KPI指标及评估标准体系
K P I指标及评估标准体系 The document was prepared on January 2, 2021
黄海粮油工业（山东）有限公司
KPI 指标及评估标准体系
一、人力资源与公共事务部
1、部门指标
人力资源配置完成率（30）
指标定义考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数
设立目的考核人力资源部的招聘效率，确保各部门无缺编现象
计算公式（期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100%
相关说明·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘；
·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求到岗时限月），并下发各部门备核；
·无时限要求者暂定60日
数据来源各部门《人员增补申请表》
数据收集招聘管理员
数据提供招聘管理员
数据审核部门经理、公司各部门
统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
后勤服务满意度（20）
指标定义各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果
设立目的·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平；
·籍此找出不足，提高服务水平
计算公式取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩
相关说明·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》；
·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理
员；
·绩效管理员整体汇总最后得分；
·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分
数据来源《后勤服务满意度调查问卷》
数据收集绩效管理员、各部门内勤
数据提供绩效管理员、部门经理、公司各部门
数据审核部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差附《后勤服务满意度调查问卷》
现场与安全管理（20）
指标定义公司各部门对5S现场及安全的管理状态
设立目的·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平
计算公式取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定
相关说明由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定
数据来源5S事务局检查文件
数据收集公司安全办
数据提供安全办主管
数据审核部门经理、公司各部门
统计周期每月？次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
企管工作计划完成率（20）
指标定义公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况
设立目的通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。
计算公式根据工作完成情况与工作计划相比较得分
相关说明·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价；·无大型项目，取前期此项指标的平均值
数据来源企管工作的进度及其质量数据收集企管办主管
数据提供部门经理
数据审核总经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差培训效果满意度(10)
指标定义参训人员对公司组织的培训效果的满意程度
设立目的考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高培训计划的执行质量
计算公式根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分
相关说明·培训结束，培训管理员下发调查问卷；·参训人员根据评估项目及效果进行评估；·培训管理员根据评估结果统计最后得分·若无相应培训，取前期指标的平均值
数据来源《培训效果满意度调查问卷》
数据收集培训管理员
数据提供培训管理员
数据审核部门经理
统计周期培训完毕后
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。
2、部门经理
部门综合指标（50）
指标定义部门指标的综合得分
设立目的·部门的大部分业绩通过经理来实现；·体现团队与个人关系
计算公式部门指标得分x50％
相关说明部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。
数据来源部门指标得分
数据收集绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源部经理
统计周期每月一次
优秀良好尚可一般差
人力资源政策与管理效果评价(20)
指标定义总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策的把握、执行，劳动纪律的遵守等）
设立目的考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营造黄海氛围。
计算公式根据总经理平时把握或抽查进行扣分
相关说明·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。
数据来源总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查
数据收集总经理
数据提供总经理
数据审核总经理
统计周期随机
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差下属员工管理成效（10）
指标定义对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评
设立目的·考核对下属员工的指导、教育等管理效果；·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设
计算公式《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分
相关说明·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》；
·参评人员根据项目及标准进行评定；
·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理
员；
·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开数据来源《下属员工管理成效问卷调查》
数据收集行政内勤
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源部经理
统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
部门费用控制率（10）
指标定义部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率
设立目的通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制成本费用的目的。
计算公式（实际发生管理费用÷计划管理费用）X100%
相关说明·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总；·并将汇总数据提报人力资源部
数据来源部门各项费用报销单据
数据收集财务管理部
数据提供考评会计
数据审核财务管理部经理
统计周期每月一次
评估标准
优秀良好尚可一般差
后勤服务满意度
同部门。
3、人力资源主管
人力资源配置完成率（30）
同部门指标。
人事服务满意度（30）
指标定义员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度
设立目的从员工角度综合反映人力资源部的服务水平
计算公式根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分
相关说明·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》；
·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员；
·绩效管理员根据评分最后统计得分
·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分
数据来源《人事服务满意度调查问卷》、投诉数据收集各部门内勤、绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
评估标准
