《改变世界的机器》读后感——精益书面学习
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《改变世界的机器》读后感——精益书面学
习
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《改变世界的机器》读后感——精益书面学习
蒋宇捷《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。书中以汽车工业为例，说明世界面临严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。本书通过大量生产方式与精益生产方式的比较，并且综合考虑两种生产方式的发展历程，说明了精益生产方式的优越性。
最初的汽车工业采用单件生产方式，产量极低，且即使是按同一设计制造出来的汽车也存在较大的差异。这种方式很快被亨利福特和阿尔弗雷德?斯隆的产业革新摧毁。
大量生产方式，指亨利?福特开发的一种能通过机器大量提高产率的生产方式。最开始福特在海兰公园使用移动的总装线，并且使零件实现了互换，将生产T型车的工作效率提高了上百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中“随时可以更换的部件” 在流水线上工作毫无升迁的可能。与此同时，这种生产方式一个总装厂通常要直接联系与他相关的一千到两千个协作厂，几乎每
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零件都是通过不同的协作厂完成。总装厂与协作厂，协作厂与协作厂之间都是相互竞争的关系，因此对互相的生产过程都不了解，沟通上的失误最终导致产品的缺陷。而且这种缺陷往往体现为零件的配合失准，所以会导致生产的停滞和库存的积压。大量生产方式通常是从制造与设计出发而很少考虑客户的感受，这也让他们对市场的判断渐渐失准。运用大量生产方式的另一个缺点在于产品的更新换代通常需要一个很长的周期。即使是生产线一些模具的更换有时也需要长达数月的时间，这使得他们在应对市场变化方面显得迟钝。汽车设计方面，大量生产方式的研发团队的领导往往不具有权力，只负责协调功能，因此往往使产品的设计周期大量延长（参见GM-10的例子）。
在发展过程中，大量生产方式的高层领导也对其做出了改进。斯隆
对通用公司采用了各个分部分散经营的改进，但并没有对工人的地位做出改变。福特追求纵向一体化和标准化，为了解决与协作厂之间的配套问题，把所有工作都归并到厂内自治，同时采用高度的标准化实现零部件互换，事实上降低了成本。为了解决库存问题，将库存压力转移至经销商，却使得经销商与总装厂的关系也变得紧张。
日本丰田家族的丰田英二与丰田公司的总工艺师大野耐一在访问福特公司之后，认为大量生产方式仍有改进的地方，结合日本现状，走出了一条新的道路——精益生产方式。这种方式能以更低的成本，更少的时间，生产出更多的车，并且由于生产和开发周期短，能根据市场灵活调整
策略。精益生产方式认为生产岗
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位是真正增加价值的，因此它强调生产过程中人的作用。鼓励工人积极地思考和提出问题，并且要求工人掌握多种技能以完成更具有挑战性的工作
和岗位间的调换。在精益生产的工厂中，总装厂往往拥有多级协作厂，而总装厂与一级协作厂联系，并且协助他们完成精益的改造，互相交流以完善各自的设计。一级协作厂负责与以下的协作厂联系，节省了总装厂的人力资源。精益改造之后能大大缩短库存时间，甚至有的零件可以以分钟来计。精益生产强调零库存的概念，这往往被旧的大量生产方式的领导者视为隐藏的危机，但实际上精益能做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。同时在日本销售时，以丰田花冠为例，每一辆车都是根据客户的需求定做的。销售员精通汽车的各个方面工作, 会对每位客户进行跟踪，真正将客户变成丰田大家族的一员，保证回头客。
在这两种生产方式发展的过程中，我发现无论是什么年代，都要保持企业的改善与革新，即课上说的消除浪费，持续改善。往往企业在利润不低的年代不会产生危机感，只有与当真正的危机来临时才会产生换代的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。比如本田的国际化在日本企业中走在前列，然而在国内却被丰田、日产等精益大企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学
感谢您的阅读，希望能帮助到您。习精益生产，最终将自己的企业不停地改善。相比之下，书中的一些欧洲企业革新速度较慢，即使有政府或财团的资助，如雷诺，雪铁龙等，还是无法应对美国、日本等汽车所带来的挑战。
书中提到中国车企（长春一汽和湖北二汽），仍是以单件生产方式和大量生产方式相结合（虽然是90 年代的数据）。我觉得中国汽车要在
世界上打响自己的品牌，进行精益化的生产改造是迫切且急需的。而且，应该加大对工人价值的重视。设计师、工程师等更应该深入一线，了解制作过程，以设计出符合实际生产规范的产品。精益生产方式对提高产品质量，降低缺陷率都有很大的帮助，但是这个改造的过程同样也是极其艰难和痛苦的。国内汽车企业要认识到这一点（尤其是国企），估计仍需要一段时间。
