6西格玛管理中常用指标

6西格玛管理中常用指标
6西格玛管理中常用指标

6管理中常用指标

1.:这是一个希腊字母,用来度量质量特性波动大小统计单位,在统计学中称为标准差。

我们知道任何一个质量特性X总是有波动的,这种波动是随机的,时隐时现,时大时小,时正时负。但是当我们大量观察了同一质量特性时,隐藏在随机性后面的统计规律性就会显现出来,这就是X的概率分布。在一个特性的概率分布中,有两个重要的特征量,这便是随机变量的均值与标准差。随机变量的均值(统计中记为E(X))常用希腊字母μ表示,随机变量的取值与均值的差,称为偏差,反映了波动,由于这种偏差也是随机的,为避免正负抵消,用它的平方的均值(统计中记为Var(X)=E(X-E(X))2)来表示其大小,称为方差,记为,方差的算术根便是标准差,记为。

2.过程能力PC与过程能力指数Cp:

(1)过程能力是指过程加工质量方面的能力。这种能力表示过程稳定的程度,在过程受控时,特性服从的分布是正态分布。过程的稳定性可以用标准差来度量,越小,过程越稳定,过程能力接越高。由于在受控过程中,特性值有99.73%散布在(μ-3,μ+3)内,因此将过程能力定义为:

PC=6

(2)过程能力指数是用来度量一个过程满足顾客要求的程度。顾客的要求可以用规范限来表示。

顾客对规范的要求可以是双侧的,即要求在X在(LSL,USL)内。若记规范限的宽度为T=USL-LSL,规范的中心为M=(USL+LSL)/2,当规范中心M与过程中心μ重合是,定义过程能力指数为顾客要求与过程能力之比:

有时顾客的要求是单侧的。如果顾客要求X必须大于LSL时,就定义下过程能力指数为:

如果顾客要求X必须小于USL时,就定义上过程能力指数为:

在顾客的要求是双侧规范限时,过程中心μ不一定与规范中心M重合,那么这时实际的过程能力指数用C pk表示:

C pk=min{C pU,C pL}

C pk的其它计算公式有:

其中=|M-μ|是中心的偏移,K=2/T是偏离度。由于,因此C p也称为潜在的过程能力指数。

(3)长期的过程能力指数与短期的过程能力指数:

在实际中上述涉及的参数μ与常常是未知的,需要从过程中抽取数据获得它们的估计。

在短期的过程能力指数中,可以从短期获得的数据来估计。譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从生产线上连续抽取一个n产品测定其特性值,从中可以计算它的平均值,极差R(或标准差s),如果工抽取了k组,那么可以得到μ和的估计如下:

这里。上面的d2与c4是一个修偏系数,他们与n有关,可以查表得到

长期过程能力指数也称为过程性能指数,记为P p相应的有P pk,P pU,P pL),只是其中的μ和的估计改变了。将长期收集的所有数据看成为一个样本。它的样本很大,常有几百、几千个。若记总的数据个数为N,那么记其平均值为,样本标准差为s,可以直接用它们来估计μ和:

其中s无需修正,因为样本量很大,要注意σ的估计在长期数据场合已不能用平均极差或平均标准差估计了。

规范限内所包含的σ个数与不合格品率的关系:

在过程稳定时,若给出了规范限,过程的平均与标准差后,我们可以通过查正态分布表,获得不合格品率。这里给出一张在不同的δσ质量水平下对照表--每一百万个产品中的不合格品数。

设规范限为(LSL,USL),规范限的宽度为T,规范的中心为M,过程的均值为μ,标准差为。

3. 单位产品的平均缺陷数DPU

设X表示单位产品上的缺陷数,那么它服从泊松分布,其平均值常用表示,而在一些文献上称它为DPU,表示的是单位产品上的平均缺陷数。此时合格率为:

P(X=0)= e-DPU

因此要提高合格率就要降低DPU。

4. 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO

一件产品上有10个位置可能产生缺陷,并且每个位置上最多出现一个缺陷。此种位置称为一个机会(opportunity)。如一块印刷电路板上有50个焊点,那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上,这50个位置就是50个机会。又如护士在病房里护理病人,早、中、晚三次送药片,输药水、记录体温等方面可能发生差错。这些方面就是缺陷可能出现的机会。假如一个产品(或一项服务)有10个机会,可用10个长方格表示机会,缺陷可用“·”表示。

