科研项目管理的一点理解

对科研项目管理的一点理解

科技工作是有一个个具体的项目组成的，我们每天都在从事着与项目相关的工作。通过博士班的课程学习，本人对项目管理这门学科有了一定的了解和在理论层面更深的认识。结合部门的实际工作，从三个方面谈一谈对科研项目管理的一点理解。

1对项目管理概念更为全面的理解

项目管理是一个过程，包括项目的围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，项目管理活动贯穿于项目整个寿命周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。

项目管理应该遵循以下几类原则：

（1）明确目标，并在项目的初期使全体参与者都知道和理解这个目标；

（2）将项目分解成管理要素，使各要素处于可控状态；

（3）采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成；

（4）建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口；

（5）在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任；

（6）风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理；

（7）项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。

项目管理的要素包括：

（1）项目分解结构：保证项目各方面的连贯一致，为计划、成本、质量等的控制提供框架；

（2）项目组织：协调参与者与现有组织结构间的关系，重点考虑参与者的职责、相互关系、权限等；

（3）项目阶段划分和策划：以阶段划分和设立里程碑的方式，结合成本、进度和经济方面的风险，在每一阶段包含一个正式的评审过程；

（4）技术状态管理：以可追溯的方式，在产品全寿命周期中确定、描述并控制系统的技术状态；

（5）信息/文件管理：保证为了其它管理过程有效进行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被记录、检索和修改；

（6）成本和进度管理：保证人力资源、设施、材料和资金的最佳使用；

（7）综合后勤保障：保证满足系统全寿命周期的需求。

2项目管理要覆盖项目周期的全过程

项目管理的全过程主要包括：立题评审阶段、科研项目研发实施阶段的管理、总结评价阶段。

（1）立题评审阶段

此阶段是项目管理的关键，主要包括三个方面，即组织和评审项目文件、组织项目可行性论证和签订项目合同。一般科研项目立题程序为：先由研究单位组织评审本单位提出项目方案建议，进行仔细筛选；对通过评审和可行性论证的项目进行确定项目立项；最后由项目单位代表签订合同。科研项目立题评审的主要原则和标准：一般来说，评审选择立题项目时要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。在具体的评审中应掌握的主要标准是：项目方案建议是否得当，是否有针对性，目标的确定是否符合合同、任务书、技术协议等。

（2）科研项目研发实施阶段

科研项目的研发实施阶段，主要是指科研项目立题后组织实施直至科研成项目验收前这一阶段。此阶段是科研项目全过程的重点和核心。这一阶段包括科研项目的开展和控制两个方面。项目立项后，项目负责人就要按照项目任务书确定的时间、步骤、技术路线等容组织实施。此阶段，研究所项目管理工作的容更加繁多，主要表现在两个方面：一是在课题开展过程中，提供课题任务书或项目合同书中确定的对项目的各种支持条件，对所依托的项目或子项目进行计划协调、安排，对其一切经费开支进行监督，审批大型仪器设备支出、国际合作与交流费用支出、管理费用支出、接受上级有关部门的监督、检查等。二是对课题研究的

正常开展进行检查监督和控制，建立起全过程、全方位的跟踪反馈于监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。科研项目研发实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、成本和进度达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取各种措施。项目的质量、进度和成本控制是项目管理控制最主要的要素，同时也是科研项目目标考核的基本要素和过程控制管理的重点。

科研项目的质量管理：科研项目是非程序化的创造性劳动，其管理过程是在一般项目管理过程的基础上，结合科研项目的特点，以管理过程为基础进行质量控制。主要目的就是要保证科研项目能够在合理的工期，用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。项目质量管理包括两个方面的容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。项目质量管理的主要方法和工具有“全面质量管理法”，“质量统计技术法”，“质量管理(QC)小组”，“ISO22000质量管理体系标准认证法”。无论选择何种管理方法，都应结合科研项目的特征。科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合，在科研项目的计划中对项目的质量计划往往也是作部分量化，大多是规性的要求。

科研项目的时间管理：科研项目的时间管理，是指在项目围确定后，为实行项目的目标、形成项目产出物和完成项目围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。科研项目时间管理包括的主要容有：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划。

科研项目中的成本管理：项目成本，是指为实现项目目标而开展的各种项目活动中，所消耗资源而形成的各种费用的总体。项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。现代项目成本管理的方法有很多种，每种方法都有各自的优缺点和适用条件，比较科学和客观反映项目成本规律的方法有三种：全过程项目成本管理的理论与方法，全生命周期项目成本管理的理论与方法和全面项目成本管理的理论和方法。