作为上海交通大学机械与动力工程学院的硕士生，我们任重而道远，希望大家都能立足当下展望未来，为祖国制造业的发展和腾飞贡献自己的力量。
企业管理系列文章读后感
企业管理系列文章读后感 篇一：企业管理系列读后感 企业管理系列读后感企业管理系列读后感 读《请给我结果》有感：如何快速融入到企业的大家庭中，迅速做到从学生到员工的转变、将理论知识运用到工作实践之中，是每一位刚走向工作岗位的毕业生所必须思考的问题。通过阅读《请给我结果》结合工作中的经验，谈谈几点心得。要明确工作的真正目的和要求。我们工作的目的不是去完成工作任务本身，而是去为企业创造价值。企业支付给员工薪酬是为购买员工的劳动结果，但我们往往把完成任务当作了结果。这就好比学生背英语单词，老师常说，“课后要背单词”，你一天背100个，但考试前忘了99个，你看似完成了老师布置的任务——课后背单词，但没有记住就是做了无用功。同样，我们在工作之中也是，千万不能把上班当成结果，认为只要上班就可以领工资。我们应当谨记，一个优秀的员工应始终认真负责地工作，用自己的付出换取报酬，为公司提供结果——这是每一个员工最基本的底线。如何能更好地为公司产生更多的结果，将自我价值的实现与公司的发展相结合呢？首要的是弄清自己的岗位职责和工作责任。我们常说做人最重要的是要有责任心，有责任心就是要去自己负责，对所承担的工作负责，对企业负责。只有这样才能一步步地走向成功。迅速做到从学生到员工的转变——读《请给我
结果》有感要懂得工作方法。刚走向工作岗位的学生常常会感到工作任务很多，但是又会因为完全理不清头绪而不知所措，再加上害怕刚一工作就出现失误，所以往往被动、消极地等着师傅带着工作，最终导致无事可做。原因何在？大学期间与实践脱节的理论教育固然有它的失误，但我们应积极发挥主观能动性，不断摸索、学习科学的工作方法。虽然新人一来都有师傅带着，但要记住，你的师傅不再是大学里的老师，他的专职工作不是教书育人。“授之以鱼不如授之以渔”，学会工作方法才最重要。科学的工作方法的确立，离不开不断的实践。孔子曰：“三人行，必有我师。”无论是单位领导、还是办公室的老员工，抑或和你一起的新人，甚至工地上工作的普通工人，他们都应该是我们学习的对象。要取长补短，像海绵一样不断汲取养分。下班后不管多么辛苦都应认真做好当天的工作记录，并认真总结，将工作方法转化成标准化流程，像物理公式一样随用随取，举一反三。只有这样才能将别人的知识转化为自己的所学。 要保持积极乐观的心态和良好的工作态度。“心态创造行动，行动创造结果。如果我们想要一个满意的‘商业结果’，我们首先要树立一种能够激发行动的‘商业心态’”。 刚刚开始工作的我们难免会出现失误，可是面对挫折和失败应如何去做？是自怨自艾还是灰心丧气？都不是，要敢于面对失败，从哪里跌倒就从哪里爬起，要竭尽全力，不断向前，敢于拼搏，从而更上一层楼，朝着更高的目标前进！做人，就要学会敢
管理学名著读后感
Who says the elephant can't dance ？》感奥巴马曾经说过：if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己，就算是没有把握，也要先上战场，后磨刀。 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“ IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“ one more step, and one more closer to the grave ”。 在郭士纳为IBM 掌舵的9 年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM 这头企业巨象的完整；二、让IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使IBM 改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO 才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。 郭士纳（Lou Gerstner ，Jr ．），IBM 现任董事长、前任CEO 。在加盟IBM 之前，他是RJR 纳贝斯克公司董事长兼CEO 。此前还在美国运通公司任总裁11 年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO 此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
《我在未来等你》读后感
《我在未来等你》读后感 当我打开这本书的扉页，我看到了两行字，“我会在未来等你，在每一个路口拥抱你”。我们都知道未来充满了未知，这需要多大的勇气和决心。 中很多话，我很喜欢：“当我敢开始错时，我就开始正确了”我就开始正确了”，我就在想，这得需要多大的勇气，我一直惧怕错误，惧怕失败，直到现在。“少年最好的地方就是，嘴里说着要放弃，心里却都憋着一口气”我也曾经少年，可我现在依然这样。刘大志向妈妈要跑鞋的时候，母子俩的对话，我真是笑抽儿了，过后又想到好可怜的刘大志。母子俩的对话又让我想到同哥曾经发过一个微博吧，也是母子俩聊天记录，大概意思是说：同哥问阿姨，高考的时候是不是胳膊摔坏了，阿姨回说不记得了。笑死了，这是一对儿什么样的母子。 看流星雨那一段最后的总结：“在人生的某个时间后，就再也找不到有人跟你那么认真地说这是无聊的话了。一个人若能找到几个这种‘说屁话’的朋友，应该算是意见幸福的事吧。” “有些人总是希望别人好，于是打着为了别人好的幌子处事，其实到头来只是因为自己这样会觉得舒服，都是为了自己的感受而已。”我经常就是怕出现这种情况，所以导致
