TCL液晶电视营销方案

姓名朱肖林学号0908210315

系（院）会计班级D09会计3班

二O一一年十月三十日TCL液晶电视具体品牌产品营销方案

理论：

营销不单是商业活动，它是个人和集体通过创造、提供出售并通过与别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的社会和管理的过程。它包括几个核心概念：交换、交易和关系：交换是过程而不是事件，交换达成交易的产生，而交易是终结点。为此，营销者要缩短交换过程，以达成更多交易。精明的营销者会和消费者、分销商、供应商建立长期的、信任的和互利的关系。因此，营销已经从追求每个交易利润最大化变为追求其他各方利益关系最大化。

市场：是各种不同需求的现实的、潜在的顾客群。市场＝人口＋购买力＋购买意愿。

市场营销观念和销售观念是在对待组织、顾客和社会三者利益冲突上不同的观念。

项目一：

TCL液晶电视市场营销环境分析

近日，中国权威的家电市场监测机构——中怡康发布的8月份中国彩电市场监测报告显示，全球最大的彩电企业TCL在46英寸～47英寸规格的液晶电视产品统计中，以24.1%的市场份额处于绝对领先地位，超出第2名9个百分点。此外，TCL以17.1%的零售额继续在农村市场保持第一，其城市零售份额从7月的10.9%提升到11.5%。

据了解，作为中国彩电产业的领导力量，TCL始终把液晶电视作为战略产业来发展，并从研发、设计、制造、市场等多个方面来构筑企业的核心竞争优势。去年，TCL联手国研中心对中国液晶电视未来发展做了深入调研，发现未来几年中国消费者对32英寸以上大屏幕液晶电视的需求将呈现爆炸性增长，其需求将占到液晶电视市场的50%。基于此，TCL确定了以高品质、高性价比的大屏幕液晶电视切入中国市场的经营策略。同时，借助旗下的法国倜傥设计团队，TCL

将国际最时尚的元素融入到液晶电视的外观设计中，并整合全球四大研发中心的技术力量，快速研发出120hz、背光调节、DDHD动态高清、DDAS动态声谷等领先技术。去年，TCL推出了薄典B03液晶电视，今年又陆续推出炫舞B68、炫律H61、炫魅E64等多款炫系列动态液晶电视。TCL 炫系列上市不仅获得专业界的首肯(荣获法国Janus工业设计大奖)，而且在市场上也表现非凡、大放异彩。

业内人士称，作为中国液晶电视市场当之无愧的领头羊，TCL正带领着中国企业在世界液晶产业舞台上实现液晶电视大国向强国的转型，这既展示了中国液晶军团的技术实力，给全球消费者提供更优质的液晶电视产品，同时将推动中国液晶电视产业全面升级。

项目二：

TCL液晶电视调研问卷设计

淄博家电市场发展迅速，连锁卖场规模越来越大，渠道卖点越来越多，在几个家电巨头控制了大半壁江山的情况下，TCL液晶电视立志取得其余份额的第一占有率，争取一跃成为一线品牌。为此本活动经营部做出了以下市场战略：①首先要依靠绝对的惠民优势来占领市场，自从进入市场后，TCL公司一直很好的控制着电视的品质和价位，对市场的变化总是第一时间作出反应。2009年刚经历了金融危机的家电市场是动荡的，TCL淄博营销部每个季度都会向总部申请对各个产品型号的价格从新定位。②另外，公司积极响应国家家电下乡政策，推出了多款家电下乡机型，并且做出了所有机型都可以参加以旧换新的大胆决策2005年上半年，中国高端电视市场实现销量120.41万台，与去年同期比增长了74.81%共同实现销售额134.35亿元，同比增长50.08%.

项目三：

TCL液晶电视消费市场分析

随着液晶电视的价格下降以及在“家电下乡”、“以旧换新”等利好政策的刺激下，中国家庭对CRT电视的更新需求被极大的带动了起来，09年的中国市场

液晶电视销量将会达到2500万台，远远超过了年初的预计。国泰君安家电分析师表示，2010年中国市场的液晶电视市场销量将会达到3350~3500万台，有望成为全球第一大液晶电视消费市场。

从去年以来，TCL集团紧抓市场契机，加快推进彩电业务垂直整合，极大地提升了公司的产品竞争力。在模组制造部分，公司目前拥有6条模组生产线，年生产能力可达到600万片的规模，加上明年新增2条线以及未来第三期的规划，公司最终将形成1000万台模组制造规模;在整机部分，司已经投资6亿元的整机制造厂已投产，2010年将形成500万台的整机制造能力，加上第三期的500万台规划产能，最终公司将形成1000万台的整体制造能力。