（3）总结评价阶段

总结评价阶段主要包括：评价的容、评价的方法、评价的一般程序、评价的原则。

评价的容：对项目的总结评价，就是对科研项目的投入与产出进行技术价值、经济效益和社会效益综合性的绩效评价。

评价的方法：对项目的评价，现在国际上通行两个基本的评价方法：定量指标评价方法和专家定性判断方法。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，计量指标只能表达其可见的某些方面。因此，评价时需结合使用两种方法。目前，用于评价研究的定量和定性方法可细分为：同行专家评价法、模糊综合评价法、人工神经网络法、模糊聚类分析、层次分析法、文献计量法等。目前，国际上运用最广泛的是同行评议（例如：产品鉴定会）及科学计量方法（例如：出厂测试）。

评价的一般程序：一般情况下，可以把评价的整个流程划分为三个阶段：评价的规划阶段；评价实施阶段；评价结果利用。

评价的原则：为了保证评价目标的实现，科研项目评价必须遵循以下原则：独立性原则，系统性原则，有效性原则，可靠性原则，俭省性原则等。

3关于加强项目管理的几点思考

加强项目管理主要包括：加强组织管理，加强项目全过程管理，进度、成本、技术管理统一协调，加强进度控制，加强风险管理，成本管理科学化、定量化等。

（1）加强组织管理

项目管理需要权力集中以控制工作正常进行，因此项目管理是一种个人负责制，项目管理者是一个关键角色。型号行政总指挥作为型号（项目）负责人，他应对项目管理的九个方面（即型号立题、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合）进行有效的、全面的管理，其管理的深度和侧重应结合各单位的实际。目前采取的矩阵组织结构的优点是在型号总指挥牵头下，加强了横向部门的联系，使各横向部门目标一致。但是，横向和纵向双重领导如果协调不好，就会违反指挥统一原则，使下属无所适从。因此，必须正确处理好部门领导与型号总

指挥（项目负责人）之间的责权关系。型号总指挥（项目负责人）应对本型号任务全面负责，应拥有项目经费使用支配权和人事考核奖励权；部门领导对管理专业发展和人才培养负责，对本部门承担的全部型号任务进行统筹计划、综合平衡。加强组织管理的关键，是该项目负责人必须明确责任、理顺关系、奖惩严明、及时兑现。

明确责任：从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如未按期完成，设计方案失误，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。

理顺关系：理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。

奖惩严明：奖惩是对员工行为的一种表态。一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。奖惩严明是满足职工物质要求和精神要求的一种最重要的手段，而且是满足精神要求的最主要的手段。在对待工作的结果，对待员工的行为上，管理者的态度应该是鲜明的。是就是是，非就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隐瞒真正的观点。

及时兑现：及时兑现，主要是从精神鼓励要取得最佳效果来考虑的。及时兑现，使人能很快得到精神满足，能明确奖惩措施的具体指向，毫不含糊。及时兑现还能使奖惩的心理效果最强烈。

（2）加强项目全过程管理

传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的

需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。

（3）进度、成本、技术管理统一协调

项目成本计划、进度计划的制定、控制，均以项目分解结构为基础，以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线为依据，以实现规定的技术性能、满足用户需求为最终目的。项目管理应遵循三个基本原则：首先要注重预测性，把各种可能想在前头，并给予一定的余量安排（包括技术上、时间上、经费上的余量安排），以解决不测问题；其次是注重平衡性，在技术、进度、经费这几个约束条件间进行平衡，以获得整体上任务完成的优化；再次是利用“矩阵管理”的特点，及时组织或撤销项目组，以最大限度地发挥项目管理在灵活运用人力资源上的优势。

（4）加强进度控制

进度控制是项目管理的重要部分，时间的竞争往往是商业竞争的焦点，进度管理包括以下几个容：

?首先是确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；

?留有适当余量的完成各项工作所需实际工作；

?编制科研生产计划；

?确定关键路径；

?定期检查进展情况，迅速解决研制中出现的问题，特别是关键路径上出现的问题。

（5）加强风险管理

产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大

型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。

（6）成本管理科学化、定量化

制定科学的成本模型并严格成本控制，在经费使用上是先算后花，预先控制，这样有利于参与项目有关单位之间的合作。而目前我们采用的往往是粗放型的成本估算，缺乏定量控制办法，项目超概算严重，因此，加强成本管理和经济分析，建立科学的型号经费管理模型，对于战术武器尤其重要。

总之，加强科研项目管理必须以人为本，开创项目管理新思维。一是要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，二是要改革分配制度和激励机制，不断提高科研人员的待遇，使其更好地投入到科研生产中，才能取得更好的经济效益和社会效益。