自己会不知所措。“人之所以活得糟糕，百般不顺，并不是某个选择出了问题，而是一个人的性格注定了他在关键时刻会做出怎样的选择。”性格很重要，就想前面说的，心态也很重要。 如果我见到17岁的我自己，我只能对他说一句话，我最想对他说什么呢？我想说，“千万要选一个自己喜欢的专业，有自己的主见，是一很重要的事”。 《我在未来等你》。以“我”为素材创造的穿越题材小说，36岁的郝回归遇到了17岁的刘大志，来自未来的我与过去的我展开了一场谈话，重走了一遍青春，帮助17岁的自己获得成长与进步。 36岁的郝回归小心翼翼错过了很多，他决心在刘大志每个怯懦的时刻都推他一把。而对我们来说，没有人会告诉你在人生的某个关键时刻该如何选择，我们唯有活得更加勇敢洒脱，坚持自己的主见，做想做的事，不受他人影响。 喜欢陈小武，叮当，陈桐，微笑，大志，郝回归。这本书中的有些人，有些事，在你之前的书中也出现过，比如，方老太的臭豆腐，音像店的女孩，因为这些都是你生活中的记忆。书里的那封信，真的真的读完了整本书才拆开的，谢谢同哥！刘大志，我在未来等你。
读后感之精益管理
《丰田套路》读后感 通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业 成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营. 精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。 基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良
好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级 规模企业的可持续发展。 推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理, 生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这 一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻： 首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。 其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。 再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定
精益创业的读书笔记
精益创业的读书笔记 《精益创业》作者：(美)莱斯著，吴彤译 一个月前把《精益创业》这本书看了一遍，在阅读的过程中让我时不时的停下来思考——我们在做产品的过程中是否是这样做了，有没有犯过类似的错误，犯了错我们又是如何解决的等等。总之，在阅读的过程中停停续续的触发我想了很多很多。这绝对是一本正在创业或者准备创业甚至已经在创业路上走得很不错的人值得阅读的好书。我在阅读的过程中把个人感觉不错的句子摘抄了下来，如下： 1. 成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，如果企业费尽心思开发出来的产品没人想要，那么是否按时，按预算完成计划就无关紧要了。 2. 我们正处于一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，他源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断地试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败，廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”，如果产品被用户认可，也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式，不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的创新业务也是同样适用。
