华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

华美集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：

一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；

二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；

三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。，

五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；

六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美公司的必由之路，这个共识必须要建立，发展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系，因此为顺利实现05年经济工作会暨职工代表大会确定的目标，现将集团公司领导分工负责的基本要求及公司集团化运作的组织架构设置基本思路等方案提交办公会讨论。

一、集团领导分工负责方案及要求

(一)领导分工。(见附件)

(二)领导分工基本思路

此次领导分工以突出领导业绩，减少管理幅度，明确管理层次，追求工作质量、注重企业效益，充分体现谁分管谁负责，建立分管领导负责制；谁分管谁决策，建立分管领导考核制；谁分管谁协调，建立资源保障制；谁分管谁落实，建立任务执行追究制。

二、集团公司组织架构设置的基本思路

此次组织架构的设置是在“五纵四横”基础上进行的组织优化，随着集团公司产业化进程的不断深入，对管理幅度大的生产性单位，管理基础尚未完善的单位，采取班子成员兼职挂帅的责任管理模式。

此次调整将集团财务部调整为财务管理中心，是为了加快集团化运作质量的提高，保障经济运行实现指标化，数据化、资本化、效益化，突出投入产出的基本经济理念，切实体现以资本效益为核心的财务管理。因此，将集团财务部调整为集团财务管理中心，并下设两个专业部门：财务管理部和资金管理部。财务管理部，其主要职能是运行统计、分析、核算、考核依据的提供、核送对外报表。资金管理部，主要职能是资金计划、资金筹措，资金使用质量的分析，资金风险的控制、资金支付的监管、资金的保障。

财务管理中心的建立是企业发展本身的需要，是现代化企业制度完善的基本要求，是企业保障运行的重要组织部分，它自身的建制是否完善健康，标志着企业内部机制的完善与否，因此，对新组建的财务管理中心，必须要在短时间内夯实基础，转变职能，创新思路，适应集团发展的需求，尽JI央培养一支有服务意识，懂经济运行，善于管理、勇于制约、会算账、敢当家的财务专业队伍。改变过去死守账本，算死账的做法，要从事后算账转为事前介入，将解决问题的能力转化为预防问题的能力，将提供资金担心的心态转变为服务把关放心的心态。应该承认，公司的发展局面，很大程度上是靠财务管理上水平，是靠资金的运作来保速度，是靠完善财务制度抗风险。最终企业管理的好坏，发展得是否健康，是体现在财务数据上，这也是以财务管理为中心的意义所在。

鉴于财务管理工作的中心地位以及组建财务管理中心的力，必须系统地考虑财务管理规划和其自身的建制问题，当前赋予的职能和要求有以下几点：一是加快优化财务专业队伍，必须要组建一支有文化、懂专

业，敢负责、会经济、有实践经验的财务人员；二是要培养有企业忠诚度，善于精打细算的从业骨干，从资本的角度抓经济运行，抓效益，抓重点。用一年的时间探讨建立适应华美公司经济运行简捷而易操作的资金运行和经营运行制度；三是培育企业融资环境，加大开创融资渠道。建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉授信范畴；四是加快对全集团财务管理工作的规范，搞好人力资源的配置，控制好资金存量与投放，设计好税赋率的缴纳与调整方案，加大力度规范全集团的数据处理和统计渠道；五是严肃全集团经济运行质量的分析、检查、评价工作，抓好运行主体的典型，并：曙各公司的运行情况按要求月上报集团办公会。六是建立集团内部年度审计制度，加强工业园项目资金支付和贸易资金支付的审核和审批，建立长效资金使用跟踪制度，收益测算制度。

