理模式
OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OCE”
O-Overall 全方位
E-Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C-Control 控制
Clear清理
OEC管理法的主要目的是:
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成:
目标体系—日清体系—激励机制
首先确立目标:日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
?三个基本原则
◎闭环原则:凡事要善始善终,都必须有P.D.C.A( P — PLAN 计划、D — DO 实施、C —CHECK 检查、A — ACTION) 循环原则,螺旋上升。
◎比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展。
◎不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
?管理提示
●紧急措施:将出现的问题迅速处理,制止事态扩大,紧急措施必须果断有效。
●过渡措施:在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生。
●根治措施:针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除管理工作中发生问题的外部环境。
?九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why 目的3H——how 方法
what 标准how much 数量
where地点how much cost成本
who 责任人
when 进度IS——safety安全
?6s
整理(SEIRI )
·将有用的和无用的物品分开
·将无用的物品清理走,将有用的物品留下
整顿(SEITON )
·有用的留下后,依规定摆放整齐
·定位、归位、标识,保证使用方便。
清扫(SEISO )
·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
·对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备2 次)
清洁(SEIKETSU )
·清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养(SHITSUKE )
·每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高。
安全(SAFETY )
·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
?什么叫“ 6S 大脚印”?
“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中,为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
- “ 6S 大脚印”在什么地方有?
“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
- “ 6S 大脚印”怎么使用?
“ 6S 大脚印”的使用方法是:在班组会上,当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上,对当天的工作进行小结,介绍自己的创新经验和做法,共同提高。
?现场“6S”管理帐户卡片管理平台
目的:调动员工参与现场“6S”管理的意识,营造全员参与现场管理的氛围,体现“事事有人管、人人都管事”的理念,从而提高全员的整体素质,保证产品质量螺旋上升。
范围:×××事业部全体员工
流程:
程序说明:
1.市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。
2.各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训,考试合格后方可持《“6S”
管理帐户卡》上岗。
3.各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠
偏,在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4.各部门又6S经理(办公室负责人)每月将本部门各帐户积分情况公布,按照1010原则
对示范终端和问题终端激励兑现。
5.每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分,区域出现问题按照“6S”标准BOM相
应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序(1010原则),示范终端正激励50元,问题
终端负激励50元,每月基本分被扣为0分的,下岗培训,否决当月50%工资。
?现场“6S”管理考核标准
?现场“6S”应知应会我应知
我应会
我应做
?现场积分记录
?班组长岗位管理规定
一、目的
为提高班组长素质,规范人员上岗资格管理。
二、适用范围
×××事业部班组长
三、班组长上岗资格:
3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。
3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。
3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。
四、上岗程序:
4.1、分厂提出班组长上岗申请,由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。
4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。
4.3、工会组织班组长理论知识考核,考试分数80分合格。
4.4、未办法上岗资格证书的班组长,工会不予承认,不享受班组长上岗待遇。
五、班组长上岗待遇
5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。
5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考,试用期间享受80%的工资待遇。
5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗,优秀员工转为合格员工。
5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月,工作无创新无上升趋势则试用不合格,免去班长职务。
六、考核班长的程序:
6.1、班组长上岗后,因班组长作风问题导致投诉,一经查实给予作风否定处理,累计三次下岗处理。
6.2、班组长上岗后,管理不到位,所管理班组出现连续降级现象,按《班组升迁管理规定》考核。
6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名,则停止其班组长工作,进行培训,经考核合格后方可再上岗。
?《班组经营平台》操作考核平台
一、目的:
规范班组长日清格式,提高管理水平及工作积极性,明确考核标准,体现公平、公正、公开原则。
二、适用范围:
×××事业部全体生产现场生产型班组。
?班组管理工作标准及问题解决方法