信息化项目实施流程
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信息化项目实施流程
一、流程图
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二、说明
三、引用文件
运营部职责
2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；
信息化工程项目实施流程1
信息化工程项目实施流程 一、工程项目立项 1、信息处根据总公司发展规划中的项目计划，成立与计划项目需求有关联的项目工作组和业务需求组，确定项目工作组负责人和业务需求组负责人。 2、项目工作组人员由项目工作组负责人提出名单，总公司领导决定；业务需求组人员由需求单位负责人根据项目需求业务确定。 3、信息处负责项目技术方面的需求资料。 4、应用系统需求由与项目需求有关的单位主要负责人，组织本单位业务流程操作熟练人员，根据项目建设意图，写出详细的业务操作流程需求和规划设想需要达到的目标；并将需求书提交给项目工作组负责人，申请项目立项。 5、项目工作组对业务需求组提交的业务流程需求书，进行可行性分析和技术指标的分析，完善调研工程施工设计图及预算；业务应用系统需求和预算报告，做出项目工程实施方案该方案含（就可行性、工期、费用、达到预期目标等内容），提交立项单位领导签字确认。 6、项目工作组按照工程要求做出项目计划的实施时间表。并按时对每个实施阶段的工程进度进行总结。 三、项目招投标 1、项目可采用招标或议标形式。 2、如项目需招投标时，则按照总公司相关招标规定执行。 四、项目工程实施
1、项目施工应严格按照合同工程实施方案进行。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组。 2、项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。 3、如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。 五、项目工程验收 1、工程竣工验收，应由项目工作组、项目业务需求组一起验收。 2、项目验收应严格按照招标签订的合同为标准，达到合同标准即为验收合格，否则即为不合格。 3、验收报告必须由负责项目的所有工作人员签字确认。 4、项目验收后，相关人员必须将项目资料整理归档。
企业信息化项目管理制度汇编(全)
企业信息化项目管理制度 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。 第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。 第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。第二章信息化项目管理职责划分 第五条运营改善部职责 (一)全面负责信息化项目的组织实施工作。 (二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。 (三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。 (四)负责信息化项目合同的签订工作。 (五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。
(七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责 (一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责。 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第八条计财部职责 (一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。 (二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。 (三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。 (四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。 第九条设备部职责 （一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。
施工现场安全管理程序