此次成立的集团生产安全管理部，既考虑了当前的生产安全组织管理，又考虑到工业囱生产线的陆续投产，走边发展边优化边进行组织调整的思路，循序渐进的建立符合集团化、规模化、扁平化管理的生产安全组织架构。在实际运作中，做到三个保障：一是保障现有生产线产能、质量、成本，在指标的优化中提高效益；二是迅速完善新生产线的组织建制、队伍的培训，以最短时间达产，尽快体现投资收益；三是探讨建立多品种、多规格、多机型的生产组织、质量管理、设备管理等具有专业化管理的多个平台，在发展中探讨生产、维修、质量各个体系的建立和科学的组织。

此次调整将集团企划部调整为企划质控管理部，是为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌推广力度。产业多元化形成了产品多元化，特别是随着华美工业园板材生产线的陆续建成投产，产品质量的保障已提到了议事日程。多元化产品质量的好坏，不仅仅是产品本身的问题，；也不是单个企业的产品质量问题，将更多地直接影响华美品牌的内在质量。因此，从组织体系、人力资源等方面来保证产品质量的稳定提高，提升华美品牌价值，是当务之急，也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌的一个组织战略保证。因此，企划质控管理部要侧重下列几个功能的规划和实施：一是推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，从单纯的追求产品质量、人文管理，转化为通过产品文化和企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。二是通过对产品质量的策划，将高质量的产品推向市场，得到市场认同，提高企业品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。

企划质控管理部要着手考虑：一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能策划，园区资源运营规划；对园区下线产品，提前考虑制定产品质量标准和管理规范，建立有效的控制体系。二是发挥华美

集团国家级金属材料实验室的功能和作用，对内运作，建立质控规范制度，达到产品质量的优化提高；对外运作，发挥其社会功能，通过向社会提供专业服务，，提高专业水平，提升华美集团品牌的专业地位。三是通过适时的质量监控，深化质量理念，加快培养吸纳专业人才，为集团发展做好专业人力资源的供应保障。四是加强企业文化建设。在民主管理机制的基础上，紧紧围绕着“四个结构调整”，不断地推向深入，丰富“四个结构调整”的内容，充实华美文化的内涵。五是进一步完善制度体系和考核体系。优化各项经济指标，’科学的进行经济责任考核，提高管理水平，促进经营发展目

标的实现。

此次组建的市场技术部是出于集团化发展的长期战略考虑，是规范长期投资，进行市场预测和科学论证，保证集团现有项目的长效收益，完善工业园产业链规划设计，以及今后项目投资的风险控制，是集团投资决策提供信息依据的重要部门。在实际工作中实现以下几点职能：一是遵循公司提出的项目规划，做好市场调查，设计产品幅度，提出产品市场定位、搞好工艺设计、明确设备选型等可研报告；二是研究公司发展战略，提出公司产业的发展规划，编制公司未来产值计划；三是做到市场信息的收集编制分析和预测，进行行业内的资源分布调查和行业内的产品价格信息调查，为集团产品的销售定价和采购定价提供决策依据；四是组织集团公司项目论证、市场论证，参与公司发展战略的研究及提供行业的发展动态，负责集团内部的信息咨询等工作。

此次将采购、销售两个二级部门调整为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下供销两系统的人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理等方面整合，尤其是面对工业园新产品的陆续投产，迅速建立新生产线的原料采购渠道及产品销售网络，保证产品有组织地进入市场，保障集团公司产品结构调整达到全面实施。此次两个部门的强化升级，是组织上的保障，队伍上的建设。因此调整后的供销两部门的任务十分艰巨，要注重从以下几个方面尽快着手提高：一是队伍的专业化和知识化建设，人才的培养坚持内选外聘的方针；二是制度的完善和建立，大胆创新、敢于借鉴，在供销模式上有新的突破：三是解放思想，搞好分配制度上的创新，以“三个观念严推动队伍建设，坚持奖罚分明，建立队伍的优化淘汰机制；四是加快两个系统的信息化进程，科学地建立决策层和操作层制约机制，优化操作程序，建设陕速反馈机制和反应机制；五是，拓展资源战略，扩大流通领域，提高服务能力，优化客户群体，保障两个系统(采购，销售)工作质量和窗口形象的不断建设。

