部门经理如何有效选用育留企业人才(周潮)
部门经理如何有效选、用、育、留企业人才
【时间地点】 2011年4月8-9日上海 | 2011年4月29-30日深圳
【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人
【费用】￥2800元/人（含两天中餐、指定教材、茶点）
【会务组织】森涛培训网（）．广州森涛培训咨询服务中心
【咨询电话】、（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
【值班手机】
【联系人】庞先生郭小姐
【网址链接】
部门经理如何有效选、用、育、留企业人才
-非HR经理的HR管理培训
●课程背景
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。
员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。
但长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。
1、企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？
2、部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？
3、人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法？
4、部门经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？部门主管是否善于考核、激励、培养下属？
5、公司不断地推出新的人事政策，部门经理人能否很好地理解和落实？
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！
据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！
●学员收益
1、让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！
2、让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！
3、让每位主管掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧
4、让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等
●训练特色
1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果；
2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用；
3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获
●课程大纲
第一部分：二十一世纪对企业人力资源管理的新认识
小组分享：你眼中人力资源部的主要职能是什么？人力资源管理过程中有哪些困惑？
1、人事管理、人力资源管理、战略性的人力资源管理的演变
2、人力资源管理的核心内容及相互关系
3、企业老总、HR经理、部门经理在人力资源管理中扮演的角色及职责分工
4、为何非人力资源部门经理必须参与人力资源管理
5、非人力资源经理应如何运作及配合人力资源部门
6、“加入公司，离开经理”的背后演绎了哪些故事
7、人力资源管理四大体系：选才、育才、用才、留才
第二部分：人力资源入门基础学----如何有效选才
1、案例：为何人事部门招聘工作效率如此之低？（小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？）
2、公司到底缺什么？公司需要什么样的人才？-工作分析、职位说明书的编制与应用
3、人才质量如何保证---如何看人不走眼
◇招聘与甄选流程中的职责分工
◇结构化面试内容与技巧
◇提高效率：因岗而选用不同的面试测评手段
4、面试官在面试中出现的误区及其避免方法
实际演练 : 面试技巧全攻略-运用STAR法，帮企业找到合适的人才。
第三部分：人才管理发展学-----如何有效建立培训体系?
1、人才从哪里培养起 ?-----谁的责任 ?
2、培养人才的整体框架-----培训体系建立及方法介绍
3、新进人员岗前培训怎么做？案例：怎样减少新生产员工的流失
4、经理教练技术（案例分析：从钳工带徒弟看教练技术）
5、如何有效推进部门的培训计划
小组讨论：怎么来评估培训效果？
第四部分：人才管理绩效学----用才从日常绩效沟通做起
1、绩效管理对于人才重要性
2、用才的绩效管理四大循环（注重结果还是过程？）
3、绩效管理工具及方法介绍（KPI、BSC、MBO、SMART）
4、用人的成功之道在于有效沟通和辅导
5、用才的迷思------业绩 VS. 潜力
6、人才的梯队计划-如何保证合格的管理人才不断层
案例：如何通过物流部门指标及仓管员岗位职责来设定仓管唢岗位的具体考核内容。
实际演练：管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。
第五部分：人才管理策略学 ----留才从感性做起
1、薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析
2、薪资整体框架及奖金分配模式
3、部门主管对建立公平薪酬的责任（案例：公司四类人才的激励方案运用）
4、激励诱因 ( 工资、奖金 )VS.非激励诱因 ( 升职、晋升工作舞台、自我成长 )
5、员工留职原因分析及对策和管理
6、核心人员与关键人才留才策略