优秀良好尚可一般差附《人事服务满意度调查问卷》
培训工作计划完成情况（20）
指标定义对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效果满意度两项。
设立目的·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况；·提高培训质量
计算公式·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）
x100％；
·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计
相关说明·两项各占10；
·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值；
·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最后核定为准，实际参训人数以签到表为准；
·培训满意度以现场问卷评估为准
数据来源培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》
数据收集培训管理员
数据提供培训管理员
数据审核人力资源主管、部门经理、参训人员
统计周期培训完毕时统计
考核说明：
评估标准1
优秀良好尚可一般差
考核说明：
优秀良好尚可一般差
人力资源基础信息管理（10）
指标定义人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。
设立目的考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务
计算公式根据资料的准确、规范等进行扣分。
相关说明·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法；
·本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范或未及时更新1次扣
1分；
·每月至少抽查两次。
数据来源被考核人资料、信息、抽查结果
数据收集部门经理
数据提供部门经理
数据审核部门经理、被考核人
统计周期随时、抽查完毕时
评估标准1
优秀良好尚可一般差
下属员工管理成效（10）
指标定义对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评
设立目的·考核对下属员工的指导、教育等管理效果；·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设
计算公式《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分
相关说明·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》；
·参评人员根据项目及标准进行评定；
·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理
员；
·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开数据来源《下属员工管理成效问卷调查》
数据收集行政内勤
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源部经理
统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
4、招聘管理员
人力资源配置完成率（40）
同部门考核指标。
工作服务满意度（20）
指标定义员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度设立目的从员工角度综合反映人力资源部的服务水平
计算公式根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分
相关说明·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》；
·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员；
·绩效管理员根据评分最后统计得分
·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分
数据来源《人事服务满意度调查问卷》、投诉
数据收集各部门内勤、绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。
人力资源基础信息管理（20）
指标定义人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。
设立目的考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务
计算公式根据资料的准确、规范等进行扣分。
相关说明·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法；
·本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范或未及时更新1次扣1分；
·每月至少抽查两次。
·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息
数据来源被考核人资料、信息、抽查结果
数据收集人力资源主管
数据提供人力资源主管、
数据审核招聘管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期随时、抽查完毕时
优秀良好尚可一般差交办事项完成效率和质量（10）
指标定义对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况
设立目的通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及做事能力。
计算公式根据对交办事务的完成状况扣分
相关说明·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困
难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记
录；
·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源主管记录
数据收集主管
数据提供主管、部门经理
数据审核招聘管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差
人才储备率（10）
指标定义每月根据分析报告储备的人员数量完成状况
设立目的分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招聘服务
计算公式根据储备完成情况进行扣分
相关说明·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》；
·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。
数据来源《人力资源供求及储备分析报告》
数据收集招聘管理员
数据提供人力资源主管
数据审核招聘管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差5.培训管理员
培训效果满意度（30）
见部门考核指标。
培训人次完成率（30）
指标定义实际参加培训人数占计划参训人数的比率
设立目的针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果计算公式（实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％
相关说明·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值；
·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最后核定为准，实际参训人数以签到表为准；
数据来源培训通知、签到表
数据收集培训管理员
数据提供培训管理员
数据审核人力资源主管、部门经理、各部门
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差签到表见部门指标
交办事项完成效率和质量（20）
指标定义对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况
设立目的通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及做事能力。
计算公式根据对交办事务的完成状况扣分
相关说明·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困
难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记
录；
·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源主管记录
数据收集主管
数据提供主管、部门经理
数据审核培训管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