3. 致命可换小说家科里.多克托罗曾说过：“铁匠在啤酒中洒下眼泪，悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌，但是这样并不会使他们的马掌更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗”。我对这句名言的理解是：企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。——李开复 4. 每一处成功的周围更多的是失败。 5. 新创企业的目标在于弄清楚到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的，换言之，精益创业是研究新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知，远大的理想，以及壮志雄心。 6. 新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式，产品方案计划，对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果 / / /产品 /------ / 战略
关于企业管理方面的读后感
关于企业管理方面的读后感 一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出 了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为 这是一个基本的前提。 当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列 宁主义理论著作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。 黑格尔说得好——理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认 真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况， 有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是 还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克·韦尔奇 的53个管理秘诀》一书后，一个总体的、基本的、概括感受。 我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁 人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。 韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说——我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正 是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快
2020经营未来读后感9篇
《经营未来——商政军界的巨人们是这样思考的》乃作者选取近现代商、政、军等各个领域最为杰出的成大业者甚或领袖，并且从他们最出色的事件出发来考察其思考与处事的共同之处，历时五年研究而得到的成果。下面由给大家整理经营未来读后感，欢迎大家参考阅读。 打算每个星期看一本书，今天赶紧把这本快超了一星期的《经营未来》看完了，有必要写些感想，希望以后能坚持李明博，作为韩国的总统，居然是从那么贫穷过来的，让我难以置信，他年轻时的经历奇特，一个连高中都没钱读下去的孩子居然靠自己完成了大学，这是一般人无法做到的。李明博三年夜校是靠每门课成绩都是第一名而免学费的，他不仅在学习上那么突出，还同时随着季节变化做买卖，他卖过麦芽糖，卖过冰棍，卖过爆米花，卖过水果。就是在这种既不耽误学业又赚钱的艰苦生活中完成了高中。 他的大学之路更令我敬佩，他只是一个突发的念头去考一次试试，如果考取了大学，就算是大学中退了，比高中毕业证强些。他拼命复习，在离考试一个月时还开始熬夜复习，终于他的大学梦实现了，但是光是考试合格，没注册是不能算大学中退的，于是他靠清理垃圾卖苦力交了他大学的学费。他说他从一个清理垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，到军事政权的反抗者，到打工者，到职业经理人，到首尔市长，到当选总统，是贫困教会了他善于学习，教会了他冷静地思考人生和社会的意义，迫使他执意进取，直面挑战，勇于变革，使他懂得了把握未来，经营未来。这也让我想到了穷人的孩子早当家，李明博就是乘着贫穷的翅膀腾飞的。李明博在“现代”的经历是常人无法完成的，在现代工作了27年，从一个普通的打工者，20多岁当代表理事，35岁当社长，40多岁当会长，人们称他为“工薪族的神话”，他靠得是一种信念和精神，一种怀揣志向和梦想，遇到挫折不放弃的精神，一种在困境中总是拼尽全力去挑战，去奋斗的精神。 下面是他的一些名言，一起共勉。年轻人一定要勇于挑战，无论陷于何种绝境，都要勇敢地挑战！年轻意味着什么？意味着即使失败，也随时可以再挑战！与其在“我能做”“我不能做”之间犹豫不定，浪费时间，还不如想想“我现在能做什么”如果是非做不可的事，即使只有百分之一的希望，也要付诸百分之九十九的努力。 最近我看了韩国总统李明博先生的《经营未来》，感触颇多。 一个普通的打工者，20多岁当代表理事，35岁当社长，40多岁当会长，人们称他为“工薪族的神话”。他靠的是一种信念和精神，怀揣着志向和梦想，遇到挫折依旧不放弃，在困境中总是拼尽全力去挑战、去奋斗。 李明博先生的一生仿佛是一个奇迹。一个出生在贫苦人家、没有背景、没有金钱并处于社会底层的孩子，他没有自甘堕落，没有颓废沉沦，而是一步一个脚印，奋力拼搏去挑战自己的人生，最终通过努力成为了一个国家的最高领袖。现如今，我们很多人会觉得那是遥不可期不切实际的，但是李明博先生用他的亲生经历告诉我们，只要懂得如何经营自己的未来，一切便皆有可能。 李明博无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力；在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去；他从不认命，与境遇顽强斗争，勇于克服自身的缺陷；他有着独立的思考和面对压力的胆魄，忠于自己的工作，有主人翁意识。
