改革拦路虎当代我国的七大利益集团

改革拦路虎当代我国的七大利益集团
改革拦路虎当代我国的七大利益集团

改革拦路虎当代中国的七大利益集团

前瞻网摘要:既得利益已成为中国深化改革的严重障碍,这已成为常识。但要打破利益集团对改革的阻碍,从目前来看,却非常困难,连李克强总理都感叹“现在触动利益往往比触及灵魂还难”。这就需要我们对利益集团有一个客观的分析和判断。

既得利益已成为中国深化改革的严重障碍,这已成为常识。但要打破利益集团对改革的阻碍,从目前来看,却非常困难,连李克强总理都感叹“现在触动利益往往比触及灵魂还难”。这就需要我们对利益集团有一个客观的分析和判断。

与西方的利益集团不同,中国的利益集团具有:(1)发展的不平衡性,(2)形态的模糊性和过渡性,(3)获利的非正常性和行为的表面合法性,(4)利益的排他性,(5)权力的至上性,及(6)缺乏法理的正当性等特点。我们可以简单地把中国的利益集团界定为对公共权力和资源享有支配权的部分人或社会阶层,为了维护自己共有的特殊利益而结成的利益共同体,或者利益联盟。

中国的七类利益集团

奥尔森在《国家的兴衰》一书中指出,任何一个国家,只要有足够长时间的政治稳定,就会出现特殊利益集团,而且,它们会变得越来越明白、成熟、有技巧。

然后它们就会对这个国家最重要的公共政策,国家的经济发展、社会发展、政治机器,尤其是行政和法律,会越来越知道该怎样操纵,懂得在操纵时怎样找到好的理由。

由于他们的技巧越来越娴熟,因而获得的利益也就越来越持续、越多。最终慢慢导致这个国家的经济、社会、行政、法律等方面的体制、政策、组织,变成最符合特殊利益集团的安排,使得该国发展的新动力(310328,基金吧)越来越被抑制,各个部门越来越僵化,最终,导致国家的衰落。

从中国来看,利益集团自改革以来尤其是近十多年来一直在发展壮大,既得利益者的身影处处可见,可以随便举几个例子。

例如,水电系统,这是中国一个重要的利益集团,它强大到了不仅把中国的大江大河,而且连中等的江河,都圈过去,建电站大坝,每个项目都有几亿、几十亿、几百亿元的资金。

计生系统,这也是一个特殊利益集团。按照目前的人口发展规律,中国早就应该对实行了几十年的计生政策进行重大调整,可计生政策就是废除不了,原因不外乎在过去几十年中,计生系统已经造成了一个特殊利益集团全国至少有几十万人员,靠着“计划生育”当官、掌控钱权的。

证券系统,也是一个既得利益深厚的集团。证监会的发审制度是三高(高发行价格、高市盈率和高超募额)、内幕交易等乱象的根源,但也就是改变不了,原因在于中国股市上有强大的利益集团,政府、交易所、监管机构、中介机构各方利益介入太深,涉及市场的方方面面。

房地产系统,在房地产中,最大的利益集团是各级地方政府。地方政府通过高房价获得了大量的财政收入、GDP政绩、形象工程、政绩工程和寻租腐败机会。

其次是银行等金融机构,通过房地产贷款等手段,从高房价中获得了高额利润。

最后才是房地产开发商,它们通过与政府公权的结合,从高房价中获得了超额利润。

从学理上看,在中国,划分利益集团的标准至少应该涉及与权力的结合程度、占有资源的程度、代言人、规模与影响力、诉求及隔阂与差异等因素。因此,笔者提出判断既得利益者的三个标准。

一是他们攫取了来自改革开放的大部分收益,并且将继续从改革开放中攫取更多收益;二是进一步的社会改革尤其是政治改革会损害其利益,因而他们对限权的政治改革持消极态度;

三是他们也有很大的能量阻扰改革的进行,或者将改革从有形化为无形,或者将改革带来的危机和不利转嫁出去。假如一个集团如果同时符合这三条标准,可以称之既得利益者。

以此衡量,大致可把中国的既得利益者划分为七大类:

第一类:强力政府部门及其官员;第二类:地方政府及其相关官员;第三类:国有垄断企业特别是央企和地方重要国企及其高管;第四类:跨国资本及其国内代理人,即俗称的“洋买办”;

第五类是房地产开发商;第六类:大的民营企业和民营资本,包括民营房产商、煤老板等实业资本家和金融资本家;第七类:依附于上述各类利益集团之上的部分专家学者和专业人士。

上述七类利益集团还可进一步把他们归类,分为权贵资本利益集团,包括前述的一、二、三类,其组成人员是政府官员和国企高官。

金融资本利益集团,包括前述的第四类和第六类一部分,其组成人员是“洋买办”、民营金融资本家;实业资本利益集团,包括前述的第五类一部分和第六类一部分,其组成人员是从事实业的民营企业家;知识资本利益集团,包括前述的第七类,其组成人员是专家学者和专业人士。他们基本囊括了中国的既得利益者,是中国改革最大的受益者。

那么,利益集团是如何形成的?正如一些学者所说,有些既得利益集团是计划经济时期遗留下来的变种;有些新的既得利益集团是在改革开放过程中形成的过渡体制中产生的;有些私人部门,包括部分外企,也是一种既得利益集团;有些投机主体则利用不健全的过渡体制形成了自己的既得利益。

利益集团形成后,其最基本的维护利益的方式,是通过集体行动的力量,借助制度安排,来影响或左右政府决策,从而达到所追求的目标。但和一般的以权谋私不同,既得利益集团谋取利益和好处,虽然形式隐秘,却是通过合法的途径,其理由是上得了台面的。