另外，公司近期又对外公布了与深圳深超科技共同投资建设8.5代线液晶面板的项目，生产的主要产品为26英寸至32英寸(占比50%)、46英寸(占比35%)和55英寸(占比15%)液晶电视面板生产，计划2010年1月动工，2011年三季度投产。以发展的眼光看，公司未来的产品线基本覆盖了26英寸—47英寸市场未来主流产品，目前公司投产建设的8.5代线将能够满足市场需求。届时，公司将成为国内首家获得液晶产业链垂直整合优势的家电企业，将在新品开发周期、研发设计能力、成本控制能力，供应链优化等环节实现全方位能力提升，在未来几年内有望迈向快速发展的道路，推动公司业绩快速增长。

从TCL集团一系列的发展措施中，我们可以清晰的看到其未来发展战略：第一，建立以多媒体显示终端为核心的、上下游垂直一体化的液晶电视产业链，并依托全球布局的产业优势，建立国内最具规模优势的国家级废旧家电拆解和回收基地，打造一条液晶电视全产业链体系，即液晶面板制造—(液晶模组制造+基础部品制造)—整机制造—品牌物流服务—废旧家电回收。其次，强化互联网内容优势，致力4C融合，以互联网电视及个人手持终端为载体，为客户提供价值服务。TCL集团的发展战略清晰，发展步伐稳健，逐步向占领行业的制高点，完成产业链的整合和布局，提升整体业务的协同效应的目标迈进，相信TCL集团必将能在未来的家电行业激烈的竞争格局中取得领先。

TCL集团作为家电行业的龙头企业，最近两年不断大手笔投向液晶电视

的上游产业，由产业链的制造领域向核心部件大踏步迈进，正是这种超前的战略视野，将推动公司的国际化步伐，形成以液晶电视业务为主，其他业务齐头并进的良好发展格局，如何进一步发挥公司旗下各块业务的资源互补已经成为TCL集团的未来发展的重点考虑因素。随着TCL集团8.5代线项目的推进，相信公司将进一步优化公司治理，无论是在高管的股权激励上，还是在市值管理上，都将给市场留下极大的想象空间

项目四：

TCL液晶电视目标市场分析

全球液晶电视市场将于2011年出现更多的中国企业身影，行业前五强的坐席也有望被重新排定。日前，一位TCL多媒体人士透露，“2011年企业在液晶电视上的销售目标已确定，即较2010年的接近750万增加30%，争取突破1000万台大关。”这意味着，TCL有望在全球液晶市场实现“坐五望四”的目标。

据悉，TCL8.5代线项目将于2011年8月试生产、2012年3月实现一期量产、当年12月实现二期量产，除了保证自供，还会对外销售。短期来看这一项目会给企业参与市场竞争提振士气，从而拥有加大市场促销力度的筹码。长期来看则直接会在产业链层面提升TCL在全球液晶电视市场的话语权，避免企业在液晶屏上受制于他人。

项目五：

TCL液晶电视竞争对手分析

TCL通过收购法国汤姆逊、美国RCA等品牌获得了全球性的扩张，但这种扩张只是CRT电视地盘的延伸，事实上，TCL连续两年的亏损已经为此埋了单。在平板电视时代，TCL在终端市场还没有表现出规模优势，在上游也没有掌握足够的话语权。特别是在上游领域，海信电器已建立了液晶模组生产线，四川长虹完成了等离子屏生产线的初步投资，而TCL集团在广东南海的液晶模组生产线因股

票增发被否而搁浅。至少在终端生产和上游资源这两方面，还看不出TCL集团在彩电方面的明显优势。

此外，在业务架构方面,中国很多家电企业都在逐步培养并增强相对弱势的业务，比如海信收购科龙、长虹收购美菱等增强白电业务，而TCL集团因在海外市场的扩张错失了在国内做强白电业务的机会。2007年TCL白色家电业务收入反而下降了7%。

据说TCL集团的液晶模组项目将在惠州开工建设，这将为TCL集团多媒体业务获得上游资源的优势，提高市场竞争力。最后，TCL集团遍布全国的销售网络以及在消费者心中的良好口碑也将是多媒体业务2008年扭亏的强大基础。

项目六：

TCL液晶电视新产品定价设计

更为重要的是，2008年中国彩电市场形势对于国内彩电企业更严峻，国外品牌靠价格战正逐步蚕食国内品牌的市场，身在其中的TCL，2008年的市场前景并不乐观。

当然对于TCL集团多媒体业务来说，2008年并不是没有机会。人民币升值对大多数彩电企业的出口产生一定的负面影响，TCL集团已在美国、欧洲等地建立的工厂实现本地化生产，可以抵消出口放缓的影响。近期TCL集团多媒体获得飞利浦的OEM订单，可在规模化生产降低成本上提供帮助。

随着科技的发展和社会的进步，电子产品技术越来越先进。TCL液晶电视走进现代人的生活，TCL公司主要生产和经营经济实用的惠民机型服务于广大普通收入用户的使用。

项目七：

TCL液晶电视促销方案设计

（一）活动内容

①首先要依靠绝对的惠民优势来占领市场，自从进入市场后，TCL公司一直很好的控制着电视的品质和价位，对市场的变化总是第一时间作出反应。2009年刚经历了金融危机的家电市场是动荡的，TCL淄博营销部每个季度都会向总部申请对各个产品型号的价格从新定位。②另外，公司积极响应国家家电下乡政策，推出了多款家电下乡机型，并且做出了所有机型都可以参加以旧换新的大胆决策。

