管理案例分析考试复习

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各章重点：

（一）管理的含义

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的定义主要包含以下几方面的含义：

1．管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程。2．管理作为一个过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。3．管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。

4．管理工作室在一定的环境条件下开展的。

（二）管理的特征

1．复杂性

管理的复杂性，是指管理所面对的环境及影响因素很复杂。

2．综合性

管理的综合性，是指管理者需要运用各种知识和技能，这是由管理的复杂性所决定。

3．科学性

管理的科学性，是指管理的理论是科学的。管理理论是对大量企业管理实践的科学总结，是对管理规律的概括。4．艺术性

管理的艺术性，是指管理理论的应用要结合具体的管理环境，灵活运用。5．经济性

资源配置是需要成本的，管理具有经济性。

（三）管理者的类型

1．高层管理者

高层管理者通俗地说就是一个组织的头头。组织有大小、成员有多少，但只要是代表该组织的管理者，就是高层管理者，不必看称谓是什么。

2．中层管理者

中层管理者通常称为中层干部。他们是一个组织中各个部门的负责人，如

公司中的部门经理、企业中的车间主

任等。

3．基层管理者

他们是组织中最下层的管理者，直接

面向在第一线工作的组织成员，组织

他们按要求去完成各项任务。

（四）管理者的作用

1．人际关系方面

（1）代表性（2）沟通（3）指挥和激

励下级有效地完成任务

2．信息方面

（1）发现信息（2）加工信息（3）保

持信息渠道的畅通

3．决策方面

（1）提出供决策用的方案（2）配置

资源（3）协调好各方面的关系

（一）计划工作的特征

计划工作可以定义为管理者确定目

标、预测未来、制定实现这些目标的

行动方针的过程。它是组织各个层次

管理人员工作效率的根本保证。我们

知道，只有组织中每个人都清楚了解

了工作的目的和目标，以及实现它们

的方法，每个人的工作才能取得有效

的成果。计划职能就是使人们知道他

们被希望去实现的是什么，这样组织

整体的努力才有效。计划是管理最基

本的职能，也是管理的基本活动。计

划工作就像一座桥梁，尽管我们所处

的现实与预期目标有天壤之别，计划

工作能帮助我们实现预期的目标。计

划工作有以下特征。

1．目的性2．首位性3．普遍性4．效

率性5．创造性

（二）计划工作的程序

1．估量机会

虽然估量机会要在实际编制计划之前

进行，但是分析组织所处的外部环境

及组织的内部条件却是计划工作的真

正起到。

2．确定目标

在估量机会的基础上，计划工作的第

二步要确定整个组织的目标，以及每

个下属部门的目标。

3．拟定前提条件

计划工作的前提条件就是计划工作的

假设条件，也就是计划实施时的预期

环境。

4．拟定可供选择的方案

调查和设想可供选择的行动方案是计

划工作的第四步。

5．评价可供选择的方案

确定了各种可供选择的方案后，计划

工作的第五步就要根据计划目标和前

提来权衡各种因素，比较各个方案的

优点和缺点，对各个方案进行评价。

6．选择方案

选择方案是计划工作的关键一步，也

是决策的实质性阶段。

7．拟定派生计划

选择了方案，并不意味着计划工作的

完成，因为一个基本计划总是需要若

干个派生计划来支持，只有在完成派

生计划的基础上才可能完成基本计

划。

8．编制预算

预算是数字化了的计划，是企业各种

计划的综合反映，它实质上是资源的

分配计划。

（三）计划工作原理

1．限定因素原理2．灵活性原理3．承

诺原理4．改变航道原理

（四）计划工作的方法

1．滚动计划法 2．网络计划技术 3．投

入产出分析法

（一）决策的实质

决策就是组织为了解决一定的问题，

在两个以上可能方案中选择一个或几

个较为合理的，并把其付诸实施的过

程。在理解决策的实质时需要注意以

下几个关键点：

1．问题和目的

决策是针对某一具体问题而言的，也

就是说，决策并不是盲目的，而是有

针对性的，直接的目的就是要解决组

织面临的某些特殊问题。

2．有两个以上可能方案

即解决某一问题有不同的途径、方法，

可以“殊途同归”。

3．比较选忧

从不同角度，按不同标准来衡量每个方案的利弊，决策者运用自己的判断进行比较从而选出一个或几个在总体上较为合理、有效的方案予以实施。4．过程

决策不是一刹那的行为或想法，而是一个遇到问题——设计解决问题的各种方案——选择并实施方案的过程。（二）决策的程序

1．发现问题2．确定目标 3．拟定方案 4．分析、评估与优选5．慎重实施6．追踪决策

（三）影响有效决策的因素

1．把握问题的实质 2．决策的依据要充分3．选择比较满意的方案

（四）决策的方法

1．头脑风暴法 2．德尔菲法 3．模拟决策法 4．决策树法

（一）战略管理的产生

1．市场需求结构的变化，要求企业进行战略管理2．全球性竞争加剧，要求企业进行战略管理

3．企业将承担越来越多的社会责任，要求企业进行战略管理4．企业内部结构日趋复杂，要求企业进行战略管理（二）战略管理的原则

1．适应环境原则

企业战略管理要求企业重视与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。

2．全过程原则

为了成功地进行企业战略管理，必须将企业战略制定、战略评价与选择、战略实施、战略控制和反馈等看成是一个完整的过程来加以管理，进而充分提高这一过程的管理效果和效率，忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。

3．整体优化原则

成功的企业战略管理要求高层管理者将企业视为一个不可分割的整体进行管理，其目的是提高企业的整体优化程度，达成总体目标。4．全员参与原则

企业战略管理离不开中下层管理者和

全体员工的参与和支持。

5．反馈控制原则

（三）战略管理在现代管理中的价值

1．战略管理式现代企业在激烈的市场

竞争中立于不败之地的重要保障。

2．战略管理式保证现代企业目标管理

获得成功的重要措施。

3．战略管理式现代企业在社会信息

化、经济全球化背景下保持长期、稳

定和高速发展的必然选择。

4．战略管理式现代企业高层管理领导

者引领企业走向成功的重要管理方

略。

（一）组织的概念

其一，佑为一个实体，组织是为了达

到自身的目标而结合在一起的具有正

式关系的一群人。对于正式组织这种

关系是指人们正式的、有意形成的职

务和职位结构。第一，组织必须具目

标，组织都是为了达到自身的目标而

产生和存在的。第二，在组织中一同

工作的人们，必须程度某种职务：第

三，应对要求人们承担的职务进行刻

意的设计，要规定所需各项活动有人

去完成，并且确保各项活动协调一致，

使人们在集体中工作得顺利，有效率，

而且效率很高。

其二，组织是一个过程，主要指人们

为了达到目标而创造组织结构，为适

应环境的变化而维持和变革组织结

构，并使组织结构发挥作用的过程。

（二）组织工作的步骤

1．确定组织的目标；2.制定支柱性的

目标、政策和计划；3.明确为完成上

述目标、政策和计划所需的活动；4.