因此,即使事后被察觉其意图,然因是合法的制度安排,无论是具体制定政策的官员还是背后的主张者,都可以不承担责任,没有政治风险。这是既得利益集团同贪污受贿的最大不同。

以央企和地方政府为例,央企拥有的各方面特权对民众生产的经济价值进行有利于自身的收入再分配,它是通过三种作用方式实现的:一是免费或低成本使用国有资源,如土地、矿产等;二是利用行政权力阻碍非国有经济的竞争,形成事实的垄断,制定垄断产品价格,获取垄断租金;三是以行政权力保证低成本的融资,如国有银行体制和对利率的管制保证央企能以低成本获取银行贷款,央企的资本市场特权能够保证其低成本的直接融资能力。

地方政府则以中国的快速城市化进程为契机,利用其相当程度的地方经济发展自主权和国有土地制度,通过土地财政模式获取收益。

它的具体作用方式又有两种:一是掌控城市化进程中的土地供应,收取高额土地出让金和各类型房地产开发税收,进行城市基础设施建设,刺激地方经济发展,获得政治升迁,获取政治收益;二是在政府掌控的房地产开发和基础设施建设中,通过合法或者非法的方式获取经济利益,从而实现有利于其自身的收入再分配活动。这就是既得利益者的作用机理。

分利联盟

从利益集团的本质看,奥尔森认为,各种社会组织采取集体行动的目标机会,无例外地都是争取重新分配财富,而不是为了增加总的产出,因此,利益集体的分利活动不但降低了社会的经济效率和人均收入,而且降低了经济增长率,还给社会带来许多负面影响。

正鉴于此,奥尔森在阐述“分利联盟”的影响时,指出其危害有三:一是降低社会效率和总收入;二是加剧政治分歧;三是造成“制度僵化”。具体到中国,既得利益集团对中国社会和改革造成的危害如下:

一是既得利益者使有利于社会整体和长远利益的改革举措出不了台或延宕出台,或者使已经实施的改革措施发生变异,成为维护其既得利益的工具。无论哪种情况,结果都会导致严重社会不公。这在收入分配改革、公车改革、高速公路的收费改革等方面,表露无遗。

二是既得利益者侵蚀公共权力,阻断国家与人民的联系,严重侵蚀执政党的执政基础。伴随国家形式出现的公权力,本是维护社会公平及社会和谐有效运转的保证。

但现在既得利益集团以特殊的权力身份,合法的政治决策参与,以巨大的政策影响力来达到和实现将公权力私有化之目的,侵蚀了每一个公民的权益。

既得利益者还渗透执政党内,借助执政党的执政权威,将党从全民利益出发制定的改革发展决策实际导向有利于其自身,使民众享受不到改革和发展的收益,党实际只代表某个或某几

个阶层的利益,从而孤立党、政府和民众之间的联系,造成民众与国家政权处于对立状态,从根本上有损执政的合法性基础。

三是既得利益者还损害经济体制的整体有效性,导致经济发展的不可持续。既得利益集团在经济发展、经济改革及经济治理方面,也损害了经济体制的效率。比如,既得利益集团在机构改革、国企改革、垄断行业改革、价格改革、金融体制改革、要素改革、教育改革、住房分配制度改革等一系列改革上对改革措施的扭曲,影响了资源配置的效率,使得中国目前的发展只靠透支未来、透支资源、透支人口红利来维持增长,严重陷入依赖投资与出口的经济增长模式,经济发展从而变得不可持续。

四是既得利益者把持公共政策的制定和执行过程,将弱势群体排斥在国家的政策和公共参与之外,使得人数庞大的后者只能被动接受加之于自身的不利影响,日益对既得利益集团形成一种依附型关系,这种依附关系实际是封建社会人身依附关系的回归,有违历史的进步。

如何治理

既如此,对既得利益集团的治理,成为中国当前改革和发展最重要的政治议题之一。不过,有一点需要指出,治理不等于消除,要想完全消除利益集团对政策、立法及政治过程的影响乃至利益集体本身,是不可能的,但可以控制。

控制的方法就是美国政治学家麦迪逊所说的“遏制与平衡”,即一靠政府的遏制,二靠不同利益集团之间的平衡。法国启蒙学者卢梭也曾指出,控制利益集团最好的办法之一,就是通过增加利益集团的数量来控制利益集团的野心。

然而,要靠政府力量和增加利益集团的数量来遏制和平衡既得利益集团的膨胀,就必须要求政府的决策、立法和施政过程公开和透明,发育和壮大不同的社会群体及其力量,这就要解除对社会组织一些不必要的管制,放松对社会的控制,允许独立工会、农会和其他社会组织的发展,或者将现有的政府色彩浓厚的利益集团社会化,成为它所联系和反映的行业和部门群体的组织。

政府并且还要出台一套法律和制度来规制利益集团的发展,使他们竞争利益的行为公开和合法化。做到这一点,社会就必须民主化。

因为民主的本质是竞争、开放和透明。民主的社会对公民没有秘密(这里的秘密不是指外交意义上的秘密),政府乃至一切公共权力的运作是透明的,其规则是明确的,政府权力向每个公民开放,也即每个公民都有进入权力体系里的机会,而且这种概率是非常大的。

在一系列规则的制约和社会监督下,虽然不能保证每个利益集团的力量一样大,获取的利益一样多因为总有些利益集团基于行业特点或某种因素在某个行业或领域要比其他利益集团的力量大。