优秀良好尚可一般差
人力资源信息管理（10）
指标定义人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。
设立目的考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务
计算公式根据资料的准确、规范等进行扣分。
相关说明·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法；
·本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范或未及时更新1次扣1分；
·每月至少抽查两次。
·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等；
·由9000办查出的不合格项者1次扣5分。
数据来源被考核人资料、信息、抽查结果
数据收集人力资源主管、9000办
数据提供人力资源主管、9000办
数据审核培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办
统计周期随时、抽查完毕时
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差谈话制度落实情况（10）
指标定义各部门对《员工谈话制度》的履行状况
设立目的通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上下级沟通协作的目的
计算公式取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值相关说明取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值数据来源《下属员工管理成效问卷调查》
数据收集各部内勤、绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核各部门、人力资源经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差
6、薪酬管理员
日常工作完成效率和质量（30）
指标定义对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况
设立目的通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及做事能力。
计算公式根据对交办事务的完成状况扣分
相关说明·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困
难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记
录；
·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源主管记录
数据收集主管
数据提供主管、部门经理
数据审核薪酬管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
优秀良好尚可一般差
薪酬差错次数（20）
指标定义对员工工资、福利、保险等的核算错误次数
设立目的通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少失误次数，提高服务满意度
计算公式根据核算差错次数进行扣分
相关说明员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在此之列；
主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。
对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。
数据来源员工提报、工资表
数据收集财务管理部
数据提供财务管理部
数据审核薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差
工作服务满意度（20）
指标定义员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度
设立目的从员工角度综合反映人力资源部的服务水平
计算公式根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分
相关说明·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》；
·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员；
·绩效管理员根据评分最后统计得分
·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分
数据来源《人事服务满意度调查问卷》、投诉
数据收集各部门内勤、绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。
薪酬计算发放及时性（20）
指标定义对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较
设立目的督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度
计算公式按照发放的延误时间进行扣分
相关说明根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分
数据来源工资核算完成时间
数据收集薪酬管理员
数据提供薪酬管理员
数据审核财务管理部、人力资源主管、部门经理统计周期每月一次
评估标准
人力资源信息管理
指标定义人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。
设立目的考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务
计算公式根据资料的准确、规范等进行扣分。
相关说明·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法；
·本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范或未及时更新1次扣1分；
·每月至少抽查两次。
·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。；
数据来源被考核人资料、信息、抽查结果
数据收集人力资源主管
数据提供人力资源主管
数据审核薪酬管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期随时、抽查完毕时
考核说明：
评估标准
优秀良好尚可一般差
7、绩效管理员
绩效考核结果提供的及时性（25）
指标定义薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较
设立目的督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度
计算公式根据提供结果的延误时间进行扣分
相关说明根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1分，自身原因每超过1天扣5分
数据来源考核结果提供时间
数据收集薪酬管理员
数据提供薪酬管理员
数据审核绩效管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
评估标准
考核结果的准确性（25）
指标定义考核结果统计的差错次数
设立目的通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少失误次数，提高服务满意度
计算公式根据统计的差错次数扣分
相关说明员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错
误，由绩效管理员出具说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进
行统计并协调财务调整工资
数据来源工资条、员工提报
数据收集薪酬管理员
数据提供薪酬管理员
数据审核绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
考核服务和投诉处理满意度（20）
指标定义员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度设立目的从员工角度综合反映人力资源部的服务水平
计算公式根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分
相关说明·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》；
·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员；
·绩效管理员根据评分最后统计得分
·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分
数据来源《人事服务满意度调查问卷》、投诉