三、集团公司组织管理的基本模式

公司自04年实施集团化管理以来，其组织形式在原企业管理框架及管理制度的基础上做适用性和部分组织调整，尽管在制度修订方面做了一些工作，组织设置上确定了“五纵四横”的管理模式，班子成员分工上做了安排。但从实际运作情况看，我们的水平不高，能力不齐，不但调整后实际操作不到位，还出现了职能不到位，制度不到位，分工不到位等现象。从深处看，实际上是理念上的调整没有到位，究竟华美公司的集团化模式从理论上怎么去定位，组织形式、制度范围、领导分工、运行模式是一种什么样的形态?本人认为企业的组织架构模式并不重要，重要的是管理理念的认识是否一致。况且，当今社会有哪个专家给不同行业或同行业上有一个确定可照搬或可复制的模式呢。实践证明，这是不存在的。

所以企业的管理模式，是由企业中的群体意识和企业的发展要求所决定的，一个好的企业管理模式必定有一个优秀的群体意识支撑和有一个精英管理团队。当企业的发展目标一旦确定，检验其管理模式是否可行，标准就只有一个企业盈利能力和发展能力。当今市场竞争激烈的情况下，能使一个企业处于不败之地，必须具有一支专业的“精英组成的管理团队”，这个团队既是企业的核心，又是具有善于虚心、勇于创新，敢于接受批评和自我批评，团结奋进的整体。为磨励和成熟这支队伍，能使之成为公司的核心竞争优势，我奋斗了十年了，育、企先育人，我深有体会，今天在座的领导同志，基本上是近十年中我带起来的，这十年之中，我付出了无数的精力，也承受了巨大的压力，现在体会只有一个，忧虑和期盼。十年的企业生涯，我从没有放松过，没有笑过，我只有力所能及的影响大家、告诫大家、教育大家，要求大家谦虚、谨慎，要有胸怀、要团结，只有在成就企业利益之时树建自己的价值高度，才有资格成为公司的精英之旅。

我们探讨的集团模式和管理架构，讲的就是人，讲的就是人的能力，讲的是企业风范，讲的是企业理念，搞企业必须有大家之举，出手不凡，敢做敢为，创业即创史，有所为有所不为，你不做大，别人在做大，大企业有大人才，企业不做大，没有市场地位和社会地位。当今世界政治经济一体化进程在加快，企业兼并，重组、联合的趋势愈演愈烈，大企并小企，强企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，关门倒闭的企业有多少?华美现在既不强又不大，错过了历史的机遇就是历史的罪人。

取什么样的管理模式，我认为，带兵打仗，兵团有兵团的打法，纵队有纵队的打法，处于不同的地形，有不同的战斗列队，关键在于指挥，在于韬略，但最后取胜的重要因素是兵勇将强。我讲过多次体会，企业

的决策水平固然重要，但有一支强有力的执行团队可以弥补决策层的不足，执行水准何等重要?管理组织一旦调整之后，强化组织、建立机制、完善结构，培训个人能力势在必行。去年我们聘请专业公司进行组织架构设计，实施岗位评价，探讨薪制改革，目的很明确，一是理清治理结构，这个问题随着青钢的改制因产权变动而定：二是探讨以组织管理扁平化为模式的约束机制；三是建立以薪制改革为重点的激励机制。

任何组织管理模式的确定，必须抓住：治理结构的理顺，建立组织管理扁平化为模式的约束机制，建立薪制改革的激励机制这三个重点。这就需要从以下几个方面来开展工作：一是加快制定适应华美集团管理的企业制度，尤其是制度的可操作性、制度的不断完善，更重要的是加强制度的执行力度，这是任何组织管理模式的核心。二是加快员工素质和知识结构的培养和调整，尤其是集团在进行“四个结构”的调整时期，没有员工的高度认识，没有适应性的人才支撑，任何组织管理模式都是空洞的。三是加快管理创新，提高管理水平，调整好管理层的知识结构和专业层次，大胆提拔一批有知识、懂专业的人才上领导岗位，完善人才淘汰机制。四是加快搭建发展平台，抓住公司的发展机遇，在发展中建制，在发展中找出路，在发展中找模式，追求完善的唯一出路就是发展。