但某个利益集团要想取得超出其他集团更大的利益,尤其是不当利益,很困难,即使一时通过某种手段可以取得,也不至于走得太远,造成利益的偏差或失衡因为在民主国家,制度本身有一种自我纠偏的力量。

所以,民主体制会带来不同利益的竞争,而竞争的结果是社会不同利益的大体均衡,利益集团大致发育正常。

因此,要有效遏制既得利益的泛滥,迫使既得利益者站在社会的整体和长远角度考虑自身利益问题,最根本的还是要进行政治体制改革,建立民主政治,向社会开放权力,使执政党和政府的决策和运作公开和透明化,将权力置于广大民众的监督之下。当前而言,则应该做好以下几项改革:

一是从制度上切断政府官员和商业活动的联系。为此,要界定好政府与企业的边界,哪些是企业的权利,哪些是政府可以干预或调节的,以减少政府对市场对社会不必要的干预;加快行政审批体制改革,弱化政府对投资的主导和配置资源的权力;明确规定政府官员不得参与任何商业活动,任职期间不能获取额外的经济利益,并严格限制官员子女配偶从事商业活动。

二是深化国有企业改革,破除国企垄断。现在国企已经演变成为国家代理人的企业,和社会、公众无关。国企内部变相私有化已非常严重,隐性福利大大超越所有其他企业,而其垄断

地位又意味着可以免于许多市场风险。即便国企发生亏损,最后政府还会动用纳税人的钱来救济。

所以,政府必须建立各种制度机制,让社会监督国企,包括为国企划定市场边界,不能进入非垄断领域;改革国企的治理结构,国企高管可以获得高薪,但必须实行市场化招聘,且永远不能回去担任政府官员;改造目前的国资委,强化对国企的监管。

三是建立公众参与的决策机制。政府的运作过程必须公开化和透明化,在政策法规、工作制度、监管工作、人事管理、财务开支、决策信息方面要做到公开透明,给民众更多的知情权。同时,允许公民及其他社会团体参与政府决策过程;拓宽政务信息公开渠道,充分利用现代网络信息技术,实现政府公开化办公;建立民众对政府工作的评议机制。

四是加强法治建设。上述制度建设,都必须从法律上规定下来,任何个人、企业和政府都必须受法治的规制,法治建设还包括实行严格的官员财产申报制度。

具体策略

除此外,针对利益集团本身,还可实行如下一些策略:

策略之一,是对社会的公共利益、公共决策包括改革措施的出台进行公开辩论,在辩论中明辨是非,以此遏制目前少数人参与决策、主张权力和利益的事情。

过去的改革不主张争论,现在应该变过来,这是因为,人们的权益意识已经大大提高,而且也学会了在争论中维护自己的利益。

与此同时,互联网的发展,特别是微博、论坛等新媒体的出现,为人们的辩论和主张权利以及对公共事务和公共政策制定的参与提供了极大的技术支持和便利。

公共利益只有在辩论中才能达成最大共识,从而使过去谋于密室,少数人决策的公共政策很难出台,既得利益者也难从中谋利,因为它想得到更大利益,就必须在辩论中说服其他利益集团和广大人民,只有它获得的利益更多,社会才能进步,其他群体才能得利,显然,这是很难办到的。

另一方面,在公开辩论中也易形成明确的规则和规则意识。如果有了规则,各利益集团都按规则来博弈,事情就变得相对简单。这其实是利益表达、博弈、调控的制度化、程序化。

当前,我们在这方面有所进步,各种听证会和意见征集等开始运用于公共决策中,缺陷是还不普及,听证或或意见征集的结果还不能完全反映民意,议题本身还掌握在政府和相关机构手中。这都是今后要加以改进的。

策略之二,是对某些影响较大的利益集团的行为进行规范,重建商业游戏规则,迫使其从经济寻租、政治寻租,转变为依靠技术创新、高质量服务、良好信誉等,谋求利润最大化。

目前一些影响较大的既得利益集团,主要是以地区、部门为依托,以行业利益为纽带,借助公权力、行政性垄断手段等,来获取特殊的经济性利益。

对于这些已经形成的、客观存在的既得利益集团,在承认其历史形成的既得利益的同时,必须限制其特权,将其由“贵族”降为“平民”,从“经济人”与“政治人”的双重身份,变为纯粹的“经济人”,并规范其垄断行为,重新建立商业游戏规则,同时把市场准入政策和产业组织政策,面向所有经济主体开放,尽可能引入有效的竞争机制,打破既得利益集团的垄断地位。

策略之三,是对各既得利益集团分而治之。既得利益也并非铁板一块,它们之间也存在竞争和冲突,甚至比既得利益与普通公众的冲突更严重,因此,在治理既得利益的过程中,应善于利用它们的矛盾和冲突,以达到各个击破的目的,最不好的办法就是使它们感觉到“危险”从而串谋在一起。

当前要有效动员全社会的力量,先将那些民愤大而缺乏民意“正当性”的既得利益边缘化,这样,打破利益集团对改革的阻挠就相对容易。

策略之四,是要在现行的既得利益之外,培养出新的利益来,同时对既得利益者逐步改革,改变他们追逐利益的方式。等到新的利益培养出来之后,再动既得利益,效果就好很多。新利益一方面对既得利益构成了压力,另一方面也能消化改革既得利益所产生的成本。