实际演练：当您的身边部属以工资过低的原因，想要离职，你会如何跟他沟通并把他成功留下来
（根据企业的不同需求，还可以加入＂如何淘汰不能胜任的员工也即有效裁人的模块＂，结合劳动合同法与绩效管理的内容讲解。）
第六部分：总结、讨论、分享
●讲师简介
周潮（HELEN ZHOU）
【专业资质】
工商管理硕士
高级人力资源咨询顾问
IPTS国际职业协会高级培训师
美国ICQAC国际职业培训师
上海社科院劳动关系中心特约讲师
亚洲人力资源管理协会中国认证中心特约讲师
影响力EAP网络商学院特聘讲师
【专业领域】
◇有20多年在外企、合资企业、民营集团、上市公司担任高级人事管理的工作经历，历任过培训经理、人力资源经理、人力资源总监、人事行政副总经理、人事行政副总裁等职务。
◇工作服务过的行业涉及化工、电子、机械、食品、房地产、建筑、家电连锁、餐饮服务等。
【擅长课程】
◇《人力资源管理七大模块的实战演练》
◇《非HR经理的HR管理》
◇《岗位分析、岗位评估与薪酬设计》
◇《卓越的绩效管理体系建设》
◇《中小企业的薪酬管理实施方案》
◇《新法背景下的人力资源管理流程再造》
◇《企业培训实务管理与内训员培训》
◇《做个轻松的面试官》
◇《新法背景下的招聘与面试技巧》
◇《新晋员工的职业化塑造与提升》
◇《杰出员工的训练》
◇《高绩效团队建设》
◇《从技术走向管理-中层经理的管理技能》
◇《从绩效考核到绩效管理-有效的目标设定和绩效沟通与改进》
◇其它相关课程………
【授课特点】
◇采用轻松、幽默的授课方式，通过故事、小游戏让学员获得管理的启发，使学员在轻松快乐中感悟、感知；
◇使用案例分析强化学员掌握知识要点；
◇通过现场演练讨论和点评利于学员快速掌握内容；
◇结合讲师自己丰富的实践管理经验和学员的体会，追求在分享中获取与共鸣；
◇结合实际案例解决实际问题，实用性强。
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课程网址：森涛培训网. 《报名回执表》如下：
报名回执表
回执请发到或传真至:
我单位共___ 人确定报名参加2010年___ 月____ 日在_____ 举办的《部门经理如何有效选、用、育、留企业人才》培训班。
单位名称联系人
电话传真部门/职务
手机QQ/msn E-mail
序号参会人员性
别
部门/职务联络手机金额合计
1
2
3
缴费方式□转帐□现金（请选择在□打√）VIP会员ID
住宿要求预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)
此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！
客服热线：；——森涛培训公开课事业部
选用育留管理办法
选人、育人、留人、用人管理考核办法 公司的招聘培训，就是公司选人、育人、留人、用人的过程。一个有生命力的公司，一定是有源源不断的新鲜血液补充进来，他们就像鲶鱼一样，带着最初的热情，搅动了整个职场的氛围，人才有进有出才是有活力的公司。 一、选人 公司里人人都是招聘官，招聘不仅仅是人力资源部的事，而与每个人都息息相关。招人就是招价值观相同的人，道不同，不相为谋。 招聘按照公司的管理办法，由用人部门走钉钉招聘需求审批，收到用人需求人力资源部负责组织实施和安排。利用各种途径搜索和预约合适的人才。在此，制定《全员引才制度》，让员工为公司推荐人才，并给予物质奖励。员工推荐的人才，如果留在公司正式录用，就分月给予物质奖励。 1、招聘前的准备 招聘前做好两项基础工作：人力资源规划和工作分析。用人部门明确招聘的人员数量和岗位，明确岗位的职责和任职资格。由品牌部设计招聘宣传材料，广告设计要引起受众的注意和兴趣，激发求职者的工作意愿，能够立即采取行动。招聘广告的内容要客观真实，符合法律法规政策，突出招聘单位的名称和任职资格，并留下联系方式。人力资源部备好其它物料的准备如投影仪、电脑、公司彩页海报、招聘易拉宝、公司招聘背景墙、公司宣传片、复试通知单等。 2、招聘过程实施 人力资源部负责初试。设计一些基本的题库，包括询问应聘者的基本情况、专业背景、工作喜好、价值取向、资质、薪资待遇要求、背景调查等方面的专业题库，并且有记录面试评价的书面材料。 用人部门高层负责复试。公司复试由人力资源部要做好场地准备，比如引导指示牌，面试的场地要精心的布置。如果总经理有空人事尽量安排其亲自参与复试。复试前需要对应聘人员做一些笔试，性格测试，尤其对招聘销售人员非常有效，以免在不需要的人员身上浪费时间。对挖来的核心高端人才，一定要做背景调查。 看情况对参与招聘人员进行培训。共同对岗位任职要求、用人标准，对招聘现场的注意事项沟通和确认。做到更加人性化，要像对待客户一样对待求职者。招聘的流程要注重互动性，招聘人员要换位思考。 3、招聘后录用与反馈。建立健全的《员工招聘录用管理制度》，与员工签订劳动合同时，由用人部门告知人力资源部确定试用期限，告知试用期内的工作考核和考核标准，并且在合同中明确约定薪资以及解除劳动合同的违约金和赔偿金。要稳定劳动关系，更要注意防范法律风险。
选用育留
精心整理 选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4 1 2 3 4 1 养使 德无 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。 2）杀鸡用牛刀
3、扬长而避短，发挥人才的长处 4、用人也要疑，疑人也可用 5、勿求全责备 6、用人不论资级 四、育人 （一）育人的重要性 1、培育下属是领导者的良心 曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己 2 领 慢牛” 事， 3 松 4 那么这 2）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果你精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一