施工现场安全管理程序 1目的 保障现场施工人员的人身安全和健康，使所有影响现场安全文明施工的各类因素处于受控状态。 2 范围 适用于公司/项目部施工现场安全管理。 3工作内容 三宝四口安全管理； 临边施工安全管理； 高空作业安全管理； 施工临时用电的管理； 施工机具、设备、机械安全管理； 消防安全管理； 4 职责 公司质量安全保证部负责施工现场生产安全监督管理。 公司保卫部负责施工现场消防和危险化学品的安全监督管理。 公司机电物资部负责施工现场机电设备安全监督管理. 项目部质量安全部负责施工现场安全监控。 项目部机电物资部负责施工现场机电设备安全管理（并落实安全技术措施所需的物资）。 项目部施工管理部负责施工现场组织管理及现场文明施工管理工作（及安全技术措施的落实工作）。 项目部技术部负责安全技术措施的编制和交底。 项目部劳动工资部门负责劳务采购、劳保用品使用情况的监督管理。 项目部计划合同部负责组织对分包单位资质审核。 5 管理要求 施工现场安全管理流程图 施工准备 5.1.1项目部安全网络设置
a项目部应按工程的难易程度和规模大小,本着精干、高效的原则，设置安全管理机构并配备与之相适应的安全管理人员； b项目部安全网络一般应包括项目部安全生产委员会(领导小组)、项目经理、主管生产副经理、总工程师、安全管理部门、责任（兼职）安全员。 5.1.2办理工程项目开工许可证及审查相关方资质 5.1.2.1工程项目中标后，由项目部根据业主、地方政府部门及工程施工合同条款中对职业健康安全提出的管理要求，办理施工相关许可证、开工证和其他相关手续。 5.1.2.2分包单位和劳务组织资质的审查 a项目部如进行工程分包，计划合同部组织相关部门严格审查分包单位资质（含安全资质）。b对分包单位安全资质审查内容（劳务组织参照此规定执行）包括： ---政府部门颁发的营业执照和施工资质证书; ---经过公证的法人代表授权委托书； ---由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证(安全生产许可证)”，施工简历和近三年安全施工记录； ---安全施工的技术素质及特种作业人员取证情况； ---安全施工管理机械及其人员配备； ---施工的机械、工器具的可靠性、完好性及安全保护装置、防护设施的配置； ---安全文明施工管理制度规定。 施工现场安全管理流程图
项目部经营工作流程
一、收集资料、建立制度、合同交底 1、项目经理部从经营部合同科收集相关对外招投标资料（含招投标文件（含招标答疑、澄清、承诺、招标图纸、招投标工程量清单等）、施工合同等）。根据施工合同规定确定施工图预算的编制依据，收集有关的定额、文件、材料市场（信息）价等资料； 2、项目经理部经营部参与营销部组织的合同交底、组织项目经理部内部的对外合同、分包合同交底； 3、建立该项目的经营管理制度（含合同管理、工程造价管理、签证管理、基础资料及台账管理等）。 二、编报项目总体招（议）标策划书 项目经理部在收到业主合同后五个工作日内，按照业主工程合同情况、公司管理规定等编制项目总体招（议）标策划书报经营部合同科。 三、编制项目计划成本初步测算 项目经理部按照经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工并结合现场情况，在收到业主合同后十个工作日内编制项目计划成本初步测算，并将初步测算结果、施工组织总设计、工程初步设计和投资概算等报经营部成本科；若项目经理部不能按照规定提供该项目的项目计划成本的初步测算意见等资料给经营部成本科，该项目的项目责任目标成本指标以经营部成本科责任目标成本测算的结果为准。 四、项目责任目标成本指标的确认 经营部成本科根据自身对项目责任目标成本测算，对项目经理部报送的项目计划成本初步测算提出审核意见，项目经理部如有异议，应在接到审核
意见后的五个工作日内以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部。若项目经理部在接到反馈意见和测算依据后的五个工作日内没有以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部，视作该项目经理部已接受公司经营管理部提出的责任目标成本指标的审核意见。 五、制订项目计划成本 项目经理部按照经营部成本科下达的项目责任目标成本指标，结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工等，确定项目计划成本。 六、编制招（议）标公告、招（议）标文件 项目经理部根据项目计划成本并结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、任务分工等，编制招（议）标公告、招（议）标文件（招标工程量清单、招标控制价）以及招标控制价与对外合同的价格的总体收益比较分析等，并报经营部合同科审核；招（议）标必须有招（议）标控制价（标底），由项目经理部在项目计划成本范围内编制。 项目经理部按照公司合同范本及拟招标项目具体情况，在发出招（议）标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报经营部合同科审查，作为招（议）标文件的组成部分； 如招（议）标公告、招（议）标文件审核未通过，则项目经理部应对该文件进行修改，直至经营部合同科审核通过为止；如招（议）标公告、招（议）标文件审核通过，则经营部合同科以项目经理部名义向潜在投标人发出招（议）标公告。 七、分包工程开标、评标