最后,需要强调的是,对既得利益的治理涉及改革的总体规划,所以,要重视对改革的整体设计,制定全方位改革的具体规划。

就像制定经济社会发展规划一样,制定各个层次的改革规划,通过规划明确改革的指导思想、基本原则、发展目标、主要路径、具体措施和行动步骤,并将这些规划落到实处。

海尔品牌战略

海尔品牌战略 从1984年创业至今,海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。 自1984年创业至今,海尔以7年为一个战略发展阶段,先后经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段。准确把握四个七年阶段的海尔,经过近30年的成长,已经成为全球知名的家电品牌,并在白电领域稳居全球销量榜首。2012年末,海尔正式宣布品牌进入网络化战略阶段,即海尔品牌战略第五阶段,如今,两年时光又已过去,网络化阶段的海尔品牌正在全球范围展现出更加非凡的创造力与品牌活力。 在海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库,张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。 名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 时代机遇:国家实行改革开放 用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一

上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。 这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为:国博收藏092号;文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。 多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 时代机遇:国家鼓励兼并重组 一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展 海尔创新做法:兼并国内多家家电企业 海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼” 上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系,当家电企业纷纷打价格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

公司福利管理制度(最全)

四川XXXX实业有限公司管理程序文件编号版次 文件名称福利管理制度 部门名称 人力行政中 心 编写人力行政中心审核批准 日期2012/5/01 日期日期 第一章总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力,充分体现XX集团(以下简称集团)对员工的关怀与尊爱,特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订,报集团总经理办公会审核,呈总经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展,本制度修订原则以更全面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自2012年05月1日起生效,与本制度配套的《福利管理制度实施细则》亦同时生效,凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬,应遵循合理性、必要性、计划性、协调性的原则。 合理性:所有的福利都意味着企业的投入或支出,因此力求以最小费用达到最大效果。 必要性:企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划性:福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性:企业福利是法定福利的补充,没有必要与其重叠,使有限的资源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分: 法定性福利:指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。

通用性福利:指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包括活动基金、节日礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利:指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利:指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作,或对优秀员工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益,公司根据《劳动法》等法律法规的有关规定,为员工办理相关社会保险。 3.1.2 归口办理:社会保险由公司统一在所在地社保局开户,人力行政部门负责归口办理。 3.1.3 社保购买的条件:经试用期考核合格的转正员工,由人力行政部门为其办理社会保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买,视具体情况报人力行政总监审批后执行。 3.1.4 社保缴费管理:社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费中提取并支付,属于员工个人应承担的缴费数额,由公司从员工当月薪资中扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系,公司从员工离职的当月或次月停止社保的缴纳。员工15日前离职者,当月停止社保的缴纳。员工15 日后离职者,次月停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后,由人力行政部门发放给员工个人保管,损坏及遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、丧假、工伤假等相关制度,具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定,提供符合规定的办公环境、办公设施、办公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等,并对从事有职业危害作业的员工定期进行健康检查。 3.4教育培训

投资集团有限公司薪酬福利制度

投资集团有限公司薪酬福利制度 1总则 1.1.本制度所谓的薪酬,是指按照人力资源管理规定,定期发放职员的报酬, 包括任职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补贴。 1.2.本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的 试用期职员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定劳 务合同的其他人员可参照本制度执行。 1.3.集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原 则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据确定 职员的薪酬。 1.4.集团实行月薪制,结合绩效考核,以下发薪方式支付职员薪酬。 1.5.公司职员薪酬为税前薪酬,个人收入所得税由职员本人承担,并由公司 代扣代缴。 1.6.职员对薪酬产生异议时,可以提出书面申请,行使薪酬请求权,但自发 生日起三个月内未行使时,则视为弃权。 1.7.出于竞争保护性原则,未经集团批准,任何职员不得对外披露本制度中 的具体内容。 2薪酬结构 2.1.集团采用结构薪酬制,执行统一的薪酬结构,薪酬总结构划分为静态薪 酬、动态薪酬、人态薪酬三部分。 2.2.静态薪酬 2.2.1.指通过职位评估与薪酬调查确定,体现职位价值和薪酬保健功能 的部分,是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利,包括任职 薪金、固定津贴、补助、福利等4项。 2.3.动态薪酬 2.3.1.指职员通过努力工作获得,体现职员绩效价值的部分,是企业为 职员绩效完成程度支付的非固定薪酬,包括绩效奖金(月度、半 年、年度)、利润分享(包括总经理、总监基金)、财富俱乐部等3 项。 2.3.2.动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。(附件7)

公司事业部改制方案 公司改制人员安置方案

公司事业部改制方案公司改制人员安置方 案 公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争,明确公司目前各个项目的盈利情况,同时也为调动公司人员的积极性,充分实现员工的自我管理和自我约束,公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。 一、公司简介:公司是一个采用互惠互利的合作模式(即公司免费提供美容仪器和人力资源,美容院提供经营场地和客源,通过公司人力资源开卡获取业务收入后,与美容院双方分成)经营美容仪器的中日合资企业,公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。 二、指导思想通过事业部制形式,把公司目前经营的业务项目结合项目(产品)种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位,公司总部给予事业部充分授权,在事业部内独立核算,成为公司的利润中心,而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心,通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位,进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。 三、公司原有组织架构总经理总经理助理营销副总拓展部市场运营部外商部资源管理部货品流通部财务决算部销售部