若抽取60个这样的产品共发现18个缺陷,每个机会的(平均)缺陷数定义为

若把DPO乘以106就得每百万个机会的缺陷数(DPMO)为

DPMO=0.03×106=30000

5. 流通合格率RTY

由于在生产线上每一工序都可能产生缺陷,一些缺陷可以通过返工修复成为合格的,因此最终的合格率不能反映中间工序返工所造成的损失。因此提出了流通合格率的概念。

流通合格率指每一工序合格率的乘积,用RTY表示,或者用Y RT表示。

譬如,一个产品有8道工序,其中第二道工序的合格品率为0.955,第五、第八道的合格品率分别为0.97,0.944,另外五道工序无不合格品,则该产品的流通合格率为

RTY =0.955×0.97×0.944=87.4%

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用,是因为其在众多实践过的企业中得到证明,这种先进的管理方法有显著优越性,而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。它的主要特点是: 一、以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心,注重持续改进

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是: a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性,经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷,其中,有20个产品经返修消除了缺陷,则该生产过程的产出率是: a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解:25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格,即500个产品中有495个合格,所以产出率为: 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少? a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解: 4、一个稳定过程的分布为:均值=100,中位数=90。这个分布是: a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解:由于均值大于中位数,所以数据集中在中位数右侧,所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样,300个为一批,他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个,假如发现有两个或更多的产品有缺陷,则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少?(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为: a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解:此题为泊松分布,因泊松分布的方差等于其均值,所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少?(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解:此题这0-1分布, 6、生产了一批15个小型军用火箭筒,据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查,少于2个引芯问题的概率是多少? a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大?(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解:此题为二项分布,发生交通事故按天进行计算,每天发生交通事故的平均值为:λ=3/7=0.4286 此题中x=0

6西格玛管理过程中的多种数据类型分析

6西格玛管理过程中的多种数据类型分析 在六西格玛管理项目实施的过程中,需要不断地与数据打交道,需要不断地依据数据进行决策,需要处理各种数据,是利用数据来量化流程的表现,即利用数据来测量流程能力。但是从统计的角度来说,这些测量数据可以分为两种基本类型,即连续型数据和非连续或离散型数据。 连续型数据(continuous data):也称为计量型数据,指用连续坐标进行测量并得出的数据,或者说用测量仪器或量具测量的可以连续取值的数据。连续型数据记录的是一个输出单位上某一特性的测量结果,如尺寸、重量、时间、温度等。连续型数据的特点是反映产品或流程的特性,是量的问题,可以比较敏感地反映特性过程的变化,包含的信息丰富。连续型数据测量单位可以进行细分,并且有一定的实际意义。在统计分析时,可以利用较少的样本量获得分析结论。但一般来说,连续型数据均使用一种度量单位,如米、千克、小时等,对测量手段要求较高,测量成本较高。 非连续型数据或离散型数据(discrete data):也可以称为计数数据。离散型数据可分为可区分型数据和可数型数据。可区分型数据记录单位是否满足顾客的需要,即好与坏、合格与不合格的问题,如合格/不合格、通过/失败、是/否、接受/不接受等。可数型数据是记录一个输出单位所包含的缺点数,如裂纹数量、缺陷数量等。离散型数据在反映流程的变化方面不如连续型数据那样敏感,只反映是否满足顾客的需要、反映缺陷发生的次数,所包含的信息少。离散型数据在统计分析过程中,往往需要大量的样本量或较长的测量周期才能得出分析结论。 但一般来说,离散型数据只是类别的信息,对测量手段和精度要求不高,测量成本低。连续型数据属于正态分布,可区分型数据属于二项分布,可数型数据属于泊松分布。 正态分布:大家比较熟悉,图形为钟形,左右对称,曲线下面积为1。正态分布的两个重要

6西格玛管理介绍

什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理,目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义: 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理: “品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡,而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战,同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织,因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者,属于经理人员,也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力,所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值,并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来,我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用,而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点: 1) 比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值; 2)强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称:六西格玛管理方法及应用分析学生姓名:吴小洁 指导教师:黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要:六西格玛管理是一个以顾客为中心,以数据为基础,用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力;通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用,不是单纯的统计技术方法的引用,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词:六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统,1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益,并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额,成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列,并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说:六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革,它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理,取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在,国外的许多中小公司,国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 (一)以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。(二)以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 (三)以流程为核心,注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度,六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象,所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