（二）活动形式

采用促销的方式，提升品牌知名度，加大产品的销售量。

①助推奖励②终端人员推销③营业推广④广告宣传

（三）奖项设计

凡在活动期间购买TCL液晶电视，均可享受以下优惠：

结束语

中国巨大的市场已被全球企业“入侵”，竞争激烈在这种情况下，我们需要用长远的、良性增长的、可持续发展的眼光来分析问题和作出决策。淄博这个发展中的大都市，有着巨大的市场潜力，我们要在掌控好已有市场的同时，做新型市场开发的先行者，TCL经营部通过不懈的努力，一定能在本次活动中创造辉煌!希望通过本次促销活动，更好的打造TCL液晶电视消费市场，在实现利润稳步增长的同时加强对TCL品牌的文化建设，争取一跃成为家电界的一线品牌。

太多毒鸡汤告诉你，你想要的岁月都会给你，可它没告诉你，你想要的，岁月凭什么给你！

公司的市场营销计划书

公司市场营销计划书 ——佳洁士牙膏 1996年的6月，风靡全球的"Crest"来到了中国，并拥有了一个典雅的中文名——佳洁士,先后在广州、北京等地上市，并于97年1月起开始在全国全面推出打入市场。 Crest诞生于1955年，一直在全球享有美誉。因其独创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，所以成为第一支被世界权威牙防组织——美国牙医学会（ADA）认可的防蛀牙膏，这被视为世界牙膏技术发展史上的一大里程碑。1985年，Crest 又革命性地推出了人类历史上的第一支防治牙石的牙膏，从而真正成为了牙膏领域的开路先锋和富有创新性的领袖。一、目标 1)总体目标:通过宣传令消费者更加认同此产品,并且购买，令消费者对此产品拥有品牌忠诚度。 2)具体目标:销售量达到60亿，市场占有率冲破30%，成为中国市场第一大牙膏品牌。二、销售历史资料 2000 年产量达到了 36 亿支，年人均使用量提高到了 2.8 支； 2005 年中国牙膏销量达到 45 亿支，年人均使用量提高到了 3.5 支； 2010 年销量达到 54 亿支，年人均使用量提高到了3.8支。三、市场占有率发展趋势

四、综述中国牙膏市场长期以来被国有品牌所垄断。中华、黑妹、两面针等三大品牌一直以来分享了中国庞大的牙膏市场。但是，外资品牌面对牙膏这一高利润的行业，当然不甘心放弃这个共有14亿人口的大蛋糕，近些年来，一下子冲出了几个外资品牌，如高露洁、佳洁士、洁诺等，其以巨大的广告费作为辅垫，誓要与国产品牌争一高低。目前高露洁和佳洁士稳居销售榜首，这两个品牌占据了市场份额大部。在人们的心目中，高露洁、佳洁士几乎成了牙膏的代名词。短短的几年中，这两个品牌已将国产老品牌远远抛离，成为了中国牙膏市场的主导品牌。而老品牌 " 中华 " 经过了联合利华重新品牌定位和包装之后，重焕光彩…… 冷酸灵、两面针、蓝天、黑妹等老品牌虽已风光不再，但凭借原有的品牌优势依然占据了一席之地，而不少国外品牌如 LG 、黑人也已经在中国市场大力推广，由此造成了二线品牌的激烈竞争态势。从成长指标来看，新兴国外品牌可谓是后劲十足，发展前景良好。随着中国消费者的健康观念在不断的改变，对自已及家人的照顾从口腔从始的广告信息不断充斥影响各人的消费购买行为，从以往单一清洁牙齿的工具到补钙的、防酸的、防蛀等，各种各样名目的新牙膏产品如雨后春笋般涌现，令人一时眼花缭乱。中国市场从原来的三国鼎立的局面一下子被划分的七零八落，出现了各品牌重新洗牌的现象。几年前，国外品牌的进入从根本上改变了中国牙膏市场的竞争格局，今天，这些已经奠定了坚固市场根基的国际品牌依然保持着旺盛的生命力，而又一批国外品牌也来到了中国，准备掀起新一轮的竞争。相比之下，国产品牌则显得后势不足。在今后的牙膏市场中，上演的应该是国外品牌之间的争夺，市场份额将被重新划分。五、产品对比 (一)佳洁士-节约牙膏分析