人力资源管理：人才选用育留系列
人力资源管理：人才选用育留系列我在培训行业已经从事了有近10年的时间了，对于人力资源管理这块略有一番见解，而作为我本人来说，我主讲的领域就是执行力以及人力资源管理这块，下面，就将和大家一起分享下，我对于人力资源管理这块的一些见解。 第一章：选“钻石” 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。杰克.韦尔奇说：我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。电视剧《大染坊》陈寿亭从一个叫花子到拥有雄厚资产的印染厂，他说，一等人不需要教；二等人用言语教；三等人用棍棒教；四等人用刀砍掉。那么，对于一个领导人来说，其核心是选对人而并非培养人，即选人比培训人更重要。 选人的常犯的错误： 1.寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，所谓宁缺勿滥，那只会是“此人只应天上有，人间能得几回闻”？如果领导层对人才的要求过分追求完美，只会适得其反，俗话说，好孩子是夸出来的。 2.“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。许多企业的人才结构如俄罗斯套娃，下属能力始终低于上级，一级比一级强，一级比一级大。曾子说，用师者王、用友者霸、用徒者亡。 3.偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。用人部门在选人时习惯于依赖人力资源部，比较少花时间与精力亲自考察新进的人员，也比较少对试用期的新人作全面的考察。对于人才的情况，未能很好实施走动式管理，也未能针对听到的情况深入实质去核实，在基层，更没有问到一些一针见血的问题。 4.个人好恶 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所谓“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”这是极其要不得的。 像选钻石一样选人才： 1.要亲自考察人才 《史记?五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。 尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨，
人才选用育留篇
人才选用育留篇 一、人才 二、选人 三、用人 四、育人 五、留人 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加
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（员工管理）人才选用育留篇(个人精心编制)版
在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。 二、选人 1、选人的重要性 斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。 【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。 【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔） 2、存在哪些选人的误区？ （1）有没有刻意夸大企业？ （2）有没有对一些人/事的偏见？ （3）有没有在试图寻找“超人”？ （4）有没有忽略应届生的情商和逆商？ （5）有没有“俄罗斯套娃”现象？ （6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？ 【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——
DavidOgilvy 【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。 【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。 3、知人 人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。“宁可不识字，不可不识人”。哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。做到知己知彼，百战不殆。 你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。不知人，选好人用好人便无从谈起。具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。 但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。事之至难，
最新最全人才选用育留篇
人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。志不坚定终将一事无成。这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。 在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，
对企业如何“选用育留”人才问题的思考.doc
