中层危机观后感

观余世维《中层危机》有感

通过观看余世维《中层危机》，使我对中层这一词汇有了更深的认识，中层不只是执行力的高低更重要的是为高层分担压力，有想法有创意，通过自身经验、学识的积累将高层与基层良好的链接起来，使企业更好更快发展，将风险杜绝或降到最低。

该讲座分章节来感悟十分精彩，但是将所有章节融合起来，会发现有“矛盾”之处，但是再经过仔细推敲会发现矛盾是可以解决的，这个解决办法就是需要中层去不断努力提升的精华所在。以下是我在观后的几点想法：

（1）中层到底需不需要做具体的一些事情？第一章节，做为中层要重点关注管理方面的东西，（往往中层都是从基层脚踏实地的干起来的，或是骨干或是能手）要学会将工作分解，将压力分解并传递。只有这样基层的员工才能得到锻炼并提升，单位不需要只会干基层工作的中层干部。第二章节，做为中层要贴进现场，问题和答案都在现场，一个不会贴近现场的中层领导往往发现不了公司所处的危机环境，不会将第一手危机资料呈现出来，最终使得公司处于危机之中。

以上两种观点初看仿佛存在矛盾之处，中层到底是坐在指挥位臵上发号施令，出办法来管理还是要下一线去踏踏实实的做工作。通过仔细琢磨这正是考验中层干部能力的很重要一方面。一件事情中层是否需要亲自去办要看中层的管理能力，及中层干部的核心想法。中层作为一个部门来说，他又处于高层位臵，部

门内员工及班组长能力的高低直接影响中层的工作效率及效果。放手要基层去干可以提升基层工作能力，但提升的前提是中层要跟踪工作效果，跟踪基层的执行进度，不需事必躬亲，亲自去做。而对于基层或下属通过努力无法完成交代的工作时，中层则需要利用自己的经验及知识积累，调动关系亲自为下属指明道路，在第一现场完成两项工作，一是使工作圆满完成，二是通过现场完成一次有意义的培训。所以工作的安排是否合理，是解决矛盾的关键之处，而工作安排要想合理就要提升管理能力，在工作中有可点之兵。

（2）人员配备多少导致的矛盾。第一章节讲到要培养后备人才，一是作为后备干部进行培养，二是避免出现人员缺失导致企业进入危机状态。第三章企业在进入稳定阶段及变革阶段会面临人员及机构臃肿导致的危机，对人员的扩增要保持清醒认识。

以上两种观点初看也存在矛盾，但仔细将企业所处的阶段区分来看，并不矛盾，而是有关联的。人员缺失会导致企业进入危机状态，但他指的是核心人员，不是所有人员都要主备，但核心人员必须主备，且核心人员通过培养往往会成长为后备干部。所以核心人员的储备是至关重要的，他不会导致企业人员臃肿。但什么是核心人员就是中层要考虑的，如果某个岗位必须两个人，那么中层要有充分的理由向高层说明，并最终获得高层支持。企业进入稳定阶段及变革阶段出现人员及机构臃肿的现象是中层需要避免的，因为人员的臃肿往往是由于中层没有对工作及员工

能力有足够请的认识采用人海战术，最终导致人员盲目扩充，为公司后续遇到的危机埋下种子。所以说要区分关键岗位和普通岗位，通过岗位的区分来确定人员。

上述两点是在观看时有偏差，后经过分析得到的一些升华，其余内容均在观看时产生了共鸣。总之，作为中层，要做好上传下达的工作，但也要将工作于上于下进行放大处理，放大并不是夸大曲解，作为中层要具有参谋能力，有主见，切不可人云亦云，优柔寡断，反复无常，趾高气扬拿鸡毛当令箭狐假虎威，这样只会失去别人尊重。作为中层要有工作激情，一味的抱怨，而没有想法去解决任何问题只会徒增别人烦恼。

另外充分发挥凝聚人心，鼓舞士气的能力，做好双面胶，让整个团队紧密团结是作为中层必不可少的法宝。要做一个合格的中层，就要有敢于担当，敢挑担子的魄力和勇气，对工作不推不躲；敢于认真克服轻浮急躁凭经验主义办事的坏习惯；敢负责任，工作中失误要勇于承担。做到以上，将会真正成为高层的谋士，将企业危机化为最小。