营销渠道管理理论与实务案例库第7章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库第七章：渠道冲突及管理一、国美事件前些年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL 等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1.与会几个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在与国美电器公司发生电器来往，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2.由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3.十大商场承诺，对于履行以上承诺的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看企业怎么应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。问题讨论： 1.试简述渠道冲突产生的原因？分析要点：渠道冲突产生的原因有很多，一方面可从渠道冲突产生的根本原因分析，如购销业务中的矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用；渠道成员的任务和权利不明确；中间商对生产企业的依赖过高等等。另一方面可从.渠道冲突产生的具体原因分析。如目标差异；决策领域差异；期望差异；认识差异；信息差异、奖励制度不健全；竞争机制管理不当；渠道外部环境发生变化等。 2.收集资料，并探讨分析国美事件渠道冲突的利弊及应对策略？

市场营销项目策划书范本

市场营销项目策划书范本一、前言据nic发布的<第26次中国互联网络发展状况统计报告>，中国的网民4、2亿，网络购物用户规模达到1、42亿，使用率提升到33%，半年用户增长到31、4%。网络购物在主要网络应用中排名提升一位，其使用率超过了论坛/bbs。截止2010年底，中国电子商务网络交易额达到2000亿元，2010年b2c有望突破全年4300亿元。面对如此在中国如此崛起的电子商务网络购物，让广大企业开始转变传统的实体店营销而向虚拟的网络线上销售转变，也让更多的消费者体验到了网购的便利和乐趣。当然有利也有弊，消费者网购考虑的物美价廉，美不美只能看摸不到，质量值不值价、网购的安全等成为了消费者的顾虑。面对消费者的疑问，广大从事网络销售的公司需要着实为消费者解决这个问题而奋斗，让企业在这个如此激烈的竞争虚拟环境下生存并壮大。㈠公司简介唯品会是广州唯品会信息科技有限公司旗下的b2c电子商务网站，是在法国长大的温州洪晓波回国和另一位创始人沈亚联合于2008年08月成立，是一家致力于打造中国高端品牌特卖的新型电子商务网站，以低至一折起的价格售卖名牌商品，囊括品牌时装、箱包、鞋子、配饰、香水等。唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台、可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位的服务于每一位会员，打造成中国最大的名牌折扣网。㈡本策划目的唯品会于今年3月23日在美国纽交所上市，其上市不久就面临“流血上市，上市即破发，市值缩水三成”，面对如此大的困境提高毛利率、降低费用率成为唯品会的当务之急。提高毛利率就得降低采购成本，降低费用就得着重降低仓储物流投资。

海信电视营销策划方案

海信智能电视营销策划方案前言：新技术的不断涌现加快了彩电产品的更新速度，对彩电行业带来两方面的影响：一方面，更新加速扩大了需求空间，突出电视机向消费电子演变的特性，彩电由耐用消费品向消费电子转变；另一方面，影响厂商竞争格局。随着新技术和新功能的增加，更好满足消费者的需求成为电视机竞争的核心方向，对新技术的战略布局、产品力和市场应变能力都将进考验各个厂家对于市场的把握能力，影响到厂家的发展。智能电视也将逐渐走入市场、智能电视成高端市场热点引领智能时代新趋势、网融合给智能互联网电视的发展铺平了道路。一、背景海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。海信电视则为海信的支柱产业。2012年9月18日，海信在青岛发布了UHD超高清智能电视，包含50英寸、65英寸和84英寸三个尺寸段，物理分辨率达到3840×2160，像素800万以上，是传统FHD全高清电视200万像素的4倍，是人眼分辨率的两倍，UHD 超高清电视的问世，是平板显示技术的重大突破。同时，海信UHD超高清智能电视，搭载海信为电视深度定制的海安操作系统和全新的vision用户界面，操作流畅、简单易用；支持语音、手势、人脸识别等智能化交互方式，云服务平台进一步升级，聚合了丰富的智能业务；海信的显示技术优势与智能电视专业化优势相结合，形成差异化优势，给消费者带来更完美的体验。9月18日，海信在青岛发布了UHD超高清智能电视，包含50英寸、65英寸和84英寸三个尺寸段，物理分辨率达到3840×2160，像素800万以上，是传统FHD全高清电视200万像素的4倍，是人眼分辨率的两倍，UHD超高清电视的问世，是平板显示技术的重大突破。二、市场分析随着中国经济的发展，人们经济水平的不断提高。消费者对于智能液晶电视的需求将不断提高。因此，各家电生产厂家必定将对这一新兴市场的巨大潜力进行一番争夺。一方面由于宏观经济环境的限制，消费者将会减少在彩电方面的支出。另一方面，国家出台“家电下乡”政策，家电下乡产品的低价格将促进彩电的销售。海信UHD智能电视的出现，以其特殊优势有望在市场上迅速占领市场。海信作为国内一路产品制造商，具有很强的行业竞争力，但处于同样市场地位的对手有海尔、格力、美的、长虹等知名企业，国外有知名品牌西门子、松下、LG、三星等占据高端市场，而且正在向低端扩展。在同等价位上的比较，海信处于劣势地位。在各大卖场来看，各品牌之间竞争比较激烈。二、海信的SWOT分析优势

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。一、营销渠道的作用中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