对企业如何“选用育留”人才问题的思 考 一、相关概述 在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。一位著名企业家也说过,有用即是人才。综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。 转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。 二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才 （一）选人——选择合适的人
选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手： 1、准备工作 工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。 招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。 2、“硬标准”和“软标准”相结合 选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。既要重德也要重才，要以德为先、德为先决，但同时也不能忽视才。适才原则；为所需岗位选出合适的人，做到人岗匹配。公平公正原则；避免“任人唯亲”，要增强选人工作公信度，要坚持以公开为前提、公平为根本、公正为保障、
选用育留
选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4、以对自己的态度划线 对符合自己眼缘的热特别有好感 （三）选人的原则 从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则： 1、选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 2、避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。 3、亲自考察人才 4、全方位考察人才 二、用人的原则 1、须以品德为先 这是用人的首要原则。因此，蒙牛老总牛根生总结的用 人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培 养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无 德无才，坚决不用。” 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比 如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、 廉洁自律”等。 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上， 那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对 不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的 摧残。 2）杀鸡用牛刀
人才选用育留
《人才选用育留》 ——人力资源管理系列课程 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 竞争日益激烈的21世纪, 同在一起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时，倍感后继乏力，渐成落后的一群。 企业竞争的因素很多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。 【培训方式】 案例讨论、影片教学、情境模拟 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 第一篇人力资源管理与竞争优势 一全球产业环境的变化
（一）国际化、自由化 （二）新科技快速发展 （三）法律的松绑 （四）公营事业民营化 （五）知识经济化 二回顾近代全球市场的竞争 （一）短缺时期 （二）竞争开始时期 （三）逐步饱和时期 （四）过剩时期 三企业未来的机遇与挑战 四最佳的竞争策略 （一）结束竞争的策略 （二）超越竞争对手的策略 五人力资源管理与企业竞争优势 （一）竞争策略与人力资源管理的关系 （二）优势竞争力的八大要素 六十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施七人力资源管理的基础 （一）建立优秀组织环境之重要性 （二）优秀组织环境的构成
八人力资源管理之演进 （一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价（二）人力资源管理的发展过程 九深入探讨 第二篇如何甄选人才 一人力资源之规划 二选才的程序与要领 三如何做好甄选面试 四深入探讨 第三篇用人的艺术 一用人的准则 二人才的潜在特质 三工作态度之差异 四用人的艺术探讨 五主管出缺之处理 六深入探讨 第四篇人才的育成 一文化程序不等于学历 二企业如何把材-才-财 三认识教育训练 四企业教育训练的产施方法
人才选用育留篇
人才选用育留篇 人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发
出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
关于人才选用育留