根据现有的人力和物力，并根据环境

采取使用人力和物力的最佳方法；5.

给各个组织的领导人授予要完成活动

必需的权利；6.通过职权关系和信息

流程，横向地、纵向地把各个组织联

系在一起。

（三）组织结构设计的原则

1．任务目标原则 2．分工与协作原则

3．命令统一原则4．管理幅度原则5．责

权利对等原则

6．集权与分权相结合的原则7．稳定

性与适应性相结合的原则8．效益原则

9．正确对待非正式组织的原则

（四）组织变革阻力的化解

1．选择好时机 2．明确从何处着手

3．弄清变革的范围和深度4．始终把

握组织变革的目标

（五）组织变革的主要技术方法

1．以组织的设计和战略为重点的变革

方法 2．以技术和任务为重点的变革

方法

（一）人力资源管理的含义

1．对人力资源外在要素——量的管理

凡社会化大生产都要求人力与物力

按比例合理配置，在生产过程中人力

与物力在价值量上的比例是客观存在

的。

对人力资源进行量的管理，就是根据

人力和物力及其变化，对人力进行恰

当的培训、组织和协调，使二者经常

保持最佳比例和有机的结合，使人和

物都充分发挥出最佳效应。

2．对人力资源内在要素——质的管理

质的管理是指人的心理和行为的管

理。就入的个体而言，主观能动性是

积极性和创造性基础，而入的思想、

心理活动和行为都是人的主观能动性

的表现。就人的群体而言，每一个个

体的主观能动性，并不一定都能形成

群体功能的最佳效应。因为这里有一

个内耗问题。只有群体在思想观念上

一致，在感情上融洽，在行动上协作，

才能使群体的功能等于或大于每一个

个体功能总和。对人力资源质的管理，

就是指采用现代化的科学方法，对人

的思想、心理和行为进行有效的管理

(包括对个体和群体的思想、心理、行

为的协调、控制与管理)，充分发挥人

的主观能动性，以达到组织目标。

（二）人员招聘的程序与方法

1．制定并落实招聘计划2．对应聘者

进行初选3．对初选合格者进行知识与

能力的考核

4．征询意见5．选定录用人员6．评价和反馈招聘效果

（三）人员培训工作的基本原则

1．培训必须制度化2．培训必须全员化3．培训必须与实用有机结合4．培训方式要多样化

（四）人员培训的方法

1．案例教育法2．管理对策演戏法3．工作轮换法4．访问讨论法5．角色扮演法

6．设置助理职务培训法7．专业知识和技能培训法

（五）用人的基本原则

1．量才使用原则2．挑战性工作原则3．公平合理的报酬原则4．精神激励与物质激励相结合原则

（一）领导的定义

1．领导者

领导者是实施领导的人，即权力和责任的承担者。领导者是指在社会共同活动中，在一定的职位体系中担任一定领导职务的个人或集体。所以，人们往往把领导者视同领导。

2．被领导者

被领导者是指在领导者的领导下，按照领导的意图，为实现组织目标，从事具体实践活动的个人或集团

3．领导环境

领导环境是指推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。

（二）经理角色理论

1．人际关系方面的角色

人际关系方面的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。

（1）挂名首脑。由于其为正式的权威，管理者是组织的象征·有责任和义务从事各种活动，如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致辞等；（2）领导者。负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。（3）联络者。负责同他所领

导的组织内外无数个个人和团体维持

关系，建立和发展一种特别的联系网

络，将组织与环境联结起来。

2．信息方面的角色

信息方面的角色是指所有的管理者在

某种程度上，都要从外部组织接受和

传递信息，而且还要从组织内部的某

些方面接受和传递信息。（1）监听者。

作为监听者，其角色是寻求信息，使

其能够了解组织内外环境的变化，找

出问题和机会。（2）传播者。将收集

到的信息传播给组织的成员；有些信

息是关于事实的信息；有些信息是关

于价值的信息，即某人有关“应该”