企业市场营销策划书

企业市场营销策划书一、公司简介本公司以“与绿色同行，以自然为本”为企业宗旨，号召广大消费者热爱大自然，保护环境，坚持可持续发展的战略，倡导低污染的生活方式。本公司以生产绿色产品为主（包括绿色食品，绿色日用品等环保产品），企业创建于2000年1月，产品一经推出市场就受到广大消费者的好评。时至今日，本公司已建立了自己的品牌，使产品畅销全国，并通过ISO90001国际质量体系等多家国际组织的认证。公司曾多次获得政府组织的表彰和奖励，并于近期计划投巨资引进国际的生产技术和设备，争取使产品早日走出国门，占领国际市场。公司已经初具规模，已跻身民营企业百强的行列，拥有多项具有自主知识产权的产品，能完全满足不同客户的需求。公司拥有完全属于自己的生产基地和原料供应地，并与多家科研机构建立了良好的合作关系，前景乐观，并计划于2021年在香港股票交易市场成功上市，使自身业绩能再上一层楼。二、公司目标 1、财务目标今年（200x年），力争销售收入达到1亿元，利润比上年番一番（达到3000万元）。 2、市场营销目标市场覆盖面扩展到国际，力图打造国际品牌。三、市场营销策略 1、目标市场中高收入家庭。 2、产品定位质量和多品种，外包装采用国际绿色包装的4r策略。 3、价格价格稍高于同类传统产品。

4、销售渠道重点放在大城市消费水平高的大商场，建立公司自己的销售渠道，以“绿色”为主。 5、销售人员对销售人员的招聘男女比例为2：1，建立自己的培训中心，对销售人员实行培训上岗，采用全国账户管理系统。 6、服务建立一流的服务水平，服务过程标准化，网络化。 7、广告前期展开一个大规模、高密集度、多方位、网络化的广告宣传活动。突出产品的特色，突出企业的形象并兼顾一定的医疗与环保知识。 8、促销在网上实行产品促销，节假日实行价格优惠，用考核销售人员销售业绩的方法，促使销售人员大力推销。 9、研究开发开发绿色资源，着重开发无公害、养护型产品。 10、营销研究调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案。四、网络营销战略经过精心策划，公司首次注册了二个国际域名，建立了中国“与绿色同行”网网站，在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容，详细介绍各种产品。紧接着逐步在搜狐、雅虎等搜索引擎中登记，并以网络广告为主，辅以报纸、电视、广播和印刷品广告，扩大在全国的影响，再结合网络通信，增加全国各地综合网站的友情连接。五、网络营销的顾客服务通过实施交互式营销策略，提供满意的顾客服务。主要工具有电子邮件、电子论坛，常见问题解答等。六、管理：（一）、网络营销战略的实施：

渠道管理练习题(答案已填)

北京邮电大学远程、函授教育《渠道管理》综合练习题一、填空题： 1. 营销渠道是指产品从制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接起来形成的通道，渠道的起点是生产者生产者，终点是_消费者或用户，中间环节包括各参与了商品交易活动的批发商、零售商、代理商_和经纪人。 2. 评估渠道方案的标准包括：经济标准、控制标准、适应性标准。 3. 常用的选择中间商的方法有评分法、销售量分析法、销售费用分析法。 4.渠道成员在渠道中的地位存在着差异，根据他们扮演的角色的不同可以分为渠道领袖、渠道追随者、力争上游者、拾遗补缺者、投机者、挑战者。 5．渠道权力主要包括：奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权等。 6．按照渠道冲突产生的主体，可以将渠道冲突分为：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突；按照渠道冲突的不同表现程度，渠道冲突分为：潜在型冲突、可察觉的冲突、公开的冲突。 7．渠道战略联盟的主要形式有：会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。8．按照渠道控制的程度可以将渠道控制分为：绝对控制，低度控制；按照渠道控制的具体内容可以分为：利润控制，目标控制，实施过程控制；按照渠道控制的结果导向可以分为：负向控制，正向控制。 9．在渠道激励的期望理论中，决定激励强度的三个变量是期望，工具，吸引力：。 10.物流所需具备的三个最基本的要素是：流体、载体、流向。 11．物流的主要功能包括：储存，运输，配送；物流的辅助功能包括：包装，装卸搬运，流通加工，信息处理。二、选择题：（在下列每小题四个备选答案中选出一个至四个正确答案。） 1.中间商存在的经济学意义主要体现在（ bc ）。 A.增加总交易次数 B. 减少总交易次数 C.提高交易效率 D. 提高交易成本 2.假设某地区有5家制造商10家零售商供货，如果制造商是通过一家批发商向零售商供货，则需要交易（ b ）次。