做人、识人与人才 一、处世与做人 人生在世，每一个人都要依附于一个家庭、一个团队、一个组织，总之，都要依附于社会才能生存。这就要求我们必须与他人密切合作，协调配合，处理好各种关系。于是，人际关系成为我们每一个人必须面对的问题。 在复杂的社会环境中，我们怎样才能处理好人际关系呢？很多处世的方法、做人的规矩，都需要我们认真的去领悟。 首先，与人相处要讲道德、讲诚信。有一句名言说的好：“得道多助，失道寡助”。就是说：交人有道，则朋友济济、人人尽其所能助；交人不诚，则尽无可助之人。 讲道德、讲诚信是一个人立身的根本、成功的基础。能不能坚持道德为重，诚信为本，能不能切实做到“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”，决定了一个人的发展命运。一个具有良好品德的人，才是人们乐于与之合作并值得信任的人；一个人，只有能够做到有诺必践，取信于众，才能获得社会与公众的尊重与信赖，才能立足社会广交朋友。 第二，我们必须把握做事的原则和原则里的分寸。 很多时候，对一个事情的判定，并不能简单地以应该不应该和好不好来区分。你什么时间做这件事，把这件事做到什么程度，
会直接影响到这件事的性质和结果。 孔子就特别强调做事情的分寸，他认为，“过”和“不及”都是要尽力避免的。 有人问他：“以德报怨，何如？” 孔子的回答是：“以直报怨，以德报德。” 孔子给出的答案，让我们乍听起来有点出乎意料，其实这正是孔子告诉我们的处世的分寸。孔夫子在这里提倡的是一种人生的效率和人格的尊严。 我们想象，如果以怨报怨，以一种恶意、一种怨恨去面对另外的不道德，那么这个世界将是恶性循环，世世代代充满仇怨，无止无休。我们失去的，将不仅是自己的幸福，还有子孙的幸福、子孙的安宁。 孔圣人认为，以德报怨同样不可取。也就是说，你献出太多的恩德，太多的慈悲，你用不值得的仁厚去面对已经有负于你的人和事，这也是一种人生爱心和情感的浪费。 在两者之外，还有第三种态度，就是用你的公正，用你的率直，用你的磊落，也就是说，用自己高尚的人格，坦然面对这一切。 物质的富足，精神的繁荣，生活节奏的加快，更要求我们在面对一件事情时，要迅速地做出判断，选择适合自己的、最有价值的交往方式。
最新企业人才的选用育留
企业人才的选用育留
人才 一，选——招聘——渠道：外部：报纸广告 人才招聘市场相当低端的职位可直接面试 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 tips：a猎头必须了解招聘公司的要求 b避免自己公司的人被挖 c同时对同一职位选用多家猎头公司， 更有效率，但费用较高 内部：内部招聘减少人员流失增加培训成本，可能近亲繁殖 内部推荐推荐者应比较优秀可能近亲繁殖或小团体 其他招聘渠道 营造轻松氛围：由衷的赞美和陈恳的体谅 前台和面试官是人才判断企业的两个重要窗口 面试开场的六件事：1寒暄——2自我介绍——3介绍公司（讲面试者的兴趣点可以对最近加入的新人做一个 问卷调查：是什么吸引他加入我们公司的？）——4介绍面试的目的和结构（避免太多 介绍岗位的信息）——5记笔记——6打断声明（技巧：突然做一个动作比如摸电话或拿 起简历） 所有的面试者都是为了现金收入 非现金收入 多种招聘渠道共同使用 有效选才
正弦曲线 不足之处 更好方向发展 外行人：用从应聘者那里得到的标准来衡量他 薪酬 二 用 考核 （一）工资确定：3E （equity ） 1，外部均衡性 与企业的战略相关 e.g. IBM 微软 2，内部均衡性 不同的岗位工资水平根据它对公司的价值所确定 均衡状态：￥甲/价值甲 ≈￥乙/价值乙 通过量化的因素的岗位测评来确定岗位价值 职级图（制定过程必须公开公平，每 个人都必须知道自己所处级别） 判断方法： 1，应聘者举例子
3，个人公平性-----即以人定档 以岗定级----- 以级定薪------以人定档（根据业绩确定）------ 以业绩定奖金 两级之间的工资差别是根据市场供求关系确定的 调薪：年度普遍调薪 以业绩来决定 百分比调薪比绝对值调薪更好 （二） 绩效（performance ）考核 A 目的：行政管理 薪酬管理 业绩与奖金挂钩，但是有一个封顶 人员的晋升和调动 KSA ，能力---ability ） 人才的培训 业绩管理：考核的目的是为了促进 个人和企业的业绩发展， D C B 而不是为了考核而考核 战略贯彻 1，部门责任制，部门职责最大化 依托部门职责，体现公司战略 2，指标的选择和制定以战略为导向从上往下地进行 B 流程： A 类 提升
企业员工的选用育留
《企业员工的选用育留》 【课程背景】 ?日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业对员工的有效管理，并使其与企业 的需要充分融合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 ?从单纯企业角度的管理转向关注于共同发展的人力资源管理，是当前企业 对员工实施有效管理的一大发展趋势，围绕企业与员工的长期共同发展，建立支持战略的企业管理系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。【课程目标】 ?本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和 独特的员工管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到指导 并帮助企业准确建立适合于自身发展的人力资源管理体系的目的。 【课程特色】 ?当前企业员工管理所面临的最大难题是什么？ ?以共同发展为导向的员工管理包含哪些内容？ ?员工是一个什么样的角色，又是如何在企业中定位的呢？ ?未来的员工管理又会朝着一个怎样的方向发展？ 【课程对象】 ?企业的中高层管理者、储备干部； ?企业人力资源管理人员、直线管理人员等； ?需要提升管理意识与能力的相关职场人士等。 【课程形式】 ?现场讲授、小组讨论、互动交流； ?案例分析、角色演练等。 【课程时间】 ?全面精讲版：2天； ?重点浓缩版：1天。 【课程大纲】 【课程开始，引导案例】 当今企业人力资源管理现状面面观 第一讲企业人力资源管理概述 一、什么是企业 二、企业经营发展的特征