(六西格玛管理)数理统计_方差与标准差

(六西格玛管理)数理统计_方差与标准差

心理和教育方面的实验或调查所得到的数据,大均具有随机变量的性质。而对这些随机变量的描述,仅有前壹章所讲集中趋势的度量是不够的。集中量数只描述数据的集中趋势和典型情况,它仍不能说明壹组数据的全貌。数据除典型情况之外,仍有变异性的特点。对于数据变异性即离中趋势进行度量的壹组统计量,称作差异量数,这些差异量数有标准差或方差,全距,平均差,四分差及各种百分差等等。 第壹节方差和标准差 方差(Variance)也称变异数、均方。作为统计量,常用符号S2表示,作为总体参数,常用符号σ2表示。它是每个数据和该组数据平均数之差乘方后的均值,即离均差平方后的平均数。方差,于数理统计中又常称之为二阶中心矩或二级动差。它是度量数据分散程度的壹个很重要的统计特征数。标准差(Standarddeviation)即方差的平方根,常用S或SD表示。若用σ表示,则是指总体的标准差,本章只讨论对壹组数据的描述,尚未涉及总体问题,故本章方差的符号用S2,标准差的符号用S。符号不同,其含义不完全壹样,这壹点望读者能够给予充分的注意。 壹、方差和标准差的计算 (壹)未分组的数据求方差和标准差 基本公式是: (3—la) (3—1b) 表3—1说明公式3—1a和3—1b的计算步骤

表3—1未分组的数据求方差和标准差 应用3—1公式的具体步骤:①先求平均数X=36/6=6;②计算X i-X;③求(Xi-X)2即离均差x2;④将各离均差的平方求和(∑x2);⑤代入公式 3—1a和3—1b求方差和标准差。具体结果如下: S2=10/6=1.67 (二)已分组的数据求标准差和方差 数据分组后,便以次数分布表的形式出现,这时原始数据不见了,若计算方差和标准差可用下式:

六西格玛管理法简介

六西格玛管理法简介 六西格玛的由来 6σ管理法的概念 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。 “机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。

引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 1)是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 3)注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 4)是一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。 6)有预见的积极管理 “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理,而不是被动地处理那些令人忙乱地危机,有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作,并养成习惯:确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机;经常质疑我们做事的目的,而不是不加分析地维持现状。 六西格玛包括一系列工具和实践经验,它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯,促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。 7)无边界合作

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学,西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布,西格玛是正态分布的标准差,如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差(六西格玛)的位置,则即使考虑过程分布均值出现一些漂移(一般假设1.5倍西格玛),则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此,六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释,我们现在所说的六西格玛,其实就是六西格玛管理的简称,其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平,如果你说的工作做得很好,如果用六西格玛的语言来说,我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平,也就是做一百万次,只有3.4次是不合格的,才算做得足够好。 又譬如,如果某个过程是由6项工作组成,第1项工作你达到了六西格玛水平,但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛,四西格玛的话,意味着你还有巨大的改善空间,需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之,六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化,如何理解科学化的管理模式,我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现流程质量改进,并建立有效的业务流程控制体系,保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,是因为: 首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后,由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持,该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外,在高科技的世界环境中,如果公司想赢得竞争,其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷,但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时,他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合,以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程,一个概念,一套工具,以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是,必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ(Sigma)和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程,并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处: 利润率提高20% 产量增加12%-18% 裁员12% 减少10%的资本投资-30% ?国外成功经验的统计数据表明,企业能否全面实施6σ创新,每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ,无需大量的资金投入。在此期间,利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候,然后增加σ关卡需要重新设计流程(6σ设计),资 本投资增加,但此时产品/服务的竞争力增加,市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1,找出问题 找出需要改进的问题,确定目标后,召集相关人员成为改进工作的主力军;并选择负责改进的人员,并制定工作计划进行跟踪。(应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人) 2,研究当前的工作方法(包括数据收集) 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工,分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因;使用头脑风暴法,控制图,系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛(6σ)管理简介 一、 什么是六西格玛(6σ)管理? 6加上希腊字母σ(西格玛)。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母,表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小: 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量。 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢?我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一,它是一种衡量的标准。从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛(西格玛)能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四(即3.4ppm )。因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品(服务)的质量就越好。 第二,6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”(差错率百万分子3.4)。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三,6σ是一种方法:“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话。不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像。 第四,6σ是一个工具系统。需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具(因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图)、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之,我们可以把6σ管理定义为:获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式。