企业信息化建设流程梳理思路
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
运营部核心工作流程及要求
运营部核心工作流程及要求 一、服务部核心流程及要求 时间项目标准、要求 班前准备 1. 早班人员负责班前卫 生及开档准备工作所有杯具擦拭干净，物品规范摆放 2. 台面标准摆设及家私柜备杯台面标准摆台，家私柜备好今日所需的杯具 3. 地面卫生及区域工程设备检查点单系统无障碍，区域干净整洁无异味，污渍 班前例会 1. 整理仪容仪表，集体列 队衣服干净无异味，精神嘉，列队整齐 2. 服务工具准备笔，便签，开瓶器，点单卡，打火机，色子 3. 听取公司会议传达，礼貌礼节训练一、清晰并做好记录二、一对一礼貌礼节对练，微笑对视 班前检查 1. 班前杯具卫生备用检查，知 悉当日酒水情况检查杯具卫生及保障所有器皿无破损，酒水物品变动传达同事 2. 查看岗位表，查询订台客户资料做好准备查看订台信息，知道客户喜好，提前准备
班中前期 1.站岗迎客，按照公司消费标 准点单唱单下单一、在岗位上标准站姿迎接客人。二、请客入座后介绍酒水。 三、5分钟内准确下单，准备相应杯具 2.跟进酒水出品，协助传送出品检验出品标准，跟进传送出品时间及数量，发现问题及时上报 3.换单，取消单，转台的服务对接报备先报备主管情况，再对接传送部跟进所需酒水 4. 后结单，签单的跟进报备报备主管，交接传送员和邻台同事，区长确认签字 5. ⑤台卡卫生和酒水服务保证台面有酒水，台面干净整齐无水迹，无烟头纸巾 班中中期 1.气氛带动，营造氛围呐喊欢呼，鼓掌律动引导客人 互动 2.提醒客人的贵重物品主动温馨微笑提醒，多次不耐 烦的提醒，关注客人物品动态 3.巡台服务，规整台面每张台3—5分钟内巡视一次， 保持干净整洁，中层必须有2-4 个干净、无破损的备用杯具， 保证每一位新到场客人第一时 间有干净的杯具使用 1.酒水二次促销(适时适度）根据现场情况配合酒水部进行 二次促销 2.洗台，二次换杯服务多余的杯具，脏杯及时撤走， 换上干净消毒的，保证人手一 杯 班中后期 3.及时清理台面，报备空台客人离开提醒贵重物品，先报 空台再收台 4.为客开道，避让意识一、主动为醉酒或美女客人开 道指引。二、遇客主动避让 5.感动式服务体现以本色感动式服务为标准进行 服务
建筑工程项目部工作流程及 管理制度
建筑工程项目部工作流程及管理制度 为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延
项目部安全工作流程
项目部安全管理工作流程 一、开工前的准备 1、编制安全管理制度 根据公司的各项安全管理制度和项目施工内容编制本项目部的 安全管理制度；安全生产检查制度、安全生产教育培训制度、安全生产资金保障制度、安全生产管理制度、安全生产责任制度（各岗位的安全生产责任）等制度。例： 安全检查制度 为了及时了解和掌握各时期安全生产情况，促进安全生产工作，及时发现不安全因素，消除事故隐患、防患于未然，特制定本制度。I丨 一、安全检查的形式： 1、定期安全大检查： （1）全年于五一、国庆、元旦、春节前进行有计划、有组织、有领导的全项目部性安全大检查。全项目部性安全大检查在施工现场、部门自查的基础上，由项目经理组 织有关人员组成检查组进行全面安全生产大检查。I丨 （2 ）每月开展一次安全竞赛、班组安全工作上等级的安全检查。 2、专业性安全检查 专业性安全（如行车安全、煤气安全、电气安全、受压容器安全、房屋建筑物安全等）检查，定期检查，检查和整改情况上报项目部。丨〕 3、季节性安全大检查 对防暑降温、防冻保暖、防汛防台、防雷击等季节性安全检查，组织有关人员进行，并发动群众做好预防工作。 4、经常性大检查
班组是安全生产的基础，各班组、各岗位都要认真执行交接班安全检查制，巡回检 查制，发现问题及时处理和上报。班组长、安全员应发动、教育、检查组员严格执行安全技术操作规程。项目负责人和职能人员必须结合自己的工作业务，深入生产工作现场 进行安全生产检查。 二、安全检查的内容和要求：II 1查思想：查是否确立“安全第一、预防为主”的思想，查安全生产的责任心是否强。查对于违反安全生产的思想和行为是否敢于进行抵制。n 2、查人员：查各职能人员是否把安全生产摆到日常议事日程，查生产与安全是否作到“五同时”。 3、查制度：查安全生产的规章制度是否健全、查各项安全规章制度的执行情况是否到位，查是否存在无章可循或有章无循的情况，查是否有违章指挥或违章作业情况。 □ 4、查纪律：查岗位劳动纪律的执行情况，查是否有串岗、离岗、睡岗及做与生产无关事情的情况。 