是什么的主观信息，目的是指导下属

正确决策。（3）发言人。作为正式的

权威，代表组织对外发布信息，以期

争取公众、利害关系人的理解与支持，

维护组织形象。

3．决策方面的角色

亨利·明茨伯格将决策制定分解为4

个方面的工作，形成了决策方面的4

种角色。（1）企业家。作为企业家，

管理者是组织中大多数可控变化的设

计者和发起者，即按其意志进行变革

的全部活动，包括发现利用各种机会，

促进组织的变革。（2）故障排除者。

企业家角色把注意力集中于可控的变

革，而故障排除者角色则处理非自愿

的情况及部分的非管理者所能控制的

变革，如对一件未能预料的事件，一

次危机或组织冲突的处理和解决。（3）

资源分配者。资源分配是组织战略制

定的核心，战略是由重要的组织资源

的选择决定的。作为正式权威，管理

者必须进行资源分配，这里所说的资

源包括时间、金钱、物质材料、人力

及信誉。所谓资源分配主要是安排时

间、安排工作、批准行动等。（4）谈

判者。代表组织与相关组织和人士进

行协商和谈判，进行资源的交易。

（三）领导者影响力的构成

1．权力影响力 2．非权力性影响力

3．权力影响力与非权力影响力的关系

（四）领导权变理论

1．领导行为连续带模式 2．费德勒的

权变模式 3．通路——目标模式

4．领导——参与模型5．不成熟——

成熟理论6．领导生命周期理论

（一）激励的概念

激励是指激发人的行动动机的心理过

程，是一个不断朝着期望的目标前进

的循环的动态过程。简言之，就是在

工作中调动人的积极性的过程。

1．激励是一个过程2．激励过程受内

外因素的制约 3．激励具有实效性

（二）激励的本质

激励的本质是双赢，就是让激励的主

体和激励对象能实现双赢，这种激励

才是比较有效的。

1．激励是组织的需要2．激励是管理

者的需要3．激励是个人的需要

（三）激励的过程

1．需要2．动机3．行为

（四）动机

1．动机的概念

动机是为实现一定目的而行动的原

因。动机是个体的内在过程，行为时

这种内在过程的表现。人从事任何活

动都有一定的原因，这个原因就是人

的行为动机，动机可以是有意识的，

也可能是无意识的。

2．动机产生的条件

（1）内在条件（2）外在条件

（五）动机的功能

1．引发和始动性功能2．方向和目标

性功能3．强化和激励性功能

（六）内容型激励理论

1．马斯洛需要层次理论 2．赫茨伯格

双因素理论 3．奥德弗ERG理论

（一）沟通过程

沟通的过程就是发送者通过一定的渠

道把有一定内容的信息传递给接收者

的过程。

1．形成思想 2．编码 3．媒体4．接

收5．反馈

（二）沟通的类型

1．口头沟通2．书面沟通 3．非语言

沟通4．电子媒介

（三）信息沟通的障碍

1．由信息发送者造成的障碍 2．信息传递中造成的障碍 3．由信息接收者造成的障碍

4．人际关系对信息沟通的障碍5．过量的信息造成的障碍

（四）克服信息沟通中的障碍

1．信息发送者必须对想要传递的信息由清晰的想法，要有认真的准备和明确的目的性，并制定实现预期目的的计划。

2．在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递中的失真。

3．有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。

4．通过建立特别委员会、召开定期会议等方式，形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息沟通。5．利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍。

（一）群体的定义

群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。组织、群体和个体是不可分割的整体。人们在群体中可以获得以下需要的满足。

1．安全需要2．情感需要 3．尊重和认同的需要4．完成任务的需要

（二）群体的作用

1.群体对组织的作用

群体是保证组织目标得以实现的中坚力量；是推动组织发展的原动力；是组织职能部门相互联系的纽带；是解决组织问题的一种有效办法；能够推动复杂决策的完成；是促使成员社会化或对其进行培训的媒介；是组织社会形象的传播工具。

2．群体对个体的作用

群体是满足成员个体需要的基本手段；是人们产生、加强和巩固认同感以维护自尊的基本手段；是确立和检验社会现实的基本手段；是减弱人们不安、焦虑和软弱感的基本手段；是其成员用来解决问题、完成任务的一

种途径。

（三）群体发展阶段

1．形成2．震荡3．规范化4．执行任

务5．终止阶段

（四）群体中的角色

1．自我中心角色 2．任务角色3．维

护角色

（五）群体规范

1．群体规范的作用2．群体规范的类

型3．群体规范的形成4．影响群体规

范形成的主要心理因素5．群体规范分

析法

（六）团队精神功能

1．目标导向功能 2．凝聚功能 3．激

励功能4．控制功能

（一）控制的特点

“控制”一词最初来源于希腊语“掌

舵术”，意思是指领航者通过发指令将

偏离航线的船只拉回到正常的航道上

来。由此说明，维持朝向目的地的航

向，或者说维持达到目标的正确行动

路线，是控制概念的最核心含义。所

谓控制，从其最传统的意义方面来说，

就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量

所取得的成果，并纠正所发生的偏差，

以确保计划目标的实现。但从广义的

角度来理解，控制作实际上应包括纠

正偏差和修改标准这两方面的内容。

引致控制标准和目标发生调整的行

动，简称之为“调适”，应该是现代意

义上企业控制工作的有机组成部分。

基于这种认识，管理中的控制职能可

宽泛地定义为：由管理人员对组织实

际运行是否符合预定的目标进行测

定，并采取措施确保组织目标实现的

过程。控制在管理中的作用主要表现

在两个方面：一方面起检验作用，它

检验各项工作是否按预定计划进行，

同时也检验计划的正确性和合理性；

另一方面起调整作用，它调整行动或

计划，使二者相吻合。控制的特点如

下。

1．管理控制具有整体性

整体性包含两层含义：①管理控制是

组织全体成员的职责，完成计划是组

织全体成员的共同职责，参与管理控

制是全体成员的共同任务；②控制对

象是组织的各个方面。组织各个方面

的协调平衡需要对组织的各个方面进

行有效的控制。

2．管理控制具有动态性

管理控制是在有机的组织中进行的，

其内外环境不断地发生变化，决定了

控制标准和方法不可能固定不变。

3．管理控制是对人的控制和由人执行

的控制

管理控制是保证工作按计划进行并实

现组织目标的管理活动，在这个过程，

人一直都是是活动的主体，因此，管

理控制首先是对人的控制，自然也是

由人来执行的控制。

4．管理控制是提高员工能力的重要手

段

控制不仅仅是监督，更重要的是指导

和帮助。管理者可以制定纠正偏差的

计划，但是这个计划要靠员工去实施，

只有当员工认识到纠正偏差的必要性

并具备纠正偏差的能力时，偏差才会

被纠正，控制的目的才会真正得以实

现。所以，通过控制工作，管理者可

以帮助员工分析产生偏差的原因，端

正员工的工作态度，指导他们纠正偏

差，由此提高员工的自我控制能力。

（二）控制的基本过程

1．确定标准 2．衡量绩效 3．纠正偏

差

（一）组织文化的特征

1．实践性2．独特性 3．可塑性4．综

合性

（二）组织文化的功能

1．组织文化的导向功能 2．组织文化

的约束功能3．组织文化的凝聚功能

4．组织文化的激励功能5．组织文化

的辐射功能

（三）组织文化的结构

1．精神层2．制度层 3．物质层

（四）制约组织文化建设的因素

1．经济体制 2．政治体制 3．社会文

化 4．科学技术与生产力发展水平

5．行业技术经济特点

6．组织所在的地理位置7．组织基本员工的特点8．组织的历史传统（五）组织文化建设的步骤

1．研究树立阶段 2．培育与强化阶段3．分析评价阶段4．确定与巩固阶段5．跟踪反馈阶段

（六）建设组织文化的方法

1．示范法 2．激励法 3．感染法4．自我教育法5．灌输法6．引导法

（一）管理创新的内容

1．目标创新2．技术创新（1）要素创新（2）要素组合方法的创新（3）产品创新

3．制度创新4．组织结构的创新5．环境创新

（二）管理创新的过程

1．寻找机会

创新是对原有秩序的破坏。因为原有秩序内部存在了某种不协调的现象，这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁，创新活动正是从发现和利用旧秩序内部