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈六西格玛管理 六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法,崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功,然后是摩托罗拉的成功,近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准,意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。 中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的,例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组,工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点,在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式,形成团队合作机制,提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰,9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号,其他8位获得“绿带”称号。 在六西格玛管理法中,用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员,黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作,负责使团队开始运作、管理团队的进展,并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的,也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。 专业人士指出,六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢?又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢? 我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。 首先,六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。 六西格玛管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 同时,六西格玛定义了顾客需求,这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤: 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。(2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的

6σ管理简介

6西格玛(6σ)管理简介 下面简单介绍一下当今世界级企业追求卓越的一种先进的质量管理方法——6西格玛(6σ)管理。 6西格玛管理——是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 西格玛(Sigma)在统计学上是指“标准差”,6西格玛即意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4。通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%,是一百个产品中有一个不良品。但如果以百万次(PPM)作为统计,则其不良品率为10000个。下表反映西格玛水平与产品缺陷率的关系。 一、6西格玛的产生

在20世纪70年代末,正在鼎盛时期的摩托罗拉公司,他们发现日本同类产品的质量优于摩托罗拉。比如:1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平为4西格玛水平,而日本已达到5西格玛水平。为此,为了弥补与日本的质量差距,摩托罗拉首先提出6西格玛质量(Six Sigma Quality)他们首先于1986年在通讯部门启动6西格玛管理,提出了如下目标: ①到1989年改善产品和服务质量10倍; ②到1991年至少改进100倍; ③到1992年达到6西格玛水平。 经过10年的实施,他们达到了6西格玛水平。并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。如下表是他们实施后取得的业绩。 表二:摩托罗拉公司通过6西格玛管理所获得的收益 而世界500强头号企业——美国通用电气公司(GE)也从1996年开始导入6西格玛管理,到2000年虽未达到6西格玛水平,但也取得辉煌的业绩。如下表

六西格玛学习心得

六西格玛学习心得 六西格玛学习心得篇1 精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具,是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产,提高产品质量。 我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进,然而目前我们拥有的资源有限,决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方,不断提高顾客的满意度,同时提高我们企业的市场竞争力。曲毅中航工业黎明管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结束了,经历痛苦与艰辛的历程,解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神:以顾客为中心; 以过程

为中心,追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙 头,发挥团队作用。 温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛 需要处理整个系统的问题,同时要分析和解决的问题也更复杂,需要与不同的部门进行沟通,需要得到更多资源的支持,所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是 实实在在的支持,而不是仅仅有口头上的承诺,所以这就要 求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去,只有参与其中,才能发现问题,有力地推动精益六西格玛。王贵春中 航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次超越 自我的过程,意味着需要不断地追求,顽强地奋斗。黑带 意味着走前人没有走过的路,不断在工作中寻找新的起点。 今天无论是否能取得黑带资格,我都会把今天作为新的起点、新的开端,黑带并非结束。邰炳芳中航工业吉控工程技术 部工艺员自从学习六西格玛后,我深深地感到六西格玛对 现代企业不可估量的作用。 作为一种管理工具,六西格玛可以帮助企业改善流程、 降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种

(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用

(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用

六个西格玛于GE人力资源上的应用 六个西格玛本来是只用于生产领域,用来对质量进行管理。GE且不是这种方法的缔造者,GE从摩托罗拉学来这种管理方法,却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面,帮助提高人力资源工作的质量。 用六个西格玛管理人力资源 于GE,人力资源工作从职位出现空缺开始,开展招聘,发布招聘广告,到初步筛选,到面试应聘者,到选到合适的人员,到向录用者发入职通知,到员工培训,到职业发展的设计和促进,到职位晋升,然后职位又空缺了,便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来,分析每个程序是否有偏颇,使每个程序均于六个西格玛的管理之下。 人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作,会于这三个方面制定标准,按照这个标准来执行。当下,GE正于公司中推行DMADV程序,对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六 个西格玛招聘”)。 招聘周期 肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选,但结果没有完成。公司就会分析,是市场的原因呢,仍是广告没有宣传到位,仍是找错了对象,或是其他种种 原因,会找到关联原因,提高工作质量。 招聘费用 广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大,只要能够实现招聘目标,肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定壹个标准,要求招聘费用于这个标准之内,这个标准也是公司 和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。 招聘质量