管理的实践读书心得体会范文
管理的实践读书心得体会范文 管理的实践读书心得体会范文篇1 前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。书中作者指出，“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。 初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一
权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。 《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥;管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。 管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要考虑对每一个方面的
精益解决方案读后感
精益解决方案读后感 篇一：精益管理读后感 提高效率、持续改善 ------精益管理心得体会之道 精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。 日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。 早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与
分析、解决问题。他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。 精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。 为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。 日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人
关于管理的读后感
关于管理的读后感 关于管理的读后感（一） 一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。 当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论着作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。 黑格尔说得好;;理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克;韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体
的、基本的、概括感受。我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说;;我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多着名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方；而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗？“不拘一格”是什么意思？那就是打破门户、等级与辈分之见嘛！再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨；“以
《管理百年》读后感
《管理百年》读后感 大一开学前，姨妈送了我一本关于管理学的书——《管理百年》，恰好就是这学期老师推荐阅读书籍的其中之一，她希望我能在经济管理学院好好学习专业知识，了解管理的历史，理解管理的意义。但我当时一看书名就觉得这是一本枯燥无味，单调陈述管理发展的“历史书”，索性将书放到了书架最底层，但这学期因为管理学这门课，引起了我对管理学的兴趣，我又将书找了出来，花了三周左右读完这本由著名作家斯图尔特·克雷纳所写的管理学巨著，收获颇丰，受益匪浅。 作者克雷纳通过每十年为一个阶段的形式，用一种批判性思维而非单纯的总结概括，来展现管理思想和形式的发展历史和问题，逐步分析了过去百年来管理理论的发展变迁史，像是一个百年管理学的索引，脉络清晰简单的思想史，按照时间顺序，将比较主流的思想和观点罗列出来，同时期的书籍标注出来，每种管理思想出现的背景给出了简单说明。时间就是最好的逻辑结构，让我这等小白对管理的历史变迁有了初步的认识，我认为这本书不仅仅可以当作是系统学习管理学的首选读本，更是具有对管理学演变逻辑，或者说是发展轨迹的重要研究价值。 