流程再造与优化宣传松土系列文章

（一）起床穿衣服也有流程？——流程无处不在

大家可能已经有所耳闻，公司今年会开展“业务流程优化”工作。可能有人会觉得奇怪：“咱们公司的OA审批流程去年不是才优化过吗？现在用的也没什么大问题，为什么又要优化了？”其实此流程非彼流程也，欲知详情，且听我慢慢道来。

先说说什么是流程，流程的标准定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联的活动集合”。通俗点说，我们不管做什么事情，都有方法和步骤，这个做事的方法步骤，就是流程。比如早晨起来，我通常先坐在被窝里穿毛衣，然后穿外衣，最后再下床穿裤子，这就是起床穿衣服的流程。别看它简单，可也蕴含着生活经验。如果有谁不遵循这个流程，非要直接从被窝里跳下床先穿裤子，那肯定会冻得瑟瑟发抖。

生活中处处都有流程。到饭店吃饭，排队叫号、点菜、上菜、结账就是一个完整的流程；上班坐地铁，也要经过安检、刷卡进站、候车、乘车、刷卡出站这样的流程。在工作中流程就更多了：OA系统中的请假、出差、报销、申购都是流程；ERP中的入库、领料等等也是流程；销售人员拜访客户有流程、开发人员编写代码有流程、HR招聘有流程、就连保洁阿姨打扫卫生这看似很简单的事情都有流程。毫不夸张地说：流程无处不在！

说到这里，相信大家都清楚什么是流程了，今天我们就介绍这么多，下次我们再进一步探讨什么是业务流程。

（二）不是所有牛奶都叫特仑苏——谈谈业务流程

上次我们讲了什么是流程，今天我们再来看另一个概念：“业务流程”。有句广告词大家都很熟悉：“不是所有牛奶都叫特仑苏”，同样，也不是所有流程都叫业务流程。

我们先看看定义：业务流程是指一套完整的端到端为客户创造价值的活动集合。这里面出现了几个词是流程的定义中没有的：“端到端”、“客户”、“价值”。

首先，业务流程是面向客户的。企业有各种流程：销售流程、产品开发流程、报销流程、请假流程......，这些流程有的是为客户服务的，有些则是支撑企业内部有序运作的。只有直接面向客户的流程，比如销售流程、产品开发流程，才算“业务流程”。其它流程，我们可以管它们叫“支撑流程”。

其次，业务流程的目的是为客户“创造价值”。我曾经打过12345热线反映

公交线路改线后出行不方便的问题，在问题处理过程中，我接到过不同单位的多个电话，但他们看起来并不想解决问题，只是反复强调：我们调整线路前做了充分的调研、客观情况决定了无法恢复原线路......，最后不管我满不满意，这个问题就算关闭了。这样的流程不为客户创造任何价值，只是为了满足自己的问题解决率指标，也就不能算业务流程。

最后，业务流程必须是端到端的。对于一个企业，端到端就是从客户需求到客户满意。具体来说，应该覆盖从客户需求开始，到产品解决客户问题、让客户满意为止的闭环过程。不管这个过程涉及到多少部门、多少角色，都只是一个完整流程，流程涉及的每个角色都为了共同的目标协同合作。就拿饭店来说，顾客点菜过程、上菜过程、结账过程都算不上端到端。从客户走进饭店开始，直到吃饱喝足结完账，打着饱嗝离开的整个过程才是端到端。

与端到端相对的则是“段到段”，就是流程按照部门划分，一个部门内的工作划分为一个流程，这样割裂流程容易导致各部门目标不一致、部门墙厚重。

业务流程优化项目关注的对象是业务流程，但并不是说优化工作仅仅局限于业务流程，如果发现某些不合理的支撑流程（如不必要的审批）会影响业务流程的效率，那么这些支撑流程也会相应地进行优化。

（三）从和尚分粥看为什么要优化流程

在第一天的宣传中，我们说到起床穿衣服也有流程。从这个例子可以看出，有合理的流程，也有不合理的流程。那什么样的流程算是“好”的流程呢？一个设计合理的“好”流程应该是有效和高效的，所谓有效，就是按这个方法和步骤去做事，肯定有效果，能达成目标；所谓高效，就是做事快，效率高。我们一起来看看下面这个例子：

