PMC 工作实践概述

PMC 工作实践概述

前言

在展开话题之前，先做个自我介绍，然后感慨几句心里话，请读帖子的朋友理解。

本人从事PMC相关工作11年，从最初在台资企业做生管专员，到民营企业做PMC主管、科长、然后到现在做经理，企业性质有做原材料加工、整车组装、新能源的，可以说是一步一步边学边做（大学里好像还没这个专业），慢慢熬过来的。所以说，不敢夸大有多了解这个职业，但自己这11年冷暖艰辛，可能只有自己能明白。

为何想写点东西呢？

其实原因很多，期初是因为做这个职业，鸟气受的太多，事情做的太多，责任担的最多，钱确拿的不多，所以想发牢骚。

但是写着写着，发现，其实我们自己多没搞明白，PMC到底是做什么？一家企业为什么要设这样的一个岗位？这个岗位在公司的架构中起什么样的作用等等，这个看似很好理解的事情，细细一想，其实还是很有深度的。

那些接下来，我先谈谈第一个话题，PMC为什么不受宠？

正文

01

为什么我们做PMC的得不到老板的宠爱？

要想明白这个问题，首先要知道老板最喜欢的是什么，或者说老板喜欢宠爱什么样的岗位。

老板喜欢钱，毋庸臵疑；那么那些岗位能直接给老板钱呢？销售+财务。

前者给老板带来了理论上的RMB，后者给老板带来了实际上的RMB。当然现在已经进步了，知道了销售掉成品后才带来RMB，比以前生产出来就等于带来RMB，要好多了。

那么好，生产以前是宠臣，现在打入冷宫了，一肚子气。

我们PMC呢？

大家多知道，PMC工作内容是生产计划与物料控制，上承接销售，下安排生产计划，最后安排成品发货，直到客户安全接受。

一头对接的宠臣，它趾高气昂，很多时候不是沟通，是指令，或是直接说老板说了，这单必须接；一肚子委屈来到生产，来到以前的大哥这里，结果人家刚刚失宠，本就一肚子火要爆发，我们直接撞枪口，又是一顿K；结果没按时完成单订，上帝又来了，又是一顿骂。

结果就是我们“偷走了老板的钱”，导致老板见到我们，就想见到仇人，恨不得给你两耳光。

这种情况，老板已经恨的咬牙，可是，事情还未完………。

有一天，仓库拿着一张报表给你说，老大，这些个呆滞物料，已经放1年了，在不处理，就要报废了，而且有部分已经变成报废品，放着不处理，对库存成本还是有影响的啊，财务发几次牢骚了。

仔细一看，呆滞金额60万RMB，报废金额10万RMB，报废原因有设计修改，客户退货，BOM调整，年底盘点生产退库等等，什么原因多有。

本着现金流的想法，找到了老板说“老板，这些个物料，半成品，成品，呆滞很久了，是不是把它处理了，这样还能挽回30万，不然时间长了，损失更大”。

老板瞄了一眼，60万变30万，见你一面，少30万，手里的打火机差点砸过来，“滚，不要在让我看到你………！”

至于什么原因呆滞的，不是重点，重点是你小子拿来一张纸，就让我损失了30万。

综上所述，为何老板不待见？

1. 没把卖出去的东西或没东西卖，让老板损失了RMB；

专用点说就是：计划达成率或订单交付率低

2. 进来好好的东西，结果严重贬值，又让老板损失了RMB；专用点说就是：物料控制差

以上两点就最不受老板待见的问题，全部集中在我们这里了，所以，做PMC憋屈。

02

PMC工作失误，造成比较严重的后果，已经说了两点，当然还有其他的，就不一一说明。

既然老板喜欢的是钱，也就是利润，那么作为PMC想要得到老板的认可，喜欢上自己，我们就要想办法给老板赚钱，帮老板增加利润点。好了，那问题就简单了，PMC岗位的目标就有了-创造利润！

这个如何理解？我们不是销售，不卖产品，如何创造利润？

首先搞清楚，什么是利润，大家都知道，运营期间收入和支出费用的

差额就是利润；再简单点，利润=收入-费用。

接下来就简单了，我们要创造利润，要么做收入的文章，要么做费用的文章。就生产企业来讲，收入主要指的是销售额，这一块，老板的宠臣在做，插不上手，我们直接忽略；那就剩下费用了。

生产企业的费用，也就是运营成本，一般指人工成本、制造成本、折旧费、能源耗用、物料成本（大头）、管理费用、销售费用、财务费用等等；但很多企业多忘记，或忽视了一个重要的成本：库存成本。好了，列举了这么多，有那些是我们可以做文章的，我们可以看看。销售费用、财务费用我们搭不上边，折旧费用、人工成本、制造费用、能源耗用最大的关联是产量，你产的多就低，产的少就高，那么生产是根据PMC的计划来的，计划是根据订单来的，我个人认为60%的关联在销售，30%在PMC计划的合理性和过程的管控，10%在于生产部门；物料成本，这里指的是单个成品需求的物料，你耗用的多成本就高，耗用的少，成本就低，但是和整个成品所需要的物料成本来说，耗用影响的成本是比较低的，且物料是生产在用，PMC是过程的监督和管控，所以生产因占70%，PMC占28%，采购占2%（曾对来料不良带来的连带影响）。