1900年-2000年，是人类经历有史以来最为惨烈的战争灾难的100年，也是科学技术跨越式发展并引领世界走向的100年。在这100年中，科学和数字史无前例的在组织管理中承担了重要角色，同样也是在这过去的百年里，管理才被人们所真正的认识及定义。这本书的框架极为清晰，按照时间我认为可以分为三个部分去解读。第一部分：1900年-1930年：前三章，主要讲述了科学管理，组织结构。这段时间内，所有的管理学方面的研究，和企业做的努力，都是在如何提升生产效率方面，比如掐表计时，装配线技术等等。第二部分：1931年-1980年：四到八章，在这个时间段内，社会才真正的意识到管理的正确研究方向，那就是对人的研究，在第一部分里面，人人都在谈管理，谈工作，谈生产，但是他们都没有意识到是人在进行工作，是人在进行生产，而生产工作的本质目的，也是为了让人民生活的更好。这一部分，管理思想收获颇为丰硕，战略，营销，企业文化……但是却没有人意识到，企业将会面临的巨大危机。第三部分：1981年-2000年：企业遇到了问题，开始寻找解决的办法，很少有企业能够想到在问题出现之前就去规避问题。质量，是对管理思想的再一次提升，而管理走到了这里之后，似乎人们不知道该从什么地方去继续提升了。所以管理学的大师们又开始对管理从头开始解释，公司再造、竞争战略、领导力……一切追根溯源的解释，都是对管理思路脉络的一次理清，让我们更清晰的看到管理，这一个难以研究的学科的本质。并且随着时间的前进，管理这个大千世界慢慢呈现出形态知识化、组织虚拟化、结构扁平化、手段和设施网络化、文化全球化等显著特点，管理思想发展与演变的历史进程也正处于一个流派林立、群星璀璨、成果丰硕的繁荣时期。 这本书还记录了63位管理大师在20世纪舞台上的精彩演绎，梳理了20世纪这个管理黄金时代中管理理论及实践的清晰脉络,还揭示出管理未来的重要线索。这期间各种管理思想和体系不断交替出现并且推陈出新。我们可以看到的是他们之间有很多不足的地方，但不能否认它们对这个时代来说的意义。每一个管理理念体系的出现，必定是符合时代潮流发展，以及是对前人管理理念的继承与
《管理的未来》读书心得
《管理的未来》读书心得 班级： 姓名： 学号：
摘要 《管理的未来》[美]加里·哈默比尔·布林著 陈劲译 2012年9月，中信出版社 在产品生命周期日益算短的时代，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造，创新是唯一的方式。在《管理的未来》一书中，哈默用生动的笔触为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。但是在过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥，哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野，他认为应该是所有员工都积极参与公司的改革和创新中，这样才能使公司在21世纪的今天立于不败之地。通过阅读这本书，我深刻的体会到了管理的创新在我们未来管理中的重要作用，而对于一个公司的管理不仅需要技术的创新，更是需要以人为本的制度创新。 【关键词】管理创新，员工的价值，核心竞争力
目录 第一章《管理的未来》全书提要 1.1关于作者 (04) 1.2主要内容 (05) 第二章为什么要管理创新 2.1传统管理的终结 (06) 2.1.1管理已成为一项成熟的技术··06 2.1.2现代管理的局限 (07) 2.2管理创新的优势 (08) 2.2.1管理创新的定义 (08) 2.2.2管理创新的持续竞争优势 (09) 第三章如何进行管理创新 3.1公司能够迅速调整 (10) 3.1.1能够解决大问题 (10) 3.1.2拥有多个战略选择 (11) 3.2让创新成为每人每天的工作 (12) 3.2.1解决创新的种族隔离 (12) 3.2.2改变旧思维模式 (12) 3.2.3杜绝懒散 (13) 3.3调整员工工作环境 (14) 第四章实现管理创新 (14) 第五章感想和共鸣 5.1感想 (15) 5.2几点共鸣 (15)
《精益创业》读后感
《精益创业》读后感 最近把《精益创业》看完了，颠覆了我之前的一些对创业的看法。感触很大。 以前我认为，创业就是，有一个好的创意，花较长的时间去订一个周全的长期开发计划，然后严格实施。而如果按照《精益创业》方式去做的，是这样的：有一个好的创意，花最小的精力和金钱去做一个最小化产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。简而言之，精益创业提倡是遵循一个循环：开发—测量—认知。 其实最适合我的创业模式是这样的：既能满足了工资要求，又可以满足创新的需求环境，两种模式相结合。 精益创业分析，新创公司为什么往往会失败，原因主要有: 1. 使用传统的管理方式：制定完善的计划，可靠的战略和深入的市场分析。这对一些长期的稳定的环境还ok，但新企业的的运营中包含了太多的不确定性。企业不知道谁是自己的客户，自己的产品应该是什么。以及其他一些不确定因素。因此，制定的所谓的完善的计划，是不靠谱的。 2. 当目睹传统的管理方式无法摆脱困境后，一些创始人干脆进入了想做就做，跟着感觉走的状态。但这是也解决不了问题。 从《精益创业》中，我学到了如下知识 ?在收集数据时，要走出办公大楼，多去认识和了解潜在客户，然后做过市场