的这些不协调现象开始的，不协调为

创新提供了契机。旧秩序中的不协调

既可存在于系统的内部，也可产生于

对系统有影响的外部。可能成为系统

外部创新契机变化的因素主要有技术

的变化、人口的变化、宏观经济环境

的变化、文化与价值观念的转变等。

就系统内部来说，引发创新的不协调

现象主要有：生产经营中的瓶颈影响

了劳动生产率的提高；企业意外的成

功和失败等。企业的创新，往往是从

密切地注视、系统地分析社会经济组

织在运行过程中的出现的不协调现象

开始的。

2．提出构想

在观察到不协调现象产生以后，还要

透过现象究其原因，并根据上述分析

来预测不协调的未来变化趋势，估计

它们可能给组织带来的积极或消极后

果，并在此基础上，努力利用机会或

将威胁转变为机会，提出多种解决问

题、消除不协调、使系统在更高层次

实现平衡的创新构想。

3．迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。

提出的构想可能还不完善，但这种并

非十全十美的构想必须立即付诸行动

才有意义。一味追求完美，可能坐失

良机，把创新的机会白白地送给竞争

对手。创新的构想只有在不断地尝试

中才能逐渐完善，企业只有迅速地行

动才能有效地利用“不协调”提供的

机会。

4．坚持不懈

构想经过尝试才能成熟，而尝试是有

风险的。创新的过程是不断尝试、不

断失败、不断提高的过程。因此，创

新者在开始行动以后，为取得最终的

成功，必须坚定不移地继续下去，绝

不能半途而废，否则便会前功尽弃，

要在创新中坚持下去，创新者必须有

足够的自信心，较强的忍耐力，能正

确对待尝试过程中出现的失败。

1、中日合资洁丽日用化工公司

分析：

（1）有三种可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。

方法3：寻找机会脱售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。

Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。

Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。

弊：Ⅰ．投资金额较大。

Ⅱ．日方态度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。

弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。

（3）建议：

采用方案二，接受小股东的退股请求。

案例：大明服装厂厂长的领导行为

大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份

开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。

问题：

1.平均奖与献计奖有什么不同

2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。

1. 平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。

2. 服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。

6、贾厂长的领导行为

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向（ A ）

A 经济人假设理论

B 社会人假设理论

C 自我实现人假设理论

D 复杂人假设理论

2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服（ D ）

A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定

B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信

D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型（ B ）

A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式

4、利克特的领导行为理论被称为（ C ）

A．连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论

5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素（ B ）

A．原型启发 B．心理定式C．功能固着 D．发散思维

问题：

1、贾厂长为何会作出案例中的决定运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象

1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ C ）

A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制

2、王厂长上任后，该厂是按( C )划分部门的。

A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业

3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( A )。

A. 5层，3～9人 B．4层，6～8人

C．3层，5～9人 D．6层，4～8人

4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。

A．工作不负责任，随便授权

B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策

C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权

5、王厂长实现分权的途径是（ C ）。

A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对

6、王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。

A．王厂长独断专行

B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合

C．王厂长在选配人员时，注意因材施用

D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好

5．新港船厂的成功首先是以为( A )。

A. 管理制度的现代化B．人员文化素质高

C．王厂长管理水平高 D．新港船厂技术先进

6、思考王厂长的领导作风

按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是99型的，即团队式的管理风格。

案例：齐山市帐篷厂的选举风波

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，

很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举风波

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

选择题

1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）

A. 压榨式集权领导

B. 仁慈的集权领导

C. 协商的民主领导

D. 参与的民主领导

2. 发生这种事件的主要原因在于（D）

A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用

B. 中国的国有企业职工被惯坏了

C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果

D. 组织内的沟通不充分

3. 发生这种事件说明（C）

A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.

B. 所谓民主选举根本没有必要

C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的

D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.

4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）

A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.

D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.

5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动（A，D）

A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B. 放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C. 要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.

D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人

案例分析内容与要求

启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

案例：爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小

便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾

D．李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得（ D ）

A．小花B．李明C．威恩D．马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法（ A ）

A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者

C．鼓励竞争 D．重新编组

4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系（ B ）

A．平等的原则 B．竞争的原则

C．互利的原则 D．相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容（ ABC ）

A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识

C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义

用群体冲突理论来分析：

（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。

（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。

（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。

1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么

小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。

2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行

威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。

3．本案例对如何处理人际关系有何启发

改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。

一、案例选择题（共40分）

（一）创新先锋3M公司

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，着名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。......

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1．3M公司文化的核心的价值观是(ABC)。

A. 坚持不懈，从败中学习，发挥好主意的威力

B. 具有好奇心，耐心，合作小组

C. 事必躬亲的管理风格，个人主观能动性

D. 遇挫而散

3．3M公司的经营战略主要是(C)。

A. 多元化经管战略

B. 专业化经首战略

C. 本土化战略D．无法确定

4．利贴便条和斯可佳牌织物保护别等产品的发明说明创新可以来源于(D)。

A. 企业内外的不协调

B. 行业和市场的变化

C. 过程改进的需要

D. 意外的成功或失败

5．从3M公司的发展情况来着，你认为该公司采用的组织结构形式是(C)。

A. 直线制

B. 职能制

C. 孵化性分散经营形式

D. 事业部制

（二）爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。....

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾D．李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得（ D ）

A．小花B．李明C．威恩D．马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法（ A ）

A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者 C．鼓励竞争D．重新编组

4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系（ B ）

A．平等的原则B．竞争的原则 C．互利的原则 D．相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容（ ABC ）

A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识 C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义

二、案例分析题（每小问10分，共60分）

（一）摩托罗拉的员工培训

摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。......

根据上面的案例，请回答下面的问题：

1．培训需求分析的方法有哪几种分别适用于组织中哪类员工培训的需要

2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法

3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的具体是如何操作的

答：1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求分析，前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位变化等原因需要进行的培训。

2．该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。

（1）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

（2）学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

（3）行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，

就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

（4）成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。

（二）艾琳化妆品公司

艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。当她离开这家大公司之后，便开始经营她自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。以下是她所采取的步骤：......

根据上面的案例，请回答下列问题：

1.分析艾琳化妆品公司的管理模式

2.企业生产销售计划是怎样实施的

3.公司下一步发展面临什么样的问题

答：1．企业由小到大发展最重要的问题就是管理模式，艾琳创业时更多钓考虑的是资金、技术和市场，而对企业管理者考虑不够。2．企业生产销售计划是怎样实施有人实施，但无权责利的有机结合，没有调动管理者的积极性，从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。

3．通过本案例可以使大家明白在实践中是高层领导人重要还是中层管理者更重要而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。

案例分析（复习指导）

案例一：

贾厂长的领导行为

甲炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。......................

（1）改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作积极性，贾厂长到任后取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观有哪种倾向（B）

A.经纪人假设

B.社会人假设

C.自我实现人假设

D.复杂人假设

（2）如果你是贾厂长，你你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导威信又使员工心服口服（D）

A.退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定

B.恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C.执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信

D.马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

案例二：

1.组织岗位设计中工作分析的案例

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把撒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是说明书里并没有包括清扫的条文。......