液晶电视的显示原理

液晶电视的显示原理摘要：系统的介绍了液晶显示器的显示原理，结合液晶电视的显示原理，对液晶电视的技术特点进行了分析。关键词：高清电视；液晶显示技术；亮度；对比度。引言液晶电视技术的发展这些年来可谓突飞猛进，在许多消费者还没有完全弄懂它背后深含的技术理论时，液晶电视已飞入千万寻常百姓家。本文结合液晶显示原理，对液晶电视的技术特点进行分析与比对。 1 液晶显示原理 TFT-LCD 液晶屏的结构 TFT- LCD 液晶屏在结构上由里到外主要由背光源、偏光片、透明电极（控制电路）、液晶、彩色滤光片、偏光片所构成，如图1 所示。液晶的光学效果液晶包含在两个槽状表面中间，且槽的方向互相垂直，如图2 所示。液晶分子的排列为：上表面分子沿a 方向，下表面分子沿b 方向，介于上下表面中间的分子产生旋转的效应，因此液晶分子在两槽状表面间产生90°的旋转。

当线性偏振光射入上层槽状表面时，此光线随着液晶分子的旋转也产生旋转；当线性偏振光射出下层槽状表面时，此光线已经产生了90°的旋转。当在上下表面之间加电压时，液晶分子会顺着电场方向排列，形成直立排列的现象。此时入射光线不受液晶分子影响，直线射出下表面。不同电压值，决定液晶偏转的角度。偏光片的光学效果如图3 所示。第一片偏光片可以将非偏振光（一般光线）过滤成偏振光；第二片偏光片实现取向功能，即仅允许该偏光片方向分量的光线通过。当非偏振光通过第一片a 方向的偏光片时，光线被过滤成与a 方向平行的线性偏振光；当通过第二片偏光片时，如果两片偏光片放置方向一致时，如图3 左图所示，光线可以顺利通过。当两片偏光片放置方向相互垂直时，如图3 右图所示，光线被完全阻挡。改变偏振光与第二片偏光片的夹角，可实现透光率的控制。彩色滤光膜的光学效果彩色滤光膜的各像素对应液晶屏的各像素，每像素包含红、绿、蓝三个子像素，光线透过彩色滤光膜形成红、绿、蓝三基色分量，如图4 所示。

企业市场营销渠道管理的意义

伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。二、企业市场营销渠道管理存在的问题企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，

市场营销计划书范文

市场营销计划书范文一、计划概要 1、年度销售目标600万元; 2、经销商网点50个; 3、公司在自控产品市场有一定知名度; 二、营销状况空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。XX 地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：1、夏秋炎热，春冬寒冷;2、近两年XX房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建;3、XX纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设;4、长株潭的XX;5、XX大量兴建工业园和开发区;6、人们对自身生活要求的提高;综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在XX的发展潜力很大。营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2021年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场

的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入XX市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进XX市场。目前上海正一在XX空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致;并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值;提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。三、营销目标 1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。XX年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元; 2.挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌; 3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。 4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。 5.致力于发展分销市场，到XX年底发展到50家分销业务合作伙伴; 6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展; 四、营销策略如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是目标集中的总体竞争战略。随着XX经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕目标集中总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集

分析液晶电视的市场营销宏观环境

分析液晶电视的市场营销宏观环境一、政治和法律环境各类法律的颁布规范了企业的行为，各类相关政策的出台也会间接影响液晶电视的生产销售状况，如新的假期调整将会减少扎堆购物的现象等。二、人口环境 1、人口数量我国的人口数量约占世界总人口的21%。虽然由于计划生育的实施，我国的生育率已经大幅度降低，但是因为庞大的人口基数，我国的人口仍将会以较快的速度增长。人口的增长必然会带来需求量的增长，这也就意味着我国的市场具有巨大的发展潜力。 2、地理分布就我国的人口密度的地理分布而言，以黑河-腾冲为界，东多西少，东部的市场需求必然比西部大。而从人口的城乡分布上来说，乡镇人口目前在我国仍然占有多数，因而具有更广阔的市场。 3、家庭规模和结构计划生育政策的实施，使我国的家庭规模逐渐趋向小型化，小家庭的增多导致了家庭数量的增加，由于电视目前几乎是每个家庭必备的家用电器，而且年轻的家庭更追求高科技的家电，所以液晶电视的市场需求也随之增多。三、经济环境 1、人均国内生产总值我国的GDP虽然很大，并且正在逐年稳步增加，但是由于庞大的人口数量，我国的人均GDP还远远低于世界平均水平，属于低收入国家，因此，从这个角度看，国民的购买力不大。 2、储蓄中国居民的储蓄倾向一直比较高，大部分人选择把钱存进银行，这从一个侧面反映了中国人的谨慎。出于同样的谨慎心理，部分消费者认为现有的液晶电视市场不够稳定，难以辨别和选择性价比较高的产品，所以希望能在得到一个更为合适的价格后再购买。产品和价格的更新速度过快导致了消费者选择持币待购，这也为今后的液晶电视市场预留出了消费增量。 3、消费者的支出结构随着家庭收入的增加，用于住房教育等方面的开始占收入的百分率上升，而液晶电视又是现代住房中的一个不可或缺的因素，因此，可见液晶电视目前的市场需求量仍然很大，截止2008年上半年统计，国内数字电视用户已经达到了2700万户，这说明市场的需求量还是可观的。 4、其他 1）根据我国先富带动后富的政策，东部地区和一些城市的迅速发展也带动了西部和乡镇经济的发展，使得很多的县和乡镇的居民购买力有了很大的提高。根据我国2007年第二季度的《中国平板电视城市消费者需求状况调研报告》显示，该季度的液晶电视销售，县和乡镇相对应的三、四级城市市场的液晶电视需求攀升明显，可见液晶电视还有许多待拓的市场空间。 2）自我国加入WTO以来，各个行业的竞争都日趋激烈，在全球一体化的今天，我国的家电行业已经进入到“微利时代”，在利润率相对偏低的情况下，家电企业的各方面的运