客服部教育培训部项目推广部美容部战略企划部四、新的组织机构设置战略决策层事业管理部战略企划部财务部物流部培训部资源管理部客服部事业一部外商事业部事业二部疗程项目单店加盟部事业三部上海市场部事业四部连锁加盟部区域经理招商经理业务一组业务二组拓展部销售部美容部创业项目部五、各事业部职能通用职能 1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等; 2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案,并报公司批准; 3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案; 4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用(一)、事业一部(外商事业部)负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广(二)、事业二部(疗程项目单店加盟部)负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展(三)、事业三部(上海市场部)负责公司所有项目(包括化妆品)在上海市场的推广,并对公司创业项目进行管理(四)、事业四部(连锁加盟部)负责波的品牌整体形象输出,新建美容院的品牌形象整体建设(装潢设计、VI系统设计、形象规划等)六、各事业部运营模式 1、事业一部(疗程仪器事业部)采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆

员工福利管理制度

文件号:XXXXXX有限公司文件 员工福利管理制度 编制: 审核: 批准: 二〇一八年五月一日

员工福利管理制度 一、总则 (一)目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力,充分体现公司对员工的关怀与尊爱,特制定本制度。 (二)适用范围 本制度适用于公司总部、分公司、各销售片区等所有机构编制内转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。(三)责任部门 本制度由公司人力资源部负责起草、解释与修订,报公司总经理办公会审核,呈总经理审批并签发执行。 (四)修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展,本制度修订原则以更全面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 (五)生效日期 本制度自2018年05月01日起生效,凡与本制度相冲突的文件与规定即行废止。 二、福利结构 (一)遵循原则 员工福利是一种补充性报酬,应遵循合理性、必要性、计划性、协调性的原则。

合理性:所有员工福利均有公司投入或支出,因此力求以最小费用达到最大效果。 必要性:员工福利尽量与员工需求保持一致。 计划性:员工福利制度的实施以预算、审核为基础。 协调性:员工福利是法定福利的补充,没有必要与其重叠,使有限的资源得到最大利用。 (二)福利组成 本制度所指员工福利包括以下四大部分: 1、法定性福利:指公司为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。 2、通用性福利:指公司针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包括活动基金、节日礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 3、职务性福利:指公司根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 4、激励性福利:指公司为鼓励核心岗位员工在公司长期工作,或对优秀员工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励、探亲假期、住房补助、股权激励等福利。 三、法定性福利 (一)社会保险 1、为保障员工的合法权益,公司根据《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规有关规定,为正式员工缴纳社会保险。

万科集团薪酬福利制度

第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第八早福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1 ――《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《----------------------- 》 附件4――《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5――《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6――《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7――《公司利润分享计划实施细则》附件8――《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9――《职员薪酬等级确认表 1》 附件10――《职员薪酬等级确认表 2》

第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬,是指每月定期按照人力资源管理规定,制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制,结合绩效考核,实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬,个人收入所得税由职工本人承担,并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时,可以提出书面申请,行使薪酬请求权,但自发生日起三个月内未行使时,则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则,未经集团批准,任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制,执行统一的薪酬结构,薪酬结构分:任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条集团职员薪酬结构明细表具体如下:

海尔的全球化品牌战略

海尔的全球化品牌战略 【摘要】随着社会经济的发展,特别是全球化时代的到来,品牌在企业发展中起着越来越重要的作用,品牌化是中国企业发展的方向,品牌经营应受到企业的重视。良好的企业品牌有助于企业吸引人才,激励士气,增加销售,强化融资的能力。品牌战略关系企业的长期生存和发展,已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文以海尔的全球化品牌战略为例,对其进行浅析,从中得出海尔应该做到品质量优先,服务到家,树立好海尔的产品的形象,产品差异化。 【关键词】海尔;品牌战略;全球化; 一、品牌、品牌战略及全球化的内涵 (一)概念 1、品牌是生产者,经营者为了标识其产品,以区别于竞争对手,辨认消费者认识 而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称,一个术语,一种记号,一种象征或设计,也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业,不同产品的文字,图形或文字,图形的有机组合等。 现在,品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P?道尔的说法,品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合,用以区分不同企业的产品。" P?费尔德维克关于品牌的解释是:"品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里,该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。 2、品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究 自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西,它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念,这种信念一旦形成,最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。 品牌──我们所指的品牌是真正的品牌,哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合:知名度+美誉度。任何产品或服务,如果只有知名度而缺乏美誉度的话,注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是,我

2021年企业改革方案范文

企业改革方案范文 企业改革方案范文1为了完善公司各部门工作制度的管理,根据各部门的工作性质和目前的工作状况,现拟出初步整改方案如下,有待领导补充参考。 一、销售: 1、销售人员主要做好个人的业务工作,当有新的订单意向时,在销售人员技术知识欠缺的情况下,专业的技术人员要及时给予参考和建议,并尽早做出设计方案。 2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时,销售人员应及时做好相关记录,以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。 3、成品待发的设备,负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份,并进行编号、存档。 4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪,直至确定客户单位已签收为止。 5、公司样本和选型样本应规范化管理。分类、定置存放。 6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。 二、财务及采购:

1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金,并及时记录货款的进、出流水账,为采购工作提供有力的基础条件。 2、当销售部签订新的销售合同时,在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下,根据公司的相关规定,采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作,确保生产进度不受其影响。 3、若所需产品暂无固定供应商时,采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜,尽量降低公司的成本投入。 4、采购及财务应做好每天的工作记录,以便追溯。 三、车间及仓库: (1)、车间: 1、车间负责人。 车间负责人应根据实际生产情况,对当天的生产任务进行分配、实施。 2、车间操作人员应进行分组。 3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。 由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少,在生产环节需要的情况下,车间负责人可自行临时性调动各小组人员,相