答：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决有何建议

对服务工应该表扬

对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机场周围，他到底是有意的，还是无意的在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

（2）如何防止类似意见分析的重复发生

对车间主人来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那么该怎么办应应对说明书进行修改，对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染的话，应该担负一定的清洁责任，发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处

要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。

案例三

前景内燃机公司的激励问题

前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。......

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1.针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种，你认为哪个看法更可取（D）

A.由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质

B.为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行。

C.在生产过程中的每个工序都由检验员进行检验，及早发现问题，及早解决。

D.根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手

2.从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于一种什么因素（B）

A.保健因素

B.激励因素

C.改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素

D.信息不足以作出判断

3.在实行人本管理时要求以激励为主要方式，主要采用什么来对员工进行刺激（A）

A.外部诱因

B.内部诱因

C.物质诱因

D.精神诱因

4.工人对新计划表示极大的不满，这属于什么激励因素（A）

A.保健因素

B.激励因素

C.不和谐因素

D.不稳定因素

案例四

大学生田野买书的案例

天也是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多..............

根据上面的案例，请回答下面的问题

1.从案例这一事件中，对该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城负责人，营业员始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗为什么

2.如果你是该书城的负责人，对田野的退书要求，你该怎样处理

3.针对案例中的情况，若是运用权变管理思想，你该当如何

参考答案：

1.规章制度究其本质而言，是一种管理手段、任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而致组织的目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，事成营业员，负责人在任何情况下按照规章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当成目的，因此其做法是错误的。

2.对于规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办事，在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，主人公田野所购书缺40页之多，一因为该书脱销，在无法调换的情况下要求退书，他退书的目的和书城制定该规章的目的是一致的，即都是为了维护消费者的合法、合理利益。该情况属于违反规章的目的与确立规章的目的一致，在这种特殊情况下，书城负责人应按照目标有利原则进行处理，对田野的退书要求给予妥善解决。在此特殊情况下，规章制度可以破例，但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城退换书的相关规定，如可以考虑在规章制度中将所有可能出现的特殊情况列出来，以便指导员工妥善运用。

3.所谓权变管理思想，就是要根据变化了的不同的环境条件，有效地运用不同的管理法则来取得实际效果的一种管理理论。对于这一案例来说，针对田野的退书要求，该书城的负责人应该具体问题灵活解决，不应该用僵化的规章制度的死条条框框来束缚自己的手脚，而应按照目标有利原则进行处理，对田野的退书要求给予妥善解决，这样既能维护消费者和合法、合理利益，又能维护的提升企业的形象与声誉。案例五：

鼎力建筑公司的案例

鼎力建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程......

思考题：

1.分析公司出现的主要问题及原因

2.胡经理应怎样解决公司的“元老”问题

3.解决公司问题要在哪儿几方面着手

分析参考：1.公司主要是管理上的问题。2.解决元老问题有多种方案，可并行。3.突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等。

案例九

重庆市燕祥医药有限公司冲突管理的案例

重庆市燕祥医药有限公司（以下简称“燕祥”公司）是一家专门从事医药代理业务的销售公司，2009年10月8日，燕祥公司与陕西东方制药有限公司......

根据上面的案例，请回答下面的问题

1.燕祥公司和东方制药之间的冲突对企业来说都是有害的吗为什么

2.黎经理对于解决冲突的方法是否及时得力为什么

3.本案例中的冲突管理是否形成了双赢局面为什么

参考答案：

1.冲突可以理解为二个以上的行为主体在特定问题目标不一致，看法不相同或意见分析而产生的相互矛盾，排斥，对抗的一种态势。燕祥公司和东方制药最为买卖双方，从本质上讲，双方的立场是属于对立的，为了自身的利益，冲突就在所难免。这也符合管理学中对于冲突理论的描述。

在20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存在是管理不善的结果。近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，其存在对组织的运行和被认为是任何组织都不可避免的，其存在对组织的运行和发展具有重要的影响。有的影响时积极的、具有建设性的，有的影响则具有明显的破坏性。如何发挥冲突的建设性作用，避免冲突的破坏性作用，依赖于冲突管理策略的有效选择。

本案例中燕祥公司和东方制药通过这次冲突，解决了潜在的矛盾，密切了合作关系，正是冲突具有建设性作用的一个例证，也是企业冲突管理的成功例证。

2.组织冲突产生的具体原因多种多样，本案例冲突的产生是经销商与供应商之间的常见冲突，即利益分配引起的冲突，是人类社会最古老、最根本的冲突之一。

根据具体的情况，依据管理冲突的三个步骤，即：诊断冲突、分析冲突、敢于冲突三阶段。黎经理在第一时间对于东方制药的错误做法提出异议，并主动联络对方销售经理寻求解决冲突途径的做法无疑是相当及时和必要的。

黎经理在于东方制药赵经理协商解决争端的过程中，十分注意解决问题的方法的恰当性。首先，在函告对方时，依据合同明确指出对方的问题，指出一意孤行的严重后果，同时也充分表达了燕祥公司解决冲突的诚意。

在面谈协调过程中，注意信息的收集和利用，充分体现了信息沟通的明确性原则：即所用的语言好信息传递方式必须能被接受者所理解。根据双方合作的经验指出双方继续合作的必要性和利益之所在，根据东方制药重庆招商的具体现状，站在对方的角度上考虑问题，指出双方进一步合作的可能性及对双方的好处。

黎经理对冲突的管理措施，既解决了问题，有促进了双方的进一步合作，是及时得力的。

3.所谓双赢，是指企业之间团结合作，在竞争中共同创造价值，才能在现代经济条件下共同取得前所未有的盈利能力与市场竞争力。

本案例中的冲突管理形成了双赢局面。经销商与供货厂商之间经常出现的矛盾就是针对供货价格出现的冲突，这个时候有多种解决方法可供参考，协调解决和强制解决是常见的方法。在本案例中，依据合同燕祥公司是完全占理的一方，但在这种情况下，燕祥公司并未采用强制性措施，二是依据双方合作的具体情况，在仔细分析了东方制药公司的市场营销策略基础上，提出了技能解决现有冲突的方法，协调解决问题，有通过相关的措施进一步促进双方的合作，达到了双赢的局面。

双赢强调的是双方利益兼顾，现代企业管理的实践证明，和谐与竞争的统一才是企业经营的最高境界。可以说，双赢局面是企业冲突管理的核心目标之一。

案例六

给海外子公司选拔主管的案例

刘总是北京某全民所有制企业董事长，毕业于西安某着名的军事学校，毕业后进入国家科研机构，一种从事科学技术研发........