TCL的营销渠道策略

ＴＣＬ的营销渠道策略作者：王实来源：改革与战略市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。营销决策的过程。 1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司。通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔

公司营销渠道管理制度

公司营销渠道管理制度第一章总则第一条目的。为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。第二条适用范围。本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。第二章代理商第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金低于一般企业代理商。第九条委托寄售商进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。第三章直销商店第十三条直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。第十四条直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，须追究该区业务员的责任。第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户;对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当月调换，不允许拖至下月调换。

市场营销策划书模板

市场营销策划书模板（一）一、计划概要 1、年度销售目标600万元； 2、经销商网点50个； 3、公司在自控产品市场有一定知名度；二、营销状况空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：1、夏秋炎热，春冬寒冷；2、近两年湖南房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建；3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设；4、长株潭的融城；5、郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区；6、人们对自身生活要求的提高；综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业20XX年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品

在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致；并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值；提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。三、营销目标 1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。20**年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元； 2.挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌； 3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。 4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。 5.致力于发展分销市场，到20**年底发展到50家分销业务合作伙伴; 6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；四、营销策略如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，

电视广告营销策划书

电视广告营销策划书一家企业，或者一个门店，都离不开策划，下面就是给大家带来的电视广告营销策划书，欢迎大家阅读参考! 电视广告营销策划书1 第一部分前言策划书目的及目标的说明第二部分市场调研及分析一.行业动态调研及分析 1.行业饱和程度 2.行业发展前景 3.国家政策影响 4.行业技术及相关技术发展 5.社会环境 6.其他因素二.企业内部调研及分析 1.财务状况，财务支出结构

2.企业生产能力，产品质量，生产水平 3.员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训(员工调查) 4.企业策划、销售、执行能力的调研(员工意见) 5.产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势(员工意见) 三.潜在进入者调研及分析 1.行业进入成本/壁垒。 2.行业退出成本。 3.进入后对本企业的威胁。 4.对竞争者的威胁。四.现有竞争者的调研及分析。 1.财务状况，财务支出结构。 2.企业生产能力，产品质量，生产水品。 3.员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训(员工调查)。 4.企业策划、销售、执行能力的调研(员工意见)。

5.产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势(员工顾客意见)。五.替代品调研及分析。 1.替代品工艺。 2.消费者认可程度。 3.发展态势。六.互补品调研及分析。 1.是否存在互补品。 2.互补品价格。 3.互补品对产品的要求。 4.互补品发展趋势及其未来新要求。七.原料供应商调研及分析。 1.可供选择的供应者。 2.原材料是否有替代品。 3.供应商的讨价还价能力。 4.我们对其依赖程度。 5.供应商的供应能力。

tcl营销模式

tcl营销模式 TCL是中国家电行业一大品牌企业。TCL的快速发展积累过程，推动企业最大限度地解放生产力的机制，以及从市场中寻找最佳效益的生产经营战略，被人们称之为“TCL模式”。TCL在建设自身营销网络方面解决过的问题，至今仍是好多著名家电企业倍感因扰的问题。了解TCL，了解TCL的营销网络的建立过程，或许能给人深刻启发。一、TCL的创业史 1981年，在珠江三角洲东江岸边的惠州诞生了TTK家用电器有限公司，该公司属于全国最早的12家中外合资企业之—，主要生产西方国家夕阳工业产品的录音磁带。“TTK”录音磁带因较早进入国内市场而受到了消费者的欢迎。录音磁带的成功，使TTK在资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才，这都为创造今日TCL的辉煌打下了坚实基础。 80年代初对国际市场一向敏感的曰本人在考察刚刚开放的大亚湾时，在惠阳地区要求把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机作为他们此次惠州之行的纪念。这部电话是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。半个世纪后，这部陈旧的电话机还在为一个80年代的地方政府服务。共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界，这一事件深深刺痛了当时在场的所有惠州人，时代拓荒者的责任感和使命感，使得TTK人下决心改变中国通讯设备制造业的落后面貌。1985年5月，他们和香港一