数据收集各部门内勤、绩效管理员
数据提供绩效管理员
数据审核人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
优秀良好尚可一般差
数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。
交办事项完成效率和质量（20）
指标定义对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况
设立目的通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及做事能力。
计算公式根据对交办事务的完成状况扣分
相关说明·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困
难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记
录；
·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源主管记录
数据收集主管
数据提供主管、部门经理
数据审核绩效管理员、人力资源主管、部门经理
统计周期每月一次
考核说明：
优秀良好尚可一般差
人力资源信息管理
指标定义人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。
设立目的考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务
计算公式根据资料的准确、规范等进行扣分。
相关说明·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法；
·本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范或未及时更新1次扣1分；
·每月至少抽查两次。
·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等；
数据来源被考核人资料、信息、抽查结果
数据收集人力资源主管
数据提供人力资源主管
数据审核绩效管理员、人力资源主管、部门经理统计周期随时、抽查完毕时
评估标准
北京公司KPI指标体系1116
北京李宁体育用品有限公司 KPI指标体系 新华信管理咨询制作 2001年11月16日
目录 李宁公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 1 / 224
信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38) 信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 2 / 224
外资公司完整全面的kpi指标体系
目录 公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38)
信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (89) 人力资源/行政部司机KPI组成表 (90)
最新KPI指标体系全套
K P I指标体系全套
xx体育用品有限公司 KPI指标体系 2004年9月23日 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢200
目录 XX公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38) 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢200
信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (89) 人力资源/行政部司机KPI组成表 (90) 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢200
华为公司KPI关键绩效指标体系
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视
老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议
岗位KPI指标体系
山东省XX集团有限公司关键绩效考核指标（KPI）体系 2003年7月
目录 1、总经理KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总KPI指标组成表 (4) 2、2生产副总KPI指标组成表 (6) 2、3总工程师KPI指标组成表 (8) 2、4总经济师KPI指标组成表 (9) 2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表 (12) 3、总经理助理KPI指标组成表 (13) 4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (15) 4、2办公室文秘（岗位）KPI指标组成表 (17) 4、3档案管理专员（岗位）KPI指标组成表 (19) 4、4 办公室后勤管理专员（岗位）KPI指标组成表 (20)
4、5 司机KPI指标组成表 (22) 4、6传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表 (23) 4、7维修人员（岗位）KPI指标组成表 (24) 4、8清洁员（岗位）KPI指标组成表 (25) 4、9医务人员（岗位）KPI指标组成表 (26) 5、1人力资源部经理KPI指标组成表 (27) 5、2招聘与培训专员KPI指标组成表 (29) 5、3薪酬与考核专员KPI指标组成表 (30) 5、4合同与保险专员KPI指标组成表 (32) 5、5人力资源中心专员KPI指标组成表 (33) 6、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表 (35) 6、2管理会计（岗位）KPI指标组成表 (37) 6、3财务会计（岗位）KPI指标组成表 (39)
6、4 出纳（岗位）KPI指标组成表 (41) 7、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表 (43) 7、2规范管理专员（岗位）KPI指标组成表 (44) 7、3质量、环境、安全专员（岗位）KPI指标组成表 (46) 7、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表 (47) 7、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表 (49) 8、1 战略发展部经理KPI指标组成表 (50) 8、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表 (51) 8、3 项目投资专员（岗位）KPI指标组成表 (53) 9、1 生产技术部经理（岗位）KPI指标组成表 (55) 9、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表 (56) 9、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表 (58) 10、1市场开发部经理KPI指标组成表 (60)
KPI指标体系构建标准流程及图解
KPI指标体系构建标准流程及图解 说明：本文档详细介绍了KPI指标体系构建的标准流程，其中还包括对其关键流程的详细图解，可以帮助轻松掌握KPI指标体系构建的实施流程与方法。 目录 KPI指标体系构建总示意图 (1) 一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 (2) 二、确定各支持性业务流程目标 (3) 三、确认各业务流程与各职能部门的联系 (3) 四、部门级KPI指标的提取 (3) 五、目标、流程、职能、职位目标的统一 (4) 六、设定评价标准 (4) 七、指标体系审核 (4) 流程知识解读 KPI指标体系构建总示意图
一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联 系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 4、依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 战略目标分解鱼骨图方式示例 战略目标与流程分解图示例
二、确定各支持性业务流 程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 确认流程目标示例 三、确认各业务流程与各职能部门的 联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 四、部门级KPI指标的提 取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
KPI指标体系
KPI KPI绩效管理 KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；