5、查隐患：查生产设备的安装是否完好，查厂房建筑、扶梯护栏平台等是否有不 安全因素，查防火、防毒防爆的安全措施是否落实，查新装置投产和采用新工艺、新设备、新材料进行生产的安全措施是否落实，查安全隐患是否整改。丨丨 三、隐患整改 1对查出不安全因素要作到“三定三不推”，即定人员、定措施、定期限，班组能 整改的不推给作业区，作业区能整改的不推给厂部，厂部能整改的不推给公司。对一时 来不及整改的，应采取临时相应的防患措施，并列出整改计划，做到条条有落实，件件 有交待。n 通过安全检查，要求作到： i总结交流先进经验，推动和促进安全生产工作，使安全生产思想深入人心，检查制度经常化，安全教育定期化，安全设施齐全完好，环境卫生整洁干净。丨丨 2、要找出存在的问题和隐患，逐个分析、作出计划，分清情况，按“三不推”，“三定”原则，按业务分工归口，及时整改解决。:I XXX项目部201X年X月
信息化项目验收规范
广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日 目录 1 总则 1.1 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。
1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。
运营中心营运管理部工作流程
运营中心营运管理部工作流程 一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
运营管理部组织架构及岗位职责
【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 二、岗位职责 流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告；
10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。
(完整版)信息化项目建设方案编写指南
信息化项目（云应用系统）建设方案编写指南 第一章编制内容要求 一、项目概述 （一）项目名称和类型。建设方案应统一命名为“项目名称+建设方案”。项目类型为新建、扩建、升级改造等。项目名称不要使用“平台”两字，避免与电子政务云平台混淆。 （二）项目建设背景及现状。简述项目建设的背景，列举所依据的重要法律法规、文件、引用的国家和行业标准等名称及具体引用条款内容。简述建设单位信息化建设现状和存在问题，包括计算、存储、网络、应用系统和信息资源等情况,明确项目建设的必要性。 （三）项目建设目标、效果、任务、周期。提出清晰的项目建设总体目标和分期目标，用通俗的语言围绕助政或便民叙述项目实施后的应用效果，描述清楚项目每期的建设任务、规模和周期。 （四）项目建设内容。清晰描述项目本期建设内容。 （五）总投资及来源。简述项目总体投资、分期投资和资金来源（国家下拨资金、信息化专项资金、单位自筹等）。 （六）经济及社会效益。简述项目实施后所产生的社会、经济、环境等方面的影响和作用。 二、需求分析 （一）业务需求分析。采用结构化或面向对象等方式描
述，对本项目的应用需求进行分析，主要包括职能业务目标分析、业务场景描述、业务流程分析、数据结构分析，必要的信息传输、存储量测算，以及系统功能需求和非功能需求。 （二）网络需求。参见第三章。 （三）公共云平台服务需求。参见第四章。 （四）安全防护需求。根据系统安全保护等级要求，提出信息系统安全管理和技术需求。 三、总体框架设计 （一）技术路线。拟采用的技术路线及实现策略，包括系统部署方式、性能要求、采用的体系结构(J2EE/.NET/混合等)、应用软件架构（C/S、B/S、三层、多层等）、操作系统、中间件、开发工具及平台等，并简要说明技术选型依据。 （二）总体架构。采用逻辑示意图、流程图和统一建模语言（UML）模型图等方式，设计项目总体架构，提出系统划分方案，说明各系统与功能需求以及各系统之间的关系,并区分出已建和新增系统及功能。 （三）系统结构。图文描述项目内部各子系统的基本功能及构成，以及各子系统之间的关系等。 四、应用系统功能设计 （一）业务流程分析。用流程图和文字描述项目涉及的关键业务流程和数据的采集、流转。 （二）业务功能设计。采用功能架构图描述系统及子系统的功能设计，给出工作分解结构（WBS）任务分解，并对
信息化项目管理制度