根据上面的案例，请回答下面的问题

1.刘总在第一场选择海外经理人的决策过程存在哪些问题

2.在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩

3.分析一下海外经理人的选择标准是什么从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会

参考答案：

1.刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。（1）过于相信自己的经验判断在人事决策上的作用，刘总的思路源于其认识的局限，他墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。队总认为自己当初是因为有技术才走到今天，这种所谓的“经验”使其思维离开正道偏向另外一个方向，正是这个“经验”导致他产生了错误的决策。殊不知，企业的经营环境发生了变化，在墨守陈规，必然会导致决策的失误。（2）缺乏有效、科学的人才选择方法，管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总L去出任海外经理人一职。事实上，海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的管理工作，管理工作需要相应的管理知识和技能，突出表现在要有沟通和协调能力，以及适应海外工作环境的能力。副总L不善于沟通，性格内向，没有海外管理经验，对外海工作环境的适应能力较弱，副总L更适合做一名技术骨干，在其本职岗位上才能发挥出色。作为领导者的刘总不能随着自己的意愿而随意的任用员工，应该“”知人善用，用人唯贤“，只有这样才能得到员工的信任和理解，才能使员工有归属感和责任心。

管理既是一种科学，又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要根据自己的判断还要结合科学的程序进行，做到公开竞选，公平竞争，只有这样才能保证决策的有效性。

2.在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩

（1）优秀管理者的必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者善于与上级沟通，另一方面管理者还必须重视与部署沟通。良好的沟通能够增加彼此的了解，产生认同感，使工作顺利开展，有利于收集信息，化解矛盾和冲突，建设良性组织氛围。加强企业内部的沟通管理，既可以是管理层工作更加轻松，也可以使普通员工提高工作效率，因此每一个海外经理人都应该从战略意义上重视沟通！

副总L性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派海外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，下属很多技术人

员对他极为不满，由于缺少和员工之间的沟通，造成工作滞留，员工对工作失去了积极性，功过效率低下。

副总H精明能干，果断善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力，与刘总在工作上积极主动配合。经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从来不用领导的口气和任何员工谈话，切实解决员工的实际问题等等，这些努力使其在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围。

（2）对于海外环境的适应能力是选派海外经理不可忽视的因素。在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存保持持续旺盛的生命力，关键在于要有很强的环境适应能力。因此，作为海外经理人来说，他必须克服这个困难，努力去熟悉海外的经营环境，其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化。

副总L对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境，在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识浅薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀。

副总H曾在海外工作的经历使其对管理海外子公司有了一定的认识和经验积累，它能够积极主动地去适应当地的不同的文化环境，采取了一些积极的措施，例如，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”；从东道国招聘人才，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等。

经过副总H的努力，他在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的效益呈明显上升趋势。

3.合格的国际企业管理经理人应具备以下特征：

（1）有过硬的业务能力与管理技术水平

首先，经理们在国内经营管理时，可以得到上级的指导和各面专家的帮助；在国外由于时间，空间，人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会。他们在业务上过硬，在子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。

（2）对文化差异的敏感性和适应性强

中国有句古话，“十里不同俗”。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下级为普通的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。对于海外经理人来说，面临文化差异，进行不恰当的跨文化选择及认同、错误的跨文化理解将会导致文化冲突。因此文化差异是影响跨国经营管理成败的关键性因素。

海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。

海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。

因此，作为海外经理人，对于这种文化上的差异，应有十分敏感的反应。西方学者调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。“大约有35%-45%的跨国公司企业是以失败而告终的，其中大约有30%是由于技术，资金、政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引发的”海外经理人不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。

（3）语言及人际交往的能力出众

做为海外经理人，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，如果在东道国只作短暂的停留，即使不懂当地语言可以借助翻译也能出色的完成任务。他们要在东道国长期停留，必须与不同文化背景的人们建立起良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。同时，交往的能力也是国际企业海外经理人必须具备的一个重要素质，他是指海外经理人必须善于同来自于不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系，他们不仅要精通当地的语言，还要熟悉当地的生活习惯，社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且没有民族倾向，不以本民族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。

（4）责任感和使命感强

作为海外经理人必须为总公司独立的负责某项工作，全心全意的为总公司服务，必须具备高度的责任心和使命感。

（5）个人因素顾虑少

除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄，性别及个人性格等。这些都会影响到海外经理工作的顺利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的。

我们从这个案例中得到了深刻的体会，对海外子公司经理人的选拔应根据岗位的性质及要求，确定海外经理人的选拔标准，并运用科学、合理的选拔程序，公开、公正、公平的选被管理人员进行多方面的考察。那种仅凭经验和直觉判断就决定人才使用的方法已不能适应当今社会的发展需要，在选择海外经理人的时候，可以采用公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评等方法，层层筛选，只有这样才能使人才不至于埋没，发挥出最大的效益，做到人尽其才，确保候选人素质条件与岗位的适应性。

对于跨国公司来讲，征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，具有一定的管理能力，但在海外环境中，沟通能力和对海外文化环境的适应能力显得尤为重要。他们要和来自于不同国家，不同文化的人打交道，沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带，对于海外文化的适应能力强的海外经理人能够降低了企业由于文化差异产生的各种交易成本。

总之，一位能胜任国际企业管理的经理必须不仅了解本公司组织结构和要求，而且能精通所在国的文化风俗，并且具有较高的管理技能和沟通能力。一位成功的海外经理，应能因地制宜，在本公司总部的意愿和所在国当地的条件之间取得协调和平衡。

《管理案例分析》案例题库

案例1

海尔“赛马不相马”

1995年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职丁主任大惑不解。......

思考题

1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题

2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待全面评价海尔的人员管理思路。

3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。

主要是启发学生思考（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。

本案例的分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。

案例2

齐山市帐篷厂的选举风波

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，......

思考题

1、你是怎样评价王展志的领导作风

2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价

3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波

4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动

案例分析内容与要求

本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。

启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

案例3

一个老总，两个助手

大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。......

思考题：

1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议

2．分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案

3．这两种建议各是基于什么样的背景根源有无片面之处如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之日的

案例分析内容与要求

本案例分析目的：本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的分析，使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。提高学生管理活动中的实际操作能力。

启发学生思考要点：（1）改革是改观念还是改制度；（2）领导有职权是否一定就有能力；（3）领导才能在什么情况下可以有效发挥。

本案例的分析路径：（1）从内容来看，两个改革方案都有可取之处，但刘助理的方案更可行。企业改制是必由之路，但怎样走得通却十分

重要。（2）两个人的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同。（3）如果能将两个方案结合起来更好些，刘助理的方案主要是正面激励，王助理的方案是负面激励。

案例4

戴尔公司

IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元。在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。...... 思考题：

1、戴尔的直销模式的管理特点

2、戴尔计算机公司的零库存管理是什么

3、戴尔直销模式的直销、零库存和与客户结盟，三者之间有什么必然的联系，为什么

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析，使学生进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义，改变传统观念。

启发学生思考的要点：（1）是生产决定销售还是销售决定生产（2）怎样实现零库存（3）怎样通过客户关系管理实现客户价值增值

本案例的分析路径：（1）直销流程与管理将客户放在核心地位。（2）按单生产实现零库存。（3）坚持以客户为核心的理念，通过与客户结盟实现直销和零库存。

案例5

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼。......