集团公司福利管理制度

1.总则 1.1.目的 为保障员工的基本劳动权益,加强企业员工福利管理,根据国家有关政策,结合海尔集团及房地产企业的实际,特制定本方案。 1.2.基本原则 1.2.1.以人为本的原则:通过保持和调整企业对福利保障的持续投入,给予员工安全 感和成就感,营造一个以人为本、舒适良好的工作环境; 1.2.2.竞争性原则:通过设立激励性福利,使企业的劳动报酬体系更具有市场竞争力; 1.2.3.经济性原则:企业的整体福利待遇水平与经营管理业绩挂钩,促进员工与企业 共同发展。 1.3.适用范围 本方案适用于海尔地产全体员工。 1.4.福利构成 公司的福利构成为法定福利、基本福利、生活福利、其他福利。 2.法定福利 法定定利是公司依据国家法律规定和公司政策,为帮助员工防范未来不可预测风险和满足员工基本生活需要的福利项目。法定福利包括社会保险和住房公积金两部分; 2.1.社会保险的种类 2.1.1.基本养老保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时 足额缴纳基本养老保险费。具体承担比例按照国家有关规定执行。

2.1.2.基本医疗保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时 足额缴纳保险费,具体承担比例按照国家有关规定执行。 2.1. 3.失业保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时足额 缴纳保险费,具体承担比例按照国家有关规定执行。 2.1.4.工伤保险:公司为生产线上员工办理工伤保险,工伤保险由公司负担费用。2.1.5.计生保险 2.2.保险办理相关规定 2.2.1.办理时间 员工自试用期满,成为海尔地产正式员工,办理完毕入司手续的当月起,按照国家有关政策办理相关保险(其中工伤保险自工人加入公司当月即行办理)。 2.2.2.停办时间 公司自员工办好离职手续、停发该员工工资起,停办该员工的相关保险。 2.2. 3.转移时间 员工离职时,在档案关系转出后,可办理各种保险关系转移手续。 2.2.4.办理地点 人力资源中心统一为员工到社保中心进行办理。 2.3.住房公积金 住房公积金是公司为逐步提高和改善员工住房条件和住房水平,与职员共同缴存的公积金。公司严格执行国务院《住房公积金管理条例》和青岛市市住房公积金管理规定。 住房公积金公司缴纳部分在公司管理费用中列支,个人领取已提存的住房

集团薪酬福利管理制度

集团薪酬福利管理制度 为适应集团总体战略发展需要,确保榕城集团及各子公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性,最大限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性,特制定本制度。 一、总则 适用范围:集团有限公司(置业有限公司郑州公司) 二、岗位绩效工资制度 除销售人员、返聘顾问人员、临时员工以外,其他人员均实行岗位绩效工资制。 (1)薪资项目 A.工资标准 榕城集团执行宽带工资标准,根据职位不同将工资划分为七个职等,为便于日常管理,在各个职等下划分具体档次。

备注: (1)普通员工(技术)包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 (2)普通员工(行政)包括综合管理、财务人员、部门普通员工、营销策划等岗位。 备注:工资标准包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分,绩效工资占20%比例。基本工资根据晋升职等进行每月按相关标准额度发放,岗位工资每月按标准额度发放,绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 根据劳动法相关规定,试用期须发放不低于转正后薪资80%,基本工资+岗位工资=80%(转正前薪资),绩效考核为20%(转正后薪资),试用期间不发放绩效考核工资。 B.加班费 暂无 C.工龄工资 从进入榕城集团及各子公司正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄,发放50元/月工龄工资,以后工龄每增加一年,工龄工资增加50元/月,最高标准为800元/月。 D.年终奖

年终奖发放原则上以年底工资标准为基数,具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位,由调入单位根据本公司政策发放其年终奖。 (2)福利项目 A.交通津贴 公司为3级(含)以上未配备公务用车人员发放交通津贴,具体标准 ) B.通讯补贴 公司为部分员工发放通讯补贴,要求员工必须24小时保持通讯畅通,公司人力资源部/综合管理部将不定期抽查,如发现未按上述规定执行者,则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体标准金额如下:(详细制度参照《通讯补助管理办法》) C.住房补贴 暂无 (3)社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定,为员工办理各项社会保险(养老、失业、工伤、医疗、生育等险种)。

谈海尔品牌的发展战略

谈海尔品牌的发展战略 日前,首届中国名牌产品评选揭晓,包括摩托车、空调、洗衣机、彩电、电冰箱、微波炉、微型计算机、彩色胶卷、味精、衬衫在内的十大类产品共评出57 个全国名牌,其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等 5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓,人人皆知,成为国内家电第一品牌;在国际市场上,享有较高知名度,是一个具有丰厚内涵的品牌? 一、海尔的“名牌战略阶段” 从1984年到1991年,在7年的时间里,海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”,从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业,海尔唯一产品无积压,销售无降价,企业无三角债;海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆,使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。而且,品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉,从而产生可靠性好感,养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示,品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功,便会吸引愈多人注意和购买,令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持,它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且,一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高,从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车,它的品牌给人的印象是名贵、品质优良,反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂,也不乏追随者。 良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面,还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为规范、管理哲学等等精神方面的内容。因此,优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中,最理想的是,自己的品牌能成为该类产品的代名词,如“麦当劳”是汉堡包的代名词,“商务通”是掌上电脑的代名词。 海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势,充分突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等。例如,海尔的CI整体形象的策划,在外界做了一个统一的形象,从Haier这几个英文字母到两个小孩,使人们会迅速联想到海尔产品,和海尔人的承诺“真诚到永远!”,这对提高海尔的知名度,提升海尔的品牌形象起到很大的作用。 二、海尔的“名牌延伸战略” 良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌,较之于新的品牌,他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品,但近年来开始扩张业务,进占感冒药及其他药品市场。由于企业形象一向良好,而且产品有效,所以新产品很容易就能被消费者所接受。 品牌延伸已成为海尔为获得更大发展,获得更大利润而采取的手段,由于海尔品牌的高知名度,良好的品牌形象,海尔通过品牌延伸进入新领域,从而扩大企业规模,使企业获得更大利润。 在海尔的“名牌战略阶段”中,海尔先从冰箱做起,使之成为名牌,因为海尔冰箱是名

