移动通信公司工程项目策划管理

移动通信公司工程项目治理应用分析

前言

目前，我国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家对整个行业的调整、3G的推进以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的阻碍。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。

面对日益增多的工程项目建设，移动通信H省分公司领导决定依照移动公司工程建设项目治理实际情况引进PMI的项目治理体系，用以提高工程项目治理效率，为项目成功提供可靠的保证基础，对项目建设的成本、进度、资源操纵等进行进一步精细化治理，达到提高公司竞争能力

的目的。

1 治理现状

1.1 治理成熟度

移动通信公司作为一个资金密集型、技术密集型和知识密集型企业，所实施的许多项目差不多上复杂、艰巨的系统工程，涉及到打算、范围、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的治理工作，大量的信息需要有效的组织和治理；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、治理和运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调；不同项目对资源需求的规模、结构和要求相距甚远，而且同一企业项目内部不同的实施任务也有相应的时刻安排和资源需求，如此，不同的治理必将产生不同的进度、成本和质量效果。

移动通信H省分公司已建立了项目治理业务流程、信息台账和信息统计等治理机制，并建立了着重于台账治理的信息系统，按照项目治理成熟度模型的5级层次划分（见图1），公司的总体项目治理水平处于项目成熟度的第3个层次——单一方法时期。

1.2 面临的挑战

移动工程项目类型分为无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合等

六大类，由于项目的专业化程度高，在多年工程建设项目治理实践活动中，项目实施过程慢慢趋于程序化，公司工程部门已积存了一套比较完整的工程治理方法，包括针对各类项目的WBS分解模板、实施打算模板、进度打算模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在公司工程项目实施过程中起到了一定的指导作用。随着治理的精细化要求，越来越需要一套科学、完善同时具有较高有用性的工程项目治理支撑体系和治理工具来应对出现的各种挑战：

(1) 随着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主（要紧强调工程质量）相比，对工程项目治理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。

2) 公司工程建设任务的难度一年比一年加大，工程中心为了更好地完成各项扩容工程任务，需要充分发挥各分公司的积极性，调动相关资源。因此，在实际操作过程中需要加强工程治理部门对施工质量的操纵力度，确保建设的质量，及时发觉施工质量存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种治理细则基础上，制定出一套较完善的通信工程建设项目治理体系和项目治理工具，使之能指导

工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目治理水平。

2 治理模式

移动通信H省分公司项目治理组织结构如图2所示，公司通过企业规划、投资打算和项目实施三个步骤由公司不同职能部门进行各类项目的建设实施，科学的治理模式确实是要将各类业务和各个部门进行有机整合，构造一个以项目目标为中心的项目治理协同平台。

公司项目治理模式将以打算为基础、以过程操纵为手段、以知识模板为依托、以业务流程为主线来进行构建，其治理层次分为决策分析层、项目治理层和项目实施层等三个层次，如图3所示，每个治理层次对应不同的治理部门和不同的治理角色，而在各个层次的治理过程中，始终基于项目治理体系和企业知识经验，以具体的项目为中心而不是以职能为中心，利用业务处理流程来衔接、协调项目建设全过程、全方位的各项业务工作，用以实现项目的各项预期目标。

3 项目治理应用目的

在公司工程建设活动中引入项目治理体系和工具，确实是把项目治理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目治理者的需要和期望。按PMI的理论体系，项目治理的内容分为9个知识领域：范围

治理、时刻治理、成本治理、质量治理、人力资源治理、沟通治理、采购治理、风险治理和综合治理，这些知识领域支撑项目建设的5大治理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和44个治理子过程。

项目治理应用于公司工程建设中的几个要紧目的：

(1) 在公司范围内，使各级项目治理人员加强项目治理意识，统一对现代项目治理知识范围和工作方法的认识。

(2) 为公司构建科学项目治理体系提供框架支持，在公司项目治理业务开展过程中，使各专业类型的项目治理业务流程、项目建设业务流程、项目治理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。

(3) 在项目规划期间，能依照项目治理知识模板，简便地制定项目工作分解打算，进度网络打算，资源使用打算、成本预算打算、工程质量打算等，科学合理地制定项目建设基准。

(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管操纵项目的投资进度、实施进度、工程质量和风险应对。

(5) 在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。

(6) 在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回忆与审计项目过程及项目成果，沉淀项目建过程的经验知识作为以后项目的治理经验。

4 项目治理信息化系统

4.1 项目治理业务特点

所有信息化应用系统的开发实施，都要依据业务应用的实际特点进行总体设计，依照对H移动公司的项目治理业务模式的分析，其项目治理信息治理系统的功能设计应按照通信工程项目生命周期不同时期、项目治理的不同层次、项目治理所依托的知识经验和理论基础作为依据，公司的项目治理信息系统总体功能框架如图4所示，该系统将所有功能规划为三个中心、两个平台，首先是为决策治理层规划的决策分析层、为项目治理层和项目实施层规划的项目治理中心、为所有治理人员规划的基础数据中心，还有作为整个信息系统依托的知识治理平台和用来驱动与规范业务流程运转的流程支撑平台，各平台的业务数据能够实现高度共享，同时，通过功能和数据授权，能够灵活定制操作界面，能够为省级公司和市级分公司的不同治理角色提供个性化的操作平台。

该系统设置的三个中心、两个平台覆盖了公司项目治理的业务范围，依

靠信息化手段，为全省通信工程建设的项目治理业务的科学化、标准化提供有力的支持，其要紧治理作用为：

(1) 关于拟建项目，依靠指标体系进行项目前评估，为企业选择项目提供依据。

(2) 关于新建项目，在项目启动时，能自动按照知识模板，制定项目WBS分解打算、项目进度打算、项目投资预算、项目资源打算等，辅助项目治理人员快速制定项目实施打算。

(3) 在项目建设过程中，通过自动采集的项目实施过程数据，包括进度数据、资金数据、资源数据、物资数据及其他治理信息，依据项目信息分析模型如挣值分析模型，进行项目进度、成本的实际与打算的差异分析，并定位引起差异的缘故。

(4) 依靠流程配置灵活化、流程驱动自动化、工单派发自动化，灵活适应企业业务流程的变化，将项目工作分解任务自动派发到治理责任人，并通过邮件、短信和桌面提示对治理人员进行待办事宜的提醒。

(5) 依靠流程支撑平台，规范了各项业务的处理过程，特不是关于无线专业复杂的基站建设治理业务流程清晰化、标准化、简便化，将治理人员从繁琐的数据海洋中解脱出来。

(6) 进度操纵是通信工程治理的核心治理内容，依靠信息系统能够实现全省工程建设信息的高度共享，系统将全省项目进度跟踪信息分成两类，一类是所有项目的差不多进度信息；另一类是某一个项目的进度详细信息，包括一个项目的WBS结构中各个子任务的打算完成时刻和实际完成时刻。

(7) 成本操纵是考核项目成功与否的重要指标，系统参照所建立的成本指标指数，自动算出节点工程平均建设成本，监察是否达到公司目标，全方位地对工程建设成本进行监察与操纵。

(8) 系统设置了成本超支临界值、进度延迟临界值等预警参数，能够自动向项目负责人和相关治理人员发出提示，为防范项目风险提供了保障。

(9) 在项目投入营运后，能够依照系统沉淀的项目历史数据，对项目进行后评估。

(10) 系统提供了知识猎取、知识存取、知识公布、知识创新的知识治理平台，不断沉淀公司在各类项目实施过程中的经验和教训，不断对企业项目治理经验知识库进行补充，使企业项目治理体系成螺旋式上升进展趋势。