调研和客户交流后，进行适当的分析。如果分析太少，不能知道用户真正需要的东西；分析太多，有可能进入分析瘫患者的受害者，进入无休止的调整计划。
?第一个产品是不完美的。因为早期的产品是用来验证一些假设。 ?做最小化产品的可行产品的方式可以通过录一段视频 ?衡量效果时，要设定一些能体现增长的基准线:如注册率，转化率之类。通过调整产品，来使结果向理想基准线靠。 ?“五个为什么”的智慧。在发现一些问题时，通过连续的问五个为什么，来知道产生问题的根本原因。“五个为什么”是天然的速度调节器。团队走的太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏漏。“五个为什么”可防止这种情况发生，也不会造成过度投资和过度开发。 如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！ 如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！
人本精益读后感
读《人本精益》有感 针对近期开展识别151种浪费的活动，部门特组织读书分享会，选取的第一本书是《人本精益》，希望从这本书中学到更多的识别浪费，提高生产效率，降低成本的方法。初步打开这本书，就被这本书中的知识点所吸引，知识点清晰，事例列举易懂，打破了很多对现场布局、工作分配的现有认识。 本书共分11章，全书主要讲解两大连接-价值链、因果链，通过对这两大连接的讨论、分析、改善，以达到对工厂“减肥”的目的。 在第一章中，我们认识到传统的精益和真正意义上的精益的差别，传统的精益就是使用碎片化的精益知识来做相应的改善，但其并没有给工厂带来“真金白银”的结果，其表现出来仅仅是车辆的摆放、物品的摆放（也仅在检查的时候才会整体，不检查又是乱的）；真正的精益共分为5级，分别是第一级：精实级（排除浪费-降低成本）；第二级：精良级（满足需求开源创收）；第三级：精益级（长期获利能力）；第四级：敏捷级（快速变革的能力与柔性）；第五级：永续级（世代传承-永续经营）。
而我们人在精益中有三个阶段： 第一阶段：守，精益知识的认知、认同与坚守； 第二阶段：破，精益因果的实践、体验与感悟； 第三阶段；离，融会贯通，进入自我创新。 在这三个阶段中，人在不断的认识，不断的发现，不断的改善并兑现后的结果，然后在从PDCA 的角度再查审视现场，不断省思与持续改善形成一个持续性的改善和学习组织。 在第二章认识到人本精益的核心思想为客户价值为中心，通过识别浪费去发现 “水龙头”的所在，而不仅仅只是拖地，那如何去发现这个“水龙头”那？在本章中学到两种思维方式“事后管理思维”和“事先管理思维”，“事后管理思维”通常就是我们说的“救火”，如下图： 守，精益知识的认知、认同与坚守 破，精益因果的实践、体验与感 悟； 离，融会贯通，进入自我创新
关于写管理的读后感范文
关于写管理的读后感范文 看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。 对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。 对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套在现实可行的，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。
对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。因为改革的 ___与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。
经典管理文章读后感
读后感 管理是企业存在的根本，是企业发展的灵魂。正如马克思所比喻的那样，一个乐队离不开指挥，生产也须臾离不开管理。没有有效的管理，企业的日常经营犹如一盘散沙，毫无凝聚力和创造力可言，这样的企业离走向破灭也不远了。作为神马集团的一份子，心系神马安危，关心神马的未来发展前景，为神马的科学管理建言献策是每个神马人义不容辞的责任和使命，尤其是最近在读过《提升管理是企业过冬的棉袄》以及《华为的冬天》两篇讲述企业在时代背景下，在危机情况下如何进行管理变革的文章后，更是有感而发，特此结合神马尼龙化工企业，写下这篇读后感，希望能够为神马未来的发展和壮大献上自己的绵薄之力。 《提升管理是企业过冬的棉袄》主要讲的是在中央提醒央企要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，做好3~5年渡难关、过寒冬的准备后，针对央企如何过冬而提出的一些对策。伴随着经济形势的转变以及中央经济政策的调整，部分央企坐享其成，靠着独有的资源垄断来赚取巨额利润的时代已经一去不复返。国资委在对央企的要求中清楚的指出，央企要开始向管理要效益，要注重管理水平的提高，坚持“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。文中尤其提到的“强基固本”更是一针见血的指出了央企存在的隐患和问题，基础不牢，核心竞争力匮乏，靠的是垄断资源或者行政特权获取利润，而在管理水平上与其它跨国企业甚至是一些大型民营企业有着较大的差别。