总上所述，PMC能做的文章，30%的计划排程和控制及28%物料控制这两个所带来的成本影响。

接下来说PMC的成本重点：库存成本。

为什么说库存成本是PMC的重点？我做以下几点说明：

首先什么是库存成本？库存成本包括那些内容。

库存成本指的是，因持有库存（原材料库存、半成品库存、成品库存），而带来的成本；因持有库存带来的成本有：库存资金利息、仓库及工具折旧、管理费用、贬值晃报废风险费用、物品保险费用、其他费用等。

一般企业因库存持有造成的库存成本占年度物料总成本的25%-40%，根据行业不同，占比不同。举例：买1万的物料，持有一年，它造成的成本就在2500-4000. （次数据取自陈晓华书籍，无验证）

弄清楚库存成本的含义和范围，那么看看那些岗位和库存有关，不过在这之前，我们先讨论下，库存形成的原因，这样能更好的理清关系。其实，库存是怎么形成，很好理解，进的多出的少，就形成了库存，就物料来说，买进来的大于发出使用的，物料库存就多；做出的成品大于销售实际发货的，成品库存就多了；上道工序产出大于下道工序生产量，WIP就多了。

一说，大家可能会说，这么简单的道理谁不知道，用的着你说，可是大家想下，我们平时考虑过这些，大家多懂的问题吗？

好了，形成的原因有了，看看那些岗位造成的。

物料：采购多了、到货超出订货量、库存数据不准、BOM不准、销售订单叫停或变动等；

WIP和成品：计划变动、过程控制等；

从上述不难看出，库存成本造成的原因，基本和PMC相关。

说这么多，我想，我们PMC的工作目标基本能确定了，计划控制、物料控制、库存控制；且最主要的是库存控制，而库存控制包含了计

划控制和物料控制。

说道PMC目标就差不多了，就是库存控制。

03

今天重点说说月度计划及日（周）计划。

月度MPS，我的理解是承接市场实际需求，满足公司产能计划，实现日（周）计划锁定及滚动，所以至关重要。

一般MPS制定依据有以下几点：销售的预测需求或实际订单量、生产和工艺提报的产能、当前的库存数、其他因素等。

销售预测，一般通过历史数据分析和客户需求的预测，比如销售人员提前和优质客户沟通下一个月的需求；还有的行业客户也会下给你接下来N个月的预测需求等等。

有了销售预测，我们就要开始准备做MPS，不过这里我想强调一下，关于对销售预测提报的一些关键点。

第一就是时间节点，我们必须倒推时间节点，意思就是，MPS下达时间开始往后推，我们制定MPS需要的时间，期间可能会召开协调会，如果是集团总部，可能需要分配下面十几家分公司的MPS，当中会有

微调，所以我要把自己的时间剥离出来，假如我们需要3天，而MPS 下达时间要求是每月20号之前，那么销售必须在16号下班之前提报。这点看似简单，但其实很多时候，都没做到。

第二就是预测的准确性，这点是最难的，也是扯皮最多的，因为确实很难，市场变化有他的规律，但更多的时候是无规律，期间越长规律越明显，期间越短越难；很多人可能多不认同，我今天确定明天的，当然把握大，但是这里请大家分清一点，我说的是市场变化的规律，而不是具体事项。

因为难，可能大家多觉得是合理的，但我个人认为，考核销售预测的准确性，是非常有必要的，我用以下几点来说明：

1）销售预测可以说是企业实际运营的方向盘，它很大程度决定，我们开向那里，虽然我们可以刹车、绕路、掉头，那样成本就来了。

2）销售预测是考核销售对优质客户全方位了解的标准，比如你确实和客户联系沟通了没，还是自己拍脑袋；客户和你说的数据，你确认过没，可能客户那边你碰到个拍脑袋的；客户的竞争对手有没有什么动作等等。

3）销售预测一般会是销售部门的销售计划来整理，历史数据一般是他做分析，同样的道理，确定做过分析没，比如销售汇总起来A产品下个月1万台，但通过历史数据分析计算后在3000台左右，那些这个时候就要马上开会讨论，分歧的原因，反之也一样；还有就是历史数据的完整性，完整的历史数据，是工作改进的重要依据。（数

据的完整性包括数据准确性、及时性、内容清洗完整）

现在回到主题，我们拿到销售预测了，接下来就是查数据，如成品、半成品、物料库存、历史发货数据等等，当然这么工作基本在我们收到销售预测之前就应该已经完成。

说到这里我强调一点，销售预测拿到后，我们一定要核对他们之前给我们滚动计划时报的数据和现在报的匹配度，及我们通过数据分析得出数据的匹配度，如差异大，要马上找销售协调，确定原因。

销售预测数据确认完成后，就是扣除库存了，然后在匹配产能，这里又有一个关键点，我举个例子；

假如销售预测1月销售A1万，都确认每问题，预计12月低A库存有2000，产能A1.1万/台，历史数据分析后1月发货量1左右，这个时候我们一定去分析2月、3月、4月、的需求，假如后三个月的需求是在1.2万台/月，那么我们的MPS=1万-0.2+0.3=1.1台，满产执行，而不是0.8万台，那样后三个月就出现销大于产，老板该揍你。