目前，能适应公司发展现状的组织管理模式，就是实行集团框架下的三级组织管理制。即：一级组织：集团班子，是决策层；二级组织：集团一级部门、各子公司，是决策与执行层；三级组织：集团属下的二级部门，是执行层。三级组织管理制的基本要求为：班子成员实行分工负责制(具体班子成员分工已述)，纵向负责、横向协助，分级管控、决策操作分离。一级部门、各子公司实行职能指标、利润指标负责制，量化职能、优化管理，突出效益、落实执行。二级部门实行经济指标考核制，执行决策、管干合一，落实指标、优化操作。

(一)组织纪律：以“三个观念”为基本要求，严肃公司规章制度，任何人不得凌驾于公司的制度之上，必须自觉遵守、坚决执行。尤其要对领导干部和管理层的人员加强监督、检查，加大违者处理力度，培育一支有觉悟、有文化、遵纪守法的企业员工队伍。

(二)组织原则：实行三级管理；倡导高度民主和高度集中，下级服从上级，全体员工服从企业利益，各级管理组织坚决执行会议决议，按操作程序议事行事。

(三)完善决策机制和制约机制：建立完善民主与集中的管理办法。实行重大事项上会制，按规定实施决策内容与决策程序，以办公会制度和专业委员会制度进行分级决策或分项决策，大事上大会，小事上小会；实行决策、决议执行情况书面反馈制；实行建议书面制和

工作；正报书面制，企业内任何一个员工都有权力和义务列席办会会或书面发表自己的意见和建议，任何工作需要汇报按三级组织管理制分层级以书面形式沟通汇报。

五、集团领导及一级部门、各子公司领导接收督察和定期、不定期述职的规定

企业正常运行的核心是经济运行质量，在组织和制度的保障下，运行机制的有效性和适翔性，过程的失误、失策的调整及控制，要建立监察、监控、反馈和处理的机制。一届二次职代会通过的督察条例已纳入运行机制，负责对集团内所有与企业相关的活动进行提案、督察、调查、整理，以及处理和处罚。

领导述职作为一项长期性的以推动领导总结工作、检讨失误、反馈管理信息，提高领导层水平，帮助领导层创新的组织工作，分为不定期办公会口头述职和半年定期书面述职。述职内容分为：工作总结、经验介绍、建议和管理方案提议、成果介绍、工作检查和检讨等。

领导述职的组织部门及管理办法：领导述职由公司总经办、人力资源部负责组织，述评范围由公司治理代表、公司领导、工会委员会代表、督察委员会代表、党员、共青团代表、工会会员、职工、管理层代表参加。

述职人员对述评人员提出的问题要给予答复或解释，对当时答复不了的问题，可事后书面答复或在公司办公网上答复，述职人员与述评人员间要互相尊重，不得带有任何人身侮辱和攻击性言语，不得涉及个人私秘问题。

述职人的述职报告由人力资源部存档，作为述职人的聘任、提升及业绩考核依据。

具体管理细则由总经办会同人力资源部制定。

六、集团例会制度及会议议程规定

集团公司所有会议必须纳入例会管理制度，会议制度包括：会议名称、会议内容、参会范围、会议召开的时间、会议地点、会议纪要、决议签发及下发范围，会议召集部门及会议主持人等。