企业内部深化内部三项制度改革方案

郑煤集团公司深化内部三项制度改革实施意见 (征求意见稿) 为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署,进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度(以下简称“三项制度”)改革,根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》,制定本意见。 一、基本思路 紧紧围绕郑煤集团公司战略定位,按照产权制度改革和完善法人治理结构要求,全面深化内部“三项制度”改革,消除行政化管理,优化人力资源配置,引入竞争激励机制,推动集团公司改革解困,促进集团公司及所属企业持续健康发展。 二、改革目标 (一)人事制度改革。通过优化组织架构,推行岗位竞聘,完善选任机制等,到2016年底,集团公司管理人员比例控制在4%-6%。 (二)用工制度改革。通过用工机制改革,变革岗位设置,建立岗位合同管理制度等,到2016年底,集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。 (三)分配制度改革。通过强化人工成本管理,落实企业自主分配权,建立市场化工资分配和长效激励约束机制,进一步理顺内部收入分配关系。 三、改革内容 (一)优化组织架构,严格编制管理。

1.科学界定集团公司与出资企业功能定位,优化集团公司与出资企业组织架构,集团公司管理层级压缩到三级以内,实现扁平化管理。精减各级各类职能部门,减少管理层级,控制管理幅度,实现职能部门“大部制”。 2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则,加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则,从生产经营实际出发,科学设置机构编制,负责具体实施。 3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜,各全资子公司、分公司报集团公司审批,控股子公司报集团公司备案,参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要,对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。 (二)改革人事制度,实现管理人员能上能下。 1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合,根据集团公司不同层级,实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。 (1)集团公司重点管理总部机关职能部门正职,全资子公司、分公司党政正职,控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监,委派到参股公司的股权代表、董事、监事,郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。 (2)集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。 集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司(三级)党委会、董事会市场化选聘经理层成员。 (3)集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属

万科集团薪酬福利制度

公司薪酬福利制度 第一章总贝y 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第八早福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1 ――《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《-------------------------- 》 附件4――《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5――《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6――《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7――《公司利润分享计划实施细则》 附件8――《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件9――《职员薪酬等级确认表1》 附件10――《职员薪酬等级确认表2》

第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬,是指每月定期按照人力资源管理规定,制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制,结合绩效考核,实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬,个人收入所得税由职工本人承担,并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时,可以提出书面申请,行使薪酬请求权,但自发生日起三个月内未行使时,则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则,未经集团批准,任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制,执行统一的薪酬结构,薪酬结构分:任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条集团职员薪酬结构明细表具体如下:

公 司 改 制 方 案【完整极具参考价值】

公司改制方案 为适应新形势下企业发展的要求,加快建立现代企业制度,完善企业法人治理结构,增强企业活力,理顺劳动关系,遵照__ 局“关于同意__x公司整体改制的批复”意见,经公司职代会讨论决定从____年x月__日起(即改制评估基准日)进行公司整体改制,组建__x有限(责任)公司。现根据__x 字[____]__x号、____发[____]__x号等文件精神,制定本方案: 一、基本情况 ____公司成立于____年,____的专业公司,并曾担负____行业管理职能。公司主要经营____等商品。注册资本__x万元,注册地址__x市__路__号,现有土地面积__xm2(不含路幅用地),生产经营用建筑面积____m2。企业正式职工__x人,其中离休__x人,退休__x人,在职__x人。另有退养__x 人员__名。 鉴于历史原因,公司经批准一直执行事业工资制度。 过去由于公司体制陈旧,负债大,人员多,历史包袱较重;加上内部经营机制不活,主营业务滑坡,经营严重亏损,致使企业需靠其他业务收入和房屋租金收入来维持运行。 二、企业改制的指导思想、目的、条件及政策依据 1、改制的指导思想: 以党的十*大精神为指针,加快国有资本从一般竞争性领域退出,完成企业国有资产及职工全民身份的“两个置换”,实现企业投资主体多元化,逐步建立现代企业制度。

2、改制的目的: 通过企业改制,建立起适应市场经济要求的现代企业制度,为组建的新公司奠定长远发展的基础。 a、实现企业投资主体多元化。对公司全部资产进行评估,明晰产权,进行六项扣除,再以净资产扣减四项提留后的净值安置职工,如有剩余,由新公司股东以现金回购 b.新公司重新建立新型的劳动关系。对原公司职工按省、市有关文件,采取经济补偿方式,置换全民职工身份,解除职工对企业的依赖关系。新公司按理顺的劳动关系,重新与竞争上岗人员签订劳动合同,按国家劳动法规和公司章程建立新型的劳动用工制度、人事制度和分配制度。 c.扩大经营范围,增强新公司发展后劲。新公司继续坚持为“____”的方向,利用原有的流通渠道、销售优势,开展以__x经营生产为主的现代物流业务,同时盘活存量资产开展租赁、旅游服务。 3、企业改制具备的条件: a.有市政府及其相关部门对企业改制的积极支持,并给予充分的优惠政策,为改制创造了一个良好的外部环境。 b.企业有一个熟悉本企业情况、团结进取、勇于改革的领导班子和改制领导小组。 c.近年公司经营艰难,部分职工歇岗,多数职工都渴望尽快通过改制,走出困境。通过宣传学习,大家认识到:企业改制已势在必行。 4、企业改制的政策依据:

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释:年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准,完成指标可得到全额工资,超额

万达集团薪酬管理制度

万X达集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 (1)建立一种以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 (2)把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 (3)实现薪酬管理与分配的制度化,规范化。 2.适合范围 (1)适用于公司全体员工(计件制除外)。 (2)非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 (1)董事长(总经理) ●根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司 收入分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 (2)人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监 督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料,计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算,提出员工薪酬调整议案。 (3)财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。

二、薪资的构成 1.薪资划分 (1)按各部门的具体职责划分为五大系列:生产、营销、管理、技术、后勤服务。 (2)根据公司的性质,集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 (3)基于激励的需要,将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分,固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 (4)基于岗位价值设定的是岗位标准工资(由岗位工资和绩效工资构成),基于个人价值设定的是有补偿性工资(包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴)和奖励工资(奖金)。 (5)岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额: 2.岗位标准工资 (1)岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 (2)不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 (1)绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩,以员工考核评估确定的等级结果为依据,确定绩效工资额。 (2)绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等,A为最高等,C为绩效工资

海尔名牌战略解析知识讲解

海尔名牌战略解析 相当多的企业,对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲,表现在三个方面: 一、认为名牌与自己无关。我是中小企业,甚至是困难企业,还让我搞名牌?名牌战略是大企业的专利。 二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成,寻找捷径,以致误入歧途。 三、认为名牌就是名声,无论用什么办法,把自己的名声搞大就可以创成名牌了。 海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。 海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂,经过17年的奋斗,发展到今天全球营业额600多亿的大企业,年增长率平均达到81%,而且继续保持着良好的发展势头,当然是一个奇迹。 海尔是大海。海尔人的胸怀是海,他们面向世界。海尔的经营是海,它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海,已经出版了许多研究书籍。 本文不是全面阐述海尔,只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。 解析之一:海尔对名牌战略认识得最早,实施得最认真最持续 研究海尔的发展历史,我们发现,早在1985年,也就是海尔还刚刚起步,还处在困难阶段,就明确地提出了创造名牌的目标。 著名的砸冰箱事件,就发生在1985年,也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件,许多人佩服张瑞敏抓质量的决心,但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看,也许是可以不砸的,因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态:我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声,两者之间的得失是不成比例的。 想想看,那个时候,许多企业连商标意识都还没有树立起来,更何谈名牌意识?而海尔就明确了这个目标,这是多么的难能可贵! ——目前仍然有许多企业认为,自己的企业很小,企业还没有更多的富裕资金,所以没有能力实施名牌战略,他们不明白,企业不是等大了再搞名牌战略,而是应该利用名牌战略搞大,海尔就树立了最现实的榜样。 它清楚地告诉我们,名牌战略是企业从小变大的催化剂,是从小成长到大的重要桥梁,而不是等到大了之后才能收获的成果。

集团公司2018年薪酬福利制度(含表格及标准)

集团公司2018年薪酬福利制度

目录第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《————————————》 附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》 附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件9——《职员薪酬等级确认表1》 附件10——《职员薪酬等级确认表2》

第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬,是指每月定期按照人力资源管理规定,制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制,结合绩效考核,实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬,个人收入所得税由职工本人承担,并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时,可以提出书面申请,行使薪酬请求权,但自发生日起三个月内未行使时,则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则,未经集团批准,任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制,执行统一的薪酬结构,薪酬结构分:任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。

公司内部改革实施方案

公司内部改革实施方案 一、内部体制改革的指导思想 为进一步深化公司改革,进一步调动员工的工作积极性,激发公司活力,提高经济效益,根据公司董事会的要求,结合公司实际,特制定本方案。 二、内部体制改革的实施原则 1、努力保持稳定。根据20XX年公司人事制度改革核定职位数,切实保证员工队伍和各项业务的稳定,人员实行内部调动,个别岗位重新核定,签定新一年的聘用合同。 2、加强内控建设。强化公司宏观管理和项目控制。针对以往项目部实行的“人的管理”为“制度的管理”。强调规范化运作。 3、坚持效益优先。以市场为导向,在公司现有部门的前提下,进行机构重组,从而带动和促进内部资

源的优化配置。 三、内部体制改革的主要内容 1、建立以市场为导向的机构调整重组机制。按照市场经济原则,在确保公司效益的前提下,采取降格、合并、撤消等多种方式,加大机构调整重组力度,逐步建立以市场需求为导向、以效益为标准的机构布局动态优化机制。为了便于加强管理,利于政令畅通,根据公司现有实际,公司增设副总经理2名,1名分管工程、后勤保障、市场开发,1名分管物业、办公室、安全。财务、人力资源、监察则由总经理直接管理。对公司原有的各部门精简合并,成立工程部(含原技术科、市场开发部职责)、财务部、综合部(含原行政部职责)、安全部、后勤保障部(含原机料科职责)等5个部门,部门经理由公司董事会任命,部门成员由各部门和员工进行双向选择。 2、建立严密内控下的灵活运作机制。完善法人治理结构,明确董事会、经营班子、监事会的职责和运行规则,董事会在决策范围和权限内,对决策事项及权限进行授权,并实施严格监督。规范决策组织和决策程序,建立公司运行程序和议事规则,把决策人的职务行为置于有效的监督之下,提高决策的科学化和透明度,杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实

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