战乱时期，一个寺庙里有七个和尚。因为寺庙里的存粮不多了，每天只能限量供应食物。粥不够喝，于是分粥就成为一个问题。和尚们先后尝试了多种分粥方法：

方法一：指定一个和尚负责分粥事宜。很快大家就发现，这个和尚为自己分的粥最多。于是又换了一个和尚，结果总是负责分粥的和尚吃的粥最多最稠，大家觉得这个办法不行，于是采取了第二个方法。

方法二：大家轮流主持分粥，每个和尚一天。结果可想而知，往往主持分粥的和尚自己能吃饱，其余六个人就只能喝能照见人影的米汤。看起来大家平等了，但是每个和尚在一周中只有一天能吃饱，其余接连六天都得挨饿。大家认为这种办法更不行，于是又采取了第三个办法。

方法三：大家选举一位信得过的和尚主持分粥。开始这位和尚还能公平分粥，但正所谓“权力使人腐化”，不久他开始为自己以及向自己溜须拍马的和尚多分。看来这个方法也行不通，于是又采取了第四个方法。

方法四：众和尚选举一个“分粥委员会”和一个“监督委员会”，实行民主分粥，并形成监督机制。这样，公平基本做到了。可是由于监督委员会想让分粥更公平些，分粥时常常提出各种议案，而分粥委员会主管分粥，一般都会据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。这样一来，弄得众和尚胃部经常不适。众和尚意见纷纷，于是只好解散两委员会，又采取第五个方法。

方法五：每个和尚轮流值日分粥，但是分粥的那个和尚要最后一个领粥。令人惊奇的是，这个办法果然有效，每个和尚分粥前都会将粥搅拌得非常均匀，七只碗里的粥每次都一样多，就像用科学仪器量过一样。从此以后众和尚相安无事，始终都能吃饱。

从流程设计的角度看，方法一、二、三都是高效的，但却效果不佳，快是快了，但总有人饿肚子；方法四是有效的，能基本保证分粥的公平性，但是效率太低；方法五通过流程本身的巧妙设计，完美的平衡了权力与义务，做到了既有效又高效。

公司在多年的发展中，有很多的成功实践，也从中沉淀积累了一些业务流程。但这些流程执行的效果怎么样？效率高不高？是否存在像前四种分粥方案那样不合理或低效的流程？业务流程优化项目的目的就是系统地评估现有业务流程，看看这些流程都有哪些不合理、不方便的地方，并按照科学的方法去改进流程中存在的问题。最终打造简洁、有效的“分粥流程”，让每个人都能吃得饱、吃得好。

（四）三位经理去打猎——流程不拉通，有时候是会要命的

上次给大家讲了一个和尚分粥的故事，从中可以看出，不同的流程的执行效果可能有天壤之别。今天我们再来看看另外一个故事。

在一家公司里，客户经理、产品经理、交付经理经常为了项目中的各种问题争吵，矛盾不断激化，甚至到了影响工作的程度。人力资源经理为这事天天头疼，实在没辙，最后想了一个办法，让这三位经理一起去打猎，希望能通过捕猎中的团队合作，改善他们的关系，也算是一种特别的团建活动吧。

一大早，三位经理就上了一辆越野车，一直开到了森林边。客户经理最有狼性，车刚停稳就跳下车说：“我先去周围找找，看有什么猎物，你们在这里等我的消息。”产品经理、交付经理一听也对，销售部门本来就是负责主动出击寻找机会的嘛，于是就安心坐在车上，边听音乐边聊天。

过了十几分钟，突然从树林里传来一阵野兽的咆哮声，紧接着是树木折断

的声音和人的呼喊声，声音越来越近，产品经理和交付经理都吓了一跳，这怎么回事啊？遇到什么猛兽了？不一会儿，只见客户经理狼狈不堪地从林子里狂奔出来，帽子也丢了，衣服也撕破了。紧跟在他后面几米远的，是一只黑熊在紧追不舍。客户经理一边没命地向前跑，一边大喊：“快，快开门！”