附件： 信息化项目管理制度 1总则 1.1目的 为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项 目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改 造、升级和优化的信息化项目的管理。 1.3信息化项目分类 集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息 化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防 监控、视频会议、调度电话、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但 不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 1.4承建单位资质 由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信 息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势 条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。 项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1具有高级专业技术职务； 1.4.2从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5职责 1.5.1信息中心 1.5.1.1负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 1.5.1.2协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 1.5.1.3协助各项目提出单位整理项目技术需求； 1.5.1.4负责审核信息化项目技术协议或实施方案； 1.5.1.5负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 1.5.1.6参与信息化项目的验收确认工作。
1.5.2项目提出单位 1.5. 2.1负责整理信息化项目技术需求； 1.5. 2.2负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 1.5. 2.3负责组织信息化项目建设实施工作； 1.5. 2.4负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。 1.5.3项目承建单位 1.5.3.1负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 1.5.3.2按照确认后的技术方案组织项目的实施； 1.5.3.3按合同约定开展项目建设工作； 1.5.3.4按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 1.5.3.5负责完成验收所需的有关材料。 1.5.4企管部 1.5.4.1参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与 制度资源支持； 1.5.4.2协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整 问题； 1.5.4.3协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进； 1.5.4.4协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和 实施经验； 1.5.4.5配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统 的正常运行使用。 1.5.5其他相关业务单位 1.5.5.1积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工 作； 1.5.5.3项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正 常运行使用。 2管理内容 2.1项目立项
华为项目公司运营流程
公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源）用人需求 人员招聘 入职培训 试用期考核 转正 平时绩效考核、年度考核 二、营销 挖掘、寻找目标客户 与目标洽谈 样品确认 营销合同 评审 客户确认 产品交付
质量追踪、贷款回收 三、采购 根据市场预测、营销计划、物料库存采购申请单 采购合同 审批 交货跟踪 供应商送货 产品验收 入库 交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 供应商来料 进货检验 入库商品的存放、编码 出货通知 出库 仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司经营运作流程图
准遵循PDCA模式。 基本解释 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