三、企业的经营目标与战略 1、企业的愿景与使命 2、企业的理念与目标 3、企业的战略与策略 四、企业战略的构成 1、总体战略 2、竞争战略 3、职能战略 五、企业的竞争策略与人力资源策略 1、廉价策略---吸引策略 2、创新策略---投资策略 3、优质策略---参与策略 【课程现场，互动讨论】 苹果、富士康与日本家电企业 六、不同策略影响下的企业人力资源管理 1、吸引策略 2、投资策略 3、参与策略 第二讲选人：企业员工的招聘与配置 一、企业选人的三大阶段 1、企业员工的招募 2、企业员工的甄选 3、企业员工的配置 二、企业员工的招募 1、企业员工招募的原则 2、企业员工招募的准备 3、招募渠道的选择和确定 4、招募方法的对比分析 5、招募方案的设计 6、招募费用的预算 7、招募小组的构建与培训 8、招募政策与规则的制定 【课程现场，互动讨论】
《如何选、育、用、留人才》张晓彤
如何选、育、用、留人才 招聘如何为公司带来竞争优势 (4) 招聘流程及可能的误区 (5) 1．如何识别工作空缺 (6) 2．如何弥补工作空缺 (6) 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7) 招聘过程中经理必备的技能 (7) 经理怎样控制招聘成本 (8) 人力资源部和部门经理要各尽其职 (8) 为经理建立必要的技能 (9) 雇佣中的误区 (10) 刻板印象 (10) 相信介绍信或相信介绍人 (10) 非结构性的面谈 (10) 忽视情绪智能 (10) 不要问真空里的问题 (10) 寻找超人 (11) 反映性方法 (11) 选才如何给公司带来竞争优势 (11) 人力资源部和其它部门经理的职责 (14) 人力资源部在选才过程中的职责 (14) 部门经理在选才过程中的职责 (14) 面试选才的方法 (14) 面试公式 (15) 求职申请表的重要性 (15) 行为表现和面试相结合 (17) 面试怎样区分“事实”和“谎言” (18) 面试的目标和围度 (20) 考察销售代表的目标和围度 (20) 考察部门秘书的围度 (21) 考察人力资源经理的围度 (21) 怎样根据围度设定面试计划 (22) 怎样做面试前的准备工作 (23) 面试的准备及技巧 (24) 面试开始的技巧 (24) 结构化面试 (24) 结构化面试的内容： (24) 问话的方式 (25) 第四节结束面试的技巧 (26) 问有关行为表现的问题 (26) 做完整的关于行为表现的记录 (28)
1．打断谈话 (29) 2．显得太忙 (29) 3．只挑想听的听 (29) 4．忽略非语言的信号 (29) 5．处理信息不当 (29) 掌握面试速度 (29) 2．运用肢体语言 (29) 维护候选人的自尊 (30) 非语言性暗示 (30) 面试以后应首先进行评估 (31) 面试打分中可能出现的误区 (32) 误区二晕轮效应 (32) 误区三相比错误 (32) 误区四首因和近因效应 (33) 误区五盲点 (33) 对关键职位的面试合格者做心理测评 (33) 2.操作性实验 (34) 3.结构化面试 (34) 4.情景模拟 (34) 验证的目的及如何进行取证 (34) 公司培训发展的三个战略阶段 (35) 培训怎样取得预期效果 (36) 成年人对培训的五个要求 (37) 培训流程IMPACT模式 (37) 企业的培训流程 (38) 决定学员需求中存在的四个障碍 (38) 培训需求分析 (38) 怎样做培训需求分 (39) 使培训效果最大化的手段 (41) 培训成本控制-最适当的才是最好的 (41) 国内目前培训的四种渠道 (42) 如何保证学以致用 (43) 培训效果的评估 (44) 培训评估的方法 (46) 培训中的误区及避免方法 (46) 1．不要给学员任何暗示 (46) 2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 (47) 新员工入职培训的目的 (47) 入职培训应覆盖的话题 (48) 1.组织方面的设置 (48) 2.员工福利 (48) 3.工作职责 (48) 4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司 (48)
人才选用育留—人才标准
人才选用育留一人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为人才啊！”百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢? 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑德”，那么丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了学识”一条，说：今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心: 重视贡献（价值）：才而不财非才也。无论拥有多么渊博的专业知识与经验，如果不能创造价值或增加资源的产出，皆没有意义。唐骏之所以被称之为打工皇帝”不仅仅因为能力与才华，主要是因为个人薪水比别人高，
企业选用育留人才与领导力开发
企业选用育留人才与领 导力开发 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