文中更是提到了央企的软肋，那便是市场机制和“软实力”，相信不少社会民众都或多或少对一些央企的对外服务态度以及内部机构冗杂的设置都感到无奈和愤慨。先天的政策支持和其它优越条件使得央企并不十分重视客户开发，而这也正是现代科学管理的核心。但是经济形势的要求使得央企不得不做好充分的准备和适时的调整去挑战即将到来的冬天，上半年央企利润下降，政府工作报告将经济增速调低到7.5%，这些都是央企致力于盈利模式的转型与竞争能力的提升的信号表现，体现了后危机时代央企对如何提升自己的管理水平的探索。 《华为的冬天》是华为老总任正非所写，正如文章开头说到，这是一篇在IT 业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，但是读者却反响不同，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”。百家争鸣正是对文化事物所需要的，不管别人怎么评说。在我读后，我深深的被任正非居安思
读《管理大未来》有感
从管理创新中要效益--读《管理大未来》有感 《金融时报》曾给予《管理大未来》一书这样的评价——彼得·德鲁克如果在世,他也会爱上这本书。之所以有这样的评价，其中有一点是缘于此书的作者加里·哈默。了解一些管理理论演变知识的人都知道哈默在西方的学术地位，是他在《竞争大未来》中用“核心竞争力”理论终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。那么，战略大师这次又想告诉我们什么呢？ 在《管理大未来》书里，从哈默天马行空的思想中，我们能清晰地解读到几个强烈的信号：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新；制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。总结下来就是：企业要学会“从管理创新中要效益”，才能走向更美好的未来。 但现实的情况是怎样呢？一边是管理和组织创新已经大大落后于技术创新；不断创新的企业实在太少；大多数管理者不把自己视为管理创新者；甚至许多管理者把自己仅看成实际操作者，而非理想化的梦想家。另一边是互联网时代，技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。 我们该怎么做呢？书中哈默用时时创新的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度自治的全食超市等公司的故事与奇迹，来说明管理创新如何才能创造佳绩。然而，对于中国的企业而言，这些案例的结论不是我们学习的重点，但其中企业管理创新的原理应该是相同的、可借鉴的。我的理解是，要做到“从管理创新中要效益”，我们需要思考和解决以下三个问题： 首先，企业要正确认识和重视管理创新。管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展；管理创新是比营运创新、产品创新、战略创新更高层次的创新，它从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标实现的手段。所以，从一定程度上企业应该要把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，去除其中的“政治化”味道，从而真正做到“从管理创新中要效益”。在英文中，Innovation创新这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一：更新。第二：创造新的东西。第三：改变。变是永恒的，就像哲人说的：人不能两次踏进同一条河。因为两次之间的间隔河流已经有变化了。其实中国几千年前的《易经》中就创先阐明了一种发展观，易者变也，变革，就是推陈出新，就是创新，就是发展。说白了所谓创新就是当时、势发生变化时，能够抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势新局面的新理论新方法的过程。把创新作为一种理论，已经是二十世纪的事情了。德鲁克第一次在二十世纪五十年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。德 Page 1 of 3
精益管理读后感
精益管理读后感 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
提高效率、持续改善 ------精益管理心得体会之道精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。 日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。 早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。 为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。 日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。