产品经理正好坐在这一侧，虽然平时大家经常因为需求范围的事情吵得不可开交，但是人命关天的时刻，再大的矛盾也要先放一边。他赶忙打开车门，对着客户经理大喊：“快上来！”客户经理狂奔过来，身后的狗熊离他越来越近了，2米、1米、50厘米......等到客户经理跑到车门边的时候，狗熊的鼻子几乎要碰到客户经理的脚后跟了。

就在这千钧一发的时刻，客户经理突然变向向旁边一闪，狗熊来不及反应，一下子冲进了车里。客户经理随即一个转身把车门关上，然后对着车内大喊“这是第一个猎物，你们把它搞定！我马上再去找下一个。”

故事讲到这里就结束了，至于最终的结局......让我们为可怜的产品经理和交付经理祈祷吧。

这个故事里，到底谁对谁错呢？有人觉得，这个客户经理太不负责了，他只管把野兽引来，不管自己的同伴能不能搞得定；也有人说，凭什么让客户经理一个人去找猎物呢？产品经理和交付经理就不能积极一点，一起去寻找猎物？

谁对谁错我们先不谈，让我们换个角度，从流程的视角看这个故事，就会发现这三位经理都缺乏端到端视角，他们的打猎的流程没有端到端拉通。

客户经理想的是：我只要找来猎物就行了，能不能搞定是另外两个人的事。在他看来，流程到他把猎物带到同伴身边就结束了，自己的任务就全部完成了。而产品经理和交付经理则认为：既然客户经理负责去找猎物，这个事情就跟自己无关。不管他到什么地方去找、找什么样的猎物，那是客户经理的事。自己只要耐心地等客户经理找到猎物就行了。就是这样一种把职责切割清楚，事不关己高高挂起的心态，导致了最终的结果。这就是典型的“段到段”思维。

而“端到端”的思维则不一样，团队中的每个角色都要瞄准最终的目标，在整个过程中都全力以赴。去寻找猎物的人不能只想着把猎物引来，还要考虑选择什么样的猎物最合适，把猎物往哪里引最容易抓住；等待捕杀猎物的人也不应该只是消极被动地等待，而是要一起出谋划策，一起确定可行的目标、设计合理的捕猎方案。只有这样，才能让捕猎更顺利，收获更多更好的猎物。

（五）鸡与猪的合作——流程优化需要每个人的参与

看了前几期的文章，相信大家已经理解了什么是流程、什么是业务流程。对于为什么要进行业务流程优化也有了初步认识。可能有些人会有疑问，为什么我

需要了解这些东西呢？这项工作跟我有多大关系呢？

有这样一个关于猪和鸡的小故事：

一天，一头猪和一只鸡在路上散步。

鸡对猪说：“嗨，我们合伙开一家餐馆怎么样？”

猪回头看了一下鸡说：“好主意，那这家餐馆主要卖什么呢？”

鸡想了想说：“餐馆卖火腿煎蛋怎么样？正好原材料我们都能提供。”

“那可不行”，猪说：“我一共只有两条腿，你却每天都能生一个蛋。我是全身心地投入，而你只是参与而已。”

在火腿煎蛋中显然是猪的付出更大。腿一旦失去了，就无法再生。在流程优化工作中，这样全身心投入的贡献者是成功的关键因素。

流程决定了每个职位的工作内容和工作方式，那么什么人来制定、优化流程最合适呢？流程实质上是成功实践的总结固化，显然，销售与交付流程就应该由最成功最有经验的客户经理、方案经理、交付经理们来讨论确定；产品开发流程也需要最牛的产品经理、市场代表、开发代表、采购/制造代表一起来制定。各个职位的专家、资深员工最熟悉自身的业务特点和工作方式，也积累了很多的成功经验，需要作为流程优化项目组成员，直接负责流程的优化。就像故事中的猪一样，全身心投入，贡献“一条腿”。

但要做成一份火腿煎蛋，猪和鸡缺一不可，鸡的参与也是必要的。大部分员工不会作为项目组成员直接负责流程优化，但流程优化工作需要每一位员工的经验和智慧。需要大家配合参与现状调查访谈、问题分析讨论等活动。把你在工作中遇到的影响客户满意、影响效率的问题都提出来，并积极提出改进的建议。只有这样，流程才能有更好的适应性，才会更有活力。