企业人力资源开发与领导力提升 -----企业选用育留人才与领导力开发 姜荣国博士 一门科学知识的组成 ※基本概念：●是什么 ※基本理论：●为什么 ※基本方法：●怎样做 写在前面的话 ?什么是人力资源管理 ?人力资源管理的过去、现在和未来 ?人力资源管理的误区 什么是人力资源管理 ?人力资源管理是人力资源的开发与管理，开发是目的，管理是手段 ?简单地讲：人力资源管理就是识人、选人、育人、用人 ?人力资源管理的理论与实践并重 ?人力资源管理具有浓厚的文化色彩 ?…….. 人力资源管理的过去、现在和未来 ?久远的历史故事 ?典籍浩如烟海，人物灿若繁星 ?现实的生活场景
?个体群体与组织，部门单位与社会 ?变换莫测的未来 ?任凭风云变换，一个永恒的话题 ?专才、复合型人才、通才、全才 久远的历史故事 间于天地之间，莫贵于人。----孙膑 国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 --晏子 德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大---汉.王符 为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以人为本。---唐太宗真知灼见 ?优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普 通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼 ?你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些 人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森 ?将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我 的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。—— （美）钢铁大王卡内基 ?我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多 数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得 水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
人才选用育留—人才标准
人才选用育留—人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？ 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心：
部门经理如何有效选用育留企业人才(周潮)
部门经理如何有效选、用、育、留企业人才 【时间地点】 2011年4月8-9日上海 | 2011年4月29-30日深圳 【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人 【费用】￥2800元/人（含两天中餐、指定教材、茶点） 【会务组织】森涛培训网（）．广州森涛培训咨询服务中心 【咨询电话】、（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【网址链接】 部门经理如何有效选、用、育、留企业人才 -非HR经理的HR管理培训 ●课程背景 在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。 员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。 但长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。 1、企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？ 2、部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？ 3、人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法？ 4、部门经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？部门主管是否善于考核、激励、培养下属？ 5、公司不断地推出新的人事政策，部门经理人能否很好地理解和落实？ 现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！ 据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！ ●学员收益 1、让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！ 2、让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！ 3、让每位主管掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧 4、让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发 ●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 ●训练特色 1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果； 2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用； 3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获 ●课程大纲 第一部分：二十一世纪对企业人力资源管理的新认识 小组分享：你眼中人力资源部的主要职能是什么？人力资源管理过程中有哪些困惑？