企业信息化建设流程梳理思路
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
合伙人项目运营部工作流程
众融佳信—中力●五一广场不动产项目运营部工作流程 一、宣传资料及协议制作 根据有限合伙项目组及法务部提供的宣传资料及合同模板协议进行制作。 二、宣传资料配发 2.1 运营管理中心将宣传资料配发至分公司运营处。业务员可到分公司运营处领用（资 料有限，建议由团队总监级别人员保管。） 2.2 分公司运营在发放资料时需做资料领用登记。 三、协议配发 3.1 运营管理中心按合同编制号配发《合伙人协议》及《有限合伙份额认购书》至各分 公司运营处。 3.2 各分公司运营专员在收到协议后应清点协议数量后填写《众融佳信资料领用单》，经签字后扫描邮件回复运营管理部投资人档案管理岗进行备案 3.3 业务员合同领用管理 3.3.1 各分公司业务人员应当在确认客户有投资意向后方可至分公司运营专员处申领协 议，并填写《客户合同领用登记表》，运营专员必须认真登记协议编号、领取人姓名、领用 时间等信息。 3.3.2 协议原则上必须本人申领，遇有特殊情况，必需直属leader 代为领取，严禁出现 冒领、多领、私下互借及签约后不归档等情况 3.3.3 客户协议领取后必须于三个工作日内返还，若合同未签约，则返还由运营专员保 管，对于未按时返还的合同按照遗失处理，并对责任人、直属负责人进行经济处罚。 四、业务流程及时间节点
4.1 理财业务受理流程 4.1.1 业务员于每日11 点前将投资人已签定的《合伙协议》、《有限合伙份额认购书》、投资机构营业执照复印件（加章公章）或投资人身份证复印件等提交至分公司运营部。 4.1.2 分公司运营专员对投资人合同（一式三份）信息进行初审，确定投资人资料完后 制作项目台帐（台帐详情请见附件），并于收到合同当日将台帐及客户合同等相关信息寄递 总部运营管理中心。 4.1.2.1 合同审核要点： A 业务人员提交资料齐全 ◆《合伙协议》《一式三份》、 ◆《有限合伙份额认购书》（一式三份）、 ◆机构营业执照（复本）复印件并加盖公章/ 投资人身份证复印件（身份证复印件上用户 可注明“此文件仅供众融佳信投资业务使用”字样）。 ◆银行卡复印件/ 机构开户许可证复印件 ◆打款凭证 B 合同内容填写是否合规。 ◆内容填报完整、准确。 ◆手写内容如有涂抹需要投资人及普通合伙人双方签字或盖章后生效。 ◆投资人联系式方完整无误，与投资人说明此联系方式的重要性“此联系方式为接收北 京众融佳信投资中心及执行事务管理人寄送文件及相关资料的有效联系式方，如有变更应及时书面通知。” 4.1.3 运营管理中心复核人员对合同及台账进行复核，确定投资人投资款项到帐后，将 盖章后的合同直接快递给投资人。
工程项目部工作流程
工程项目部工作流程 一、收到公司下达工程施工任务书时工作流程 1、了解工程项目内容包括工程概况、工程特点； 在公司中标某工程后，工程部应迅速成立研究小组，对该工程的概况和特点进行深入的研究，使参与人员人人熟 悉，并预先做好准备工作。 2、了解公司基建项目的统一部署和对单位工程施工进度的要求； 深入领会公司领导的统一部署，严格把关，按时保质保量的完成工作任务。 3、施工调查：现场及周边情况、工程量统计、基本材料； 调派工程技术人员到达该工程施工现场，进行现场调研，并把调研结果迅速汇报给主管领导。 4、完成施工现场前的准备工作； 5、施工图纸及其他有关资料齐全； 二、工程的实施 （1）、项目管理 1、组建工程项目部 a、迅速成立工程项目部，确定项目经理、总工程师； 由公司研究确定任命项目经理和总工。项目经理对该工程负全责，有权调派下属的任何工程技术人员和处 理该工程的日常事务；总工主要负责该工程的技术问
题，指导系统工程师的工作安排，并负责现场施工进 度。系统工程师负责分部系统的施工工作，定期向项目 经理、总工汇报各自系统内的施工进度和施工情况；辅 助工程师的工作就是辅助系统工程师完成分部系统的施 工任务。 b、在工程现场确定项目部地址，并成立驻地项目部； 在开工之前，项目部要在工程所在地选好项目部地址，预先布置好工程技术人员的生活环境和办公场所， 置办办公用品。如：办公需要数台电脑、一台打印机、 一台传真机、一部电话，网络和电话要开通。其他办公 用品都要备齐。 c、组织工程技术人员、施工车辆、施工工具到场； 由项目经理调派工程技术人员以及车辆、工具等组建驻地项目部。并做好人员安置工作。根据工程量的大 小工程技术人员的数量不定，但每个项目部都要有独立 的项目经理、总工和下属的系统工程师以及其他人员。 还有施工车辆和工具。以高速公路机电项目部为例：应 有一名项目经理、一名总工、一名监控系统工程师、一 名收费系统工程师、一名通信系统工程师、三名辅助工 程师、一名资料员、至少两位专职司机、一名财务内勤 人员；施工车辆至少三台；工具按需购买配置。 2、项目部人员组织及管理