家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，在国内最早研制了按键电话机。1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定正式面世。由此撼动了由摇把子和拔号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。对国际市场摸索数年之后，凭借积累的经验，1987年TCL毅然中止了与港商的合作，开始由自己控制国际市场的采购权和销售权，从而打破了长期以来过于依赖港商的不利局面，掌握了主动权。1989年，TCL电话机实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，成为国优产品，此时公司已成为全国最大的电话机生产基地，年产销电话机达800多万台。当时，TCL电话机已经拥有了60%的国内市场份额，并且进入了美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。在1993年的秋季全国通讯产品订货会上，TCL电话机订单总量达500万台，成交额7亿多元，占据了订货会的大半壁江山。1993年底，TCL通讯设备股份有限公司A股正式挂牌上市，吸纳社会资金1.2亿元。至此，TCL已经获得了初步的成功。然而，在单一领域的成功并不能使TCL人满足。1992年，我国的彩电市场虽然在总量上已经达到饱和，但在大屏幕彩电领域进口货却占据了超过80%的市场份额。TCL根据国内大众消费者要求价廉质优的心理特点，结合国外信息的启示，开始推出适应中国广大消费者需求的大屏幕彩电。由于其新颖的国际流行款式、稳定可靠的质量和较高的性能价格比，通过国家有关权威部门认证的TCL王牌28、29

液晶显示器的工作原理

液晶显示器的工作原理我们很早就知道物质有固态、液态、气态三种型态。液体分子质心的排列虽然不具有任何规律性，但是如果这些分子是长形的(或扁形的)，它们的分子指向就可能有规律性。于是我们就可将液态又细分为许多型态。分子方向没有规律性的液体我们直接称为液体，而分子具有方向性的液体则称之为“液态晶体”，又简称“液晶”。液晶产品其实对我们来说并不陌生，我们常见到的手机、计算器都是属于液晶产品。液晶是在1888年，由奥地利植物学家Reinitzer发现的，是一种介于固体与液体之间，具有规则性分子排列的有机化合物。一般最常用的液晶型态为向列型液晶，分子形状为细长棒形，长宽约1nm～10nm，在不同电流电场作用下，液晶分子会做规则旋转90度排列，产生透光度的差别，如此在电源ON/OFF下产生明暗的区别，依此原理控制每个像素，便可构成所需图像。 1. 被动矩阵式LCD工作原理 TN-LCD、STN-LCD和DSTN-LCD之间的显示原理基本相同，不同之处是液晶分子的扭曲角度有些差别。下面以典型的TN-LCD为例，向大家介绍其结构及工作原理。在厚度不到1厘米的TN-LCD液晶显示屏面板中，通常是由两片大玻璃基板，内夹着彩色滤光片、配向膜等制成的夹板? 外面再包裹着两片偏光板，它们可决定光通量的最大值与颜色的产生。彩色滤光片是由红、绿、蓝三种颜色构成的滤片，有规律地制作在一块大玻璃基

板上。每一个像素是由三种颜色的单元(或称为子像素)所组成。假如有一块面板的分辨率为1280×1024，则它实际拥有3840×1024个晶体管及子像素。每个子像素的左上角(灰色矩形)为不透光的薄膜晶体管，彩色滤光片能产生RGB三原色。每个夹层都包含电极和配向膜上形成的沟槽，上下夹层中填充了多层液晶分子(液晶空间不到5×10-6m)。在同一层内，液晶分子的位置虽不规则，但长轴取向都是平行于偏光板的。另一方面，在不同层之间，液晶分子的长轴沿偏光板平行平面连续扭转90度。其中，邻接偏光板的两层液晶分子长轴的取向，与所邻接的偏光板的偏振光方向一致。在接近上部夹层的液晶分子按照上部沟槽的方向来排列，而下部夹层的液晶分子按照下部沟槽的方向排列。最后再封装成一个液晶盒，并与驱动IC、控制IC 与印刷电路板相连接。在正常情况下光线从上向下照射时，通常只有一个角度的光线能够穿透下来，通过上偏光板导入上部夹层的沟槽中，再通过液晶分子扭转排列的通路从下偏光板穿出，形成一个完整的光线穿透途径。而液晶显示器的夹层贴附了两块偏光板，这两块偏光板的排列和透光角度与上下夹层的沟槽排列相同。当液晶层施加某一电压时，由于受到外界电压的影响，液晶会改变它的初始状态，不再按照正常的方式排列，而变成竖立的状态。因此经过液晶的光会被第二层偏光板吸收而整个结构呈现不透光的状态，结果在显示屏上出现黑色。当液晶层不施任何电压时，液晶是在它的初始状态，会把入射光的方向扭转90度，因此让背光源的入射光能够通过整个结构，结果在显示屏上出现白

企业营销渠道管理研究论文2

企业营销渠道管理研究论文2 《论中小企业营销渠道管理》摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。关键词：中小企业;营销渠道;管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力，以及厂商的促销支持特别是广告。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费进场费、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。