会议制度的起草及管理部门为：集团总经办和企质部。

集团重要例会制度

(一)集团公司办公会。每月两次，每月的第一周的周三和第四周的周三上午9：00至11：00。或有重大事项临时召开。

承办单位：总经办。

主持人：张崇弟或指定分管领导。

记录人：叶伟。

参加范围：大班子、一级部门、各公司负责人。

纪要下发范围：大班子、一级部门、各公司。

会议内容：各部门、各公司汇报运行概况，重大事项，需提交会议研究的应急问题。

(二)集团公司生产安全协调会。每周一次每周二上午8：30至9：30

承办单位：生产安全管理部。

主持人：庄儒忠。

记录人：塔厚池

参加范围：生产安全管理部、采购部、销市场技术部、华海生产部、售部、华美板材生产管理部、华源生产部等。

纪要下发范围：集团一级部门、各子公司。

签发人：庄儒忠。

会议内容：落实集团办公会及总经理下达的各项生产、安全任务，检查上周会议布置工作，汇报各单位工作情况，提出需上会解决或协调的情况。研究具体问题的解决方案，布置会后的各项工作。·

(三)集团经济运行质量分析会。每月一次，每月8日上午9：00至11：

00

承办单位：财务管理中心和企质部。

主持人：王萍(财务)

记录人：谭凯

参加范围：大班子、一级部门、各公司．总经理。

纪要下发范围：大班子、一级部门、各子公司。

签发人：王萍(财务)。。

会议内容：分析集团经济运行情况，包括集团利润指标及专业指标完成情况资金计划执行情况、财务管理情况、全集团经济责任制考核情况，各子公司生产经营情况或投资项目建设情况等。

(四)集团行政管理会。每月一次，每月25日下午2：00至4：00。

承办单位：总经办、企质部、人力资源部。

主持人：刘建军。

记录人：金宇辉。

参加范围：集团总办、企质部、人力资源部、各子公司综合管理部。

纪要下发范围：一级部门、各子公司。

签发人：刘建军。

会议内容：贯彻集团办公会精神，总结汇报当月行政工作情况、规

范协调集团公司与各子公司行政管理工作，研究具体问题的解决方案，布置下月工作。

(五)职能专业会议

集团领导可按分工定期或不定期组织职能专业会，会议计划报总经办备案。会议记录临时指定，会议纪要由召集人签发。

专业委员会议制度

(一)采购定价委员会。召开时间：不定期。

承办单位：采购部。主持人：张焕祥。记录人：王萍(采购)。纪要下发范围：采购部、销售部、财务中心、各公司。签发人：张崇弟。

会议内容：汇总分析市场行情，调整采购策略，制定采购计划等。

（二）销售定价委员会。召开时间：不定期。

承办单位：销售部。主持人：张焕祥。记录人：廖勇科。纪要下发范围：销售部、采购部、财务中心、各公司。签发人：张崇弟。；

会议内容：汇总分析市场行情，调整销售价格或市场策略，制定销售计划等。

(三)资金管理委员会。召开时间：不定期。

承办单位：财务中心。主持人：张崇弟。记录人：黄泽华。纪要下发范围：财务中心、各公司。签发人：张崇弟。

会议内容：确定资金回笼计划、资金使用计划和融资计划，以及资金回笼、资金使用和银行融资情况的落实。

本次组织调整涉及到日常操作层反响较大的两个问题，一是领导多，形成职不对位的管理意见不统一，造成操作层无所适从的问题；二是会议多，占用大量工作时间影响工作效率问题。对上述两个问题我谈一下我的观点和解决的基本思路：领导多了，会议多了是一个基本的事实；但管理幅度大了，问题多得离不开会议也是事实。换句话说，应该是，领导多了，有能力、敢拍板解决问题的领导不多：开会多了，能彻底解决问题不留后患的会议却不多。

上述问题的原因是什么?很简单，指挥系统不灵了，指挥系统不灵，不是哪一个领导指挥不灵的问题，更不是短时间内存在的问题，第一，在座的缺少在大企业王作的经验，没有锐气；第二，领导的专业不精，甚至不懂专业，讲话没有底气；第三，虚荣太强，私心大于公心，只想保官耍权术，没有正气。搞企业没有锐气，没有底气，没有正气，三气不足，有权无威。当今时代民主风气流行，谁服你，我讲过，我们做不成大事，属于能力问题，短时间内可以原谅，但小事都做不成，属心态问题或者属于作风问题，你还有资格留在领导岗位上?大家服气的是真才实学，服你什么，千万不要忘记，权力是大家给的，威信是自己树的，