思考题：

1、分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）

2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题

3、解决公司问题要在哪几方面着手

案例分析内容与要求

本案例分析目的：了解企业实际运行的情况，增强学生解决实际问题的能力。

启发学生思考要点：（1）由小到大公司成长的瓶颈是什么（2）能创业的人是否也能守业（3）公司的战略目标是什么

本案例分析路径：（1）公司主要是管理上的问题。（2）解决元老问题有多种方案，可并行。（3）突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等。

案例6

李科长的烦恼

李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。......

思考题：

1、你认为谁胜任厂技术科科长的工作

2、如果李平担任厂技术科科长的工作怎样打开工作局面

3、如果李平抓新产品开发工作，应采取哪些有效措施

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对企业实际运行中人际关系的分析，增强学生的领导能力。

启发学生思考要点：（1）选拔领导者的标准是什么（2）领导者的职权能力是怎样发挥的（3）领导者与被领导者的关系是什么

本案例分析路径：（1）三人都有当科长的条件，关键取决于企业人际背景。（2）李平缺少人际协调技能必须加强。（3）增强职权支持背景。案例7

韦尔奇对通用电器公司的改造

当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。......

思考题:

1、韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点

2、组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用

3、韦尔奇的个人魅力是什么

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对企业实际运行中相关信息的分析，增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力。

启发学生思考要点：（1）组织模式转变的条件是什么（2）领导者在其中起什么作用（3）大公司组织是否一定要扁平化

本案例分析路径：（1）高耸式的组织模式转变为扁平化组织模式。（2）大公司可以像小公司一样灵活面对市场。（3）通用的改革需要韦尔奇这样的领袖人物。

案例8

康柏计算机公司

康柏计算机公司是近几十年来发展最快的公司，在它成立还不到四年的时间里，就登上了“财富”杂志的500强之列。康柏公司创立之初有很多构想，在他们开始生产与IBM和PC机相兼容的个人电脑之前，他们曾考虑过许多不同的事业，包括开设一家墨西哥餐馆以及销售一种能帮助人们寻找丢失钥匙的电子装置。......

思考题：

1、康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的

2、康柏公司的战略管理有什么特色

3、技术创新是康柏公司的核心优势吗

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定要素。

启发学生思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么（2）促使公司快速成长的关键要素是什么（3）快速成长公司是否也有成长的阶段性

本案例分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。（2）以创新开拓市场空间。（3）技术领先是该公司的核心优势。

案例9

通用的组织结构创新

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，却不予采纳。到了1920—1921年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程，而且一直持续了十年。......

思考题：

1、通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的

2、其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的

3、直线制向事业部制转变的条件是什么

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的。

启发学生思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么（2）组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长（3）组织模式变革需要哪些条件

本案例分析路径：（1）战略目标为战略管理指明方向，战略管理实施保证战略目标实现。（2）企业发展的不同阶段，特别是成长较快时，组织模式的及时变革是非常重要的。（3）直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化。

案例10

第二机器制造厂的生产计划

第二机器制造厂是生产矿山机械的中型国有企业，在过去高度计划经济管理体制下，企业生产经营有国家统一规定，企业有稳定的外部环境，企业的计划工作主要是编制生产计划与国家计划衔接，并以生产计划为中心编制销售、财务、技术等专业计划，企业计划的准确性和可执行性都较高。......

思考题：

1、企业的计划模式如何适应市场形式的变化

2、怎样有效发挥计划的职能

3、计划与市场变化怎样有效结合

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的内部计划流程分析，了解通企业计划制定与实施的条件与程序以及中国转轨时期计划职能作用的发挥。启发学生思考要点：（1）计划职能在公司的作用是什么（2）计划目标与管理模式怎样结合保证生产有序化（3）计划工作转变需要哪些条件

本案例分析路径：（1）计划经济条件下的计划工作一定要转变为市场经济条件下的计划职能。（2）计划职能的有效发挥与计划制定的科学性、计划实施中的监督与控制要有机结合。（3）计划的弹性是十分重要的，决定了计划与市场需要结合。

案例11

苹果电脑公司

苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连

败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了着名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能够再显神威，带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果公司的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。利奥不但没有将苹果公司来出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4—6月的3个月中，苹果就亏损7000万美元。季度业绩一公布，该公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。......

思考题：

1、苹果公司陷入困境的根本原因是什么

2、为什么说乔布斯是苹果公司的精神领袖乔布斯靠什么能拯救苹果公司

3、苹果公司与微软联手是一种什么样的战略模式

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的发展状况的分析，了解苹果公司在其成长中的危机以及企业渡过危机的战略举措。

启发学生思考要点：（1）怎样理解企业发展的辉煌与衰落之间的关系（2）在企业成长过程中，企业领导人的作用是什么（3）企业选择的战略模式与领导人之间的关系是什么

本案例分析路径：（1）苹果公司陷入困境的根本原因是企业领导人战略选择失误。（2）如果企业是以某一领导人为主创立并成长的，那么，其领军人物一定是其领袖。（3）苹果公司与微软联手是一种强强联手，不论是在声势上还是实质上都是双赢。

案例12

英特尔公司

与IBM、微软和苹果公司齐名的英特尔公司，是当今个人计算机市场的主要角逐者之一。英特尔公司发明了个人计算机的大脑——微处理器，目前，它在世界市场的占有率为75%。这项发明及其精心的设计，使英特尔公司成为世界上最成功的公司之一。1996年，该公司的年度销售额是280亿美元，年度营业收益是52亿美元。......