领导不但要具有一身正气，而且要具有锐意进取的勇气。我的政策是：尊重历史，正视存在，鼓励上进，给大家机会。当然我的政策已经落伍了，遭到了很多有思想的同志的批评，我是承认的，但是从今之后怎么办，公司发展的局势势不可挡，所以我还是送给大家三句话：做领导要跟形势(与时俱进)；会做茧(善于自律)；懂战略(前瞻眼光)。

关于使用人我仍然是老三条：尊重人(领导人品)，用好人(组织原则)，监督人(制度约束)。我建议你们对下属也要运用好这三条，尊重别人这不只是领导的德，这是做人的根本。用好人，这是领导艺术，用能人，不搞小圈子，这是组织原则，不要有小农意识，有大气才能做大事。监督人，是防止失误或阻止犯错误。我们不是一再提倡企业利益吗，有人侵害了企业利益或造成了企业损失，你当领导的能坐视不管吗，不但出了问题要管，而且要有提前介入的手段，预防出问题，既尽了领导责任又挽救了同志。现在流行国企的油水不捞白不捞，告诉大家，华美可是职工的企业，这个罪人咱们可担当不起(特别提示销售系统近几年的清欠问题)。

冰冻三尺，非一日之寒。华美公司领导层存在的不良习气不是一天的事，我有责任。从今天开始，组织管理模式定了，领导都有一摊事干，能否干好，我只负责组织决策、布置任务、指导落实、协调督办、检查监督，运行中的决策权和操作组织权在你们手里，把握好一个良心，两面镜子(一个职业领导人的良心，两面镜子是民心和效益)，一个整体(团队意识)就可以了。

今天公布的组织方案中，我有两个指导思想，一是04年的调整，没给大家认识上的时间，铺开就干，高估了大家的水平，此次调整我在去年的基础上总结了不少教训，先吹风，后开会，带着调整方案上会，大家可以不同意，待认识统一了，水平提高了再调也可以，当然，我指的是大多数有意见。这是指导思想之一，之二是在方案的分析中，对大家批评的多表扬的少，大家可以讨论，也可以书面提意见，但定下来的工作和分工的安排，必须干好。若有个别的同志不服气，我想强扭下去工作也干不好，我也没有精力去做你的工作，你可以书面辞职。讲白了，公司的现状不允许任何人另搞一套，也不可能让公司去适应哪一个领导的个性或个人意见，让公司牺牲了发展的原则满足你的面子，不但现在不可能，将来也不可能。

我认为批评与自我批评是我们班子统一思想、提高成员水平的最佳工具，班子成员大多都较年轻，连批都批不得了，那就没有什么长进可言了。这次调整，班子成员一人一摊工作，不管哪个领导，包括分管的范畴，有问题、有失误、有失策，工作上不去，就是你的责任，就要批评，而且要公开的批评，既不接收批评又不改进提高的，以保全个性造成企业损失的就必须处分。近几年华美公司与青钢的工作关系比较复

杂，我没有过多的时间与个别所谓有个性的领导去计较，可能养成了个别领导自尊大于企尊的坏习气，拿着自尊当本钱。其实，要讲年龄、讲自尊、讲资格、讲奉献，我可以与之比高低。但是，以理服人，以德服人，以能力服人，才是我们需要的氛围。我提倡民主，而且一直推动公司民主机制的建立，建立高度的民主，必须有高度的集中，民主不是无政府主义，不是英雄主义，集中也不是一个人说了算，更不能独断专横，民主与集中是集思广义，集中决策，所以本次调整我做了六个议题的方案供大家思考和讨论。