思考题：

1、请你总结英特尔公司的管理特点（四点以上）

2、请解释“工作第一，个人电脑只是个工具”这两句话

3、英特尔公司的管理风格是与总裁风格更接近，还是与公司特点更接近你最欣赏其管理特点中的哪一点

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司管理模式的分析，了解英特尔公司管理特点与其对其他企业的借鉴意义。

启发学生思考要点：（1）什么是“以人为本”的管理（2）“经济人”和“社会人”的管理模式的区别是什么（3）人本管理是集体管理吗本案例分析路径：（1）英特尔公司的管理的核心点是“以人为本”。（2）电脑只是个人工作的工具，一定要跳出电脑来看这一事物。（3）英特尔公司的管理风格是总裁风格，也集中体现了公司特点。

案例15

皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍版定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一位经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

思考题：

1、皮尔·卡丹的领导风格有什么特点

2、企业应该聘用什么样的人

3、人的领导才能是天生的吗

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对皮尔·卡丹的个人领导风格分析，提高学生对领导科学与管理艺术的认识，以期增强学生的导协调能力。

启发学生思考要点：（1）优秀的领导者应该是什么样的人（2）企业领导者应有哪些领导职权（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人

本案例的分析路径：（1）优秀的领导者应拥有非凡的影响力和人格魅力，皮尔·卡丹就是这样的人。（2）企业领导者应该聘用有能力的人，但如果外界环境不能保证人的诚信，还是应任用你信任的人。（3）领导者的领导才能有很大程度上是天生的。

案例16

年轻人辞职引发的风波

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。

对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了……这些议论引起了公司总经理的注

意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。思考题：

1、企业怎样留住优秀的人才

2、这样的企业能进行薪酬改革吗

3、对人的激励除了薪酬以外还有什么

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对青年人就业选择的模拟分析，使学生了解和掌握激励理论在企业管理中的运用以及相关的变量因素。

启发学生思考要点：（1）高层员工和普通员工在企业追求什么（2）企业在留住优秀员工上需要创造什么样的环境（3）激励有哪些方法本案例分析路径：（1）企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。（2）薪酬改革不是一个鼓励问题，而是涉及企业方方面面，特别是观念的转变。（3）企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等。案例17

围绕核心竞争力的管理变革

——日产公司由衰落走向兴盛

日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。......

思考题：

1、你认为卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，还是市场开发上

2、卡洛斯对日产的改革日本人可以做吗为什么

3、日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对日产公司的起死回生，使学生了解企业发展一波三折，特别是研究企业从逆境走出的成功经验。

启发学生思考要点：（1）公司的不断成长靠什么（2）基于不同的管理文化对公司发展的影响至关重要吗（3）企业战略模式变革需要哪些条件

本案例分析路径：（1）卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，一个企业成功开发一个市场，一个产品很容易做到，但不容易持久发展，因为管理跟不上。（2）卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到，因为文化的影响是根深蒂固的。（3）日产公司再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义非常大，特别是国企改革就能走出成功之路。

案例18

“铱星”的陨落

铱星是什么

铱星是卫星全球移动通信系统的简称，是由美国摩托罗拉公司设计、研制的。它实际是由众多卫星构成的移动通信网，原计划设计7条卫星运行轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，由77颗低轨卫星组成一个完整的卫星移动通信的星座系统。由于他们就像元素周期表中铱元素（Ir）原子核外的77电子围绕其运转一样，所以被命名为“铱星”。后计算证实设置6条卫星运行轨道就能够满足技术性能要求，改为绕地球的66颗卫星构成。这一超级通讯网络，使铱星系统用户可以不依赖地面网而在地球上任何“能见到天的地方”用卫星手持电话直接通信。......

思考题：

1、你同意文中所讲的，铱星公司的失败有多层面的因素吗什么样的公司会面临这样的困境

2、企业靠不断开发新产品来维持它的生存，但新产品开发的失败率又非常高，怎样解决这一问题

3、你认为铱星公司可以在企业发展中避免失败吗

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对铱星公司失败案例的分析，使学生了解企业兴衰成败的原因，有些企业失败的经验借鉴是经典的。

启发学生思考要点：（1）技术公司的失败就是源于产品和技术的开发问题吗（2）高科技公司成功的关键要素是什么（3）高科技企业与其他企业相比的特点是什么

本案例分析路径：（1）铱星公司失败的因素是技术方面的失误、技术与市场衔接上的失误和市场运营方面的失误。（2）新产品开发的失败率非常高，但一旦创新成功将获得垄断利润，企业应注重技术壁垒。（3）铱星公司失败是一个建立在跨国家、跨组织、跨技术学科和跨产业的多个管理层面的、巨型的、复杂的技术创新管理体系的失败，虽然铱星利用的是全球资源，但未能在此基础上形成整合的核心优势，未能形成企业的核心竞争力。

案例19

GE是如何成为学习型组织的

通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此娇人业绩，通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织。...

思考题：

1、通用电气公司的学习型组织有什么特点

2、韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库它起到了什么作用

3、通用企业开展的员工培训有什么效果对中国企业有借鉴意义吗

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析，使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学习能力使企业不断迎接市场挑战，不断创新发展的。

启发学生思考要点：（1）企业再学习、员工再学习对企业成长的重要作用是什么（2）企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去（3）理论与应用怎样才能更好结合

本案例分析路径：（1）通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强，快速解决企业实际问题。（2）克罗顿维尔是企业的思想库它起到的作用是传播企业高层管理者的思想，并将其变成员工的实际行动。（3）通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的，企业对员工培训是储备企业重要资源，是企业发展的基础。

案例20

“青钢”集团的：五个日“管理”

作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司（简称青钢）一直在业内具有较高的知名度。过去的青钢，由于在1995、1996连续两年亏损亿元，成为全国冶金行业和山东省“第一亏损大户”和青岛市的“污染大户”。现在的青钢，从1997年新领导班子组建开始，实现了“一年亏损，二年盈利，三年大发展”战略目标。1997年，在消化减利因素亿后，青钢集团实现利润1175万；1998年消化减利因素亿元，实现利润1621万元；1999年消化减利因素亿元，实现利润1890万元；2000年消化减利因素亿元后，实现赢利9149万元，2001年赢利近2亿元。总资产也由最初的20亿元升至60亿元。经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位；由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户，营业收入跃升为全省第八位。引起了企业界和理论界广泛注意，青钢的管理模式也成为人们研究的重点。本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理，重新确立企业的核心竞争优势的。......

思考题：

1、青钢“五个日”的管理核心是什么“以人为本”，你是怎样认识的

2、我国企业的管理特点是什么

3、企业怎样有效推行这样的管理模式

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生根据企业运行实际状况思考问题、解决问题的管理能力。

主要是启发学生思考（1）怎样实现企业管理制度的有效性（2）管理与监督之间的有机联系是什么（3）企业的管理是推行管理思想还是完善管理规则

本案例的分析路径：（1）管理制度的有效性必须通过管理细化来实现。（2）“以人为本”，不等于不要管理制度。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，非常适用于制造业企业。