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创) 经过十多年的发展,中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日,在第八届亚太质量组织会议期间,全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立,标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理,既有大企业、中等规模的企业也有小企业,主要聚集在制造业和工业企业,围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上,还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看,应用六西格玛的企业数量较少,应用层次参差不齐,可以说,十年时间虽然不短,但六西格玛在中国还是刚刚起步,还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛,促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理,如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商,较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构,为了拓展中国市场,向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发,开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价,今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业,目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大,六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

(六西格玛管理)试题

(六西格玛管理)试题

单选题(1-25) 1.于下列陈述中,不正确的是: A.六西格玛管理只是壹种解决质量问题的工具; B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略; C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式; D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 2.关于六西格玛绿带的描述,哪个是不正确的? A.绿带能够作为成员参和六西格玛黑带项目 B.绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带能够作为组员参和六西格玛绿带项目 3.朱兰的质量管理三部曲是指: A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念,下列说法正确的是: A.对于同壹产品质量特性,只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同壹产品质量特性,只要于规格范围内,减少波动和减少质量损失没有关系 C.对于同壹产品质量特性,减少波动同时能够减少质量损失 D.对于同壹产品质量特性,减少波动会增加质量损失 5.精益生产的核心理念是: A.实现拉动生产

B.减少壹切不必要的浪费 C.实现质量水平零缺陷 D.见板管理 6.按照平衡记分卡的理论,企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带,能够作 为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系: A.财务 B.顾客 C.内部流程 D.学习和成长 7.于六西格玛项目的界定(Define)阶段进行问题陈述时,以下哪种描述是错误的: A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响 B.要将造成问题的原因和改进方案壹起描述 C.应阐明问题发生的条件(时间、地点等)和频率 D.应阐明问题导致的损失 8.SMT(SurfaceMountTechnology,表面封装技术)生产主要由锡浆印刷、插件和回流 焊三道工序组成,某企业统计发现,该SMT生产线的DPU=0.04,产品于该生产线上的缺陷机会数为200,则该SMT生产过程的DPMO为: A.8 B.200 C.5000 D.500 9.根据KANO模型分析顾客对手机的需求,有人提出手机电池要安全(不能爆炸),这壹

6西格玛管理法的内容

页眉内容 6西格玛管理法的内容 6西格玛管理法的作用 (1)使企业获得持续成功 思科系统公司的CEO约翰.钱伯斯在评价那些尽管成功但不知为何成功的公司时说:“大家应该时刻警惕,因为我们可能会在3年里被淘汰出局。”因此唯一能使企业每年保持两为数的增幅并把握市场脉搏的方法就是不断地革新、不断地改进组织结构。而6西格玛管理法就是一种能够提供不断创新的技巧和文化的方法,也就是所谓的“闭环系统”。(2)为所有人设计合理的业绩目标 企业无论规模大小,让所有员工朝着同一方向或者同一个目标努力都是一件相当辣手的事情,毕竟每一个部门、每一个业务单位、每一个员工都有自己的目标或想法。6西格玛管理法设计了一个合理而持续的目标:6西格玛管理法业绩水平,或者说是一种接近人们想象极限的完美表现。任何人只要知道顾客的需求,就能通过与6西格玛管理法99.9997%的完美目标相比较,评估自己的业务表现。 (3)增加顾客获得的价值 随着各个行业的竞争日趋激烈,仅仅提供“好的”或者“无缺陷”的产品和服务,已经不能保证企业获得成功,因此员工们用6西格玛管理法的核心理念——“以顾客为中心”来武装自己便成了当务之急。明白这一点对企业来说是十分重要的。 (4)加快改进速度 随着信息产业18个月产品性价比翻一番的速度,人们对产品性能改进的需求越来越强烈,因为谁相对于竞争对手而言改进得最快,谁就将赢得最终的胜利。通过借鉴其他学科的工具和想法,6西格玛管理法不仅可以帮助企业提升业绩,还可以加速了企业的改进流程。 (5)提倡“互相学习” 6西格玛管理法是一种能够在组织内部促进并加速发展、分享新观点的方法。即使是在业务多样化的GE内部,精通6西格玛管理法学习的流程并能管理和改进这种流程的人可以轻松地转换工作岗位,因为他们不仅能够很快地掌握新的岗位知识,而且能够给新岗位带来新理念和更快实施这种理念的能力。 (6)适时改变策略 作为一名称职的员工,更好地了解所在企业的业务流程和程序,将会适时地进行局部调整或根本性变动,更加游刃有余地改变策略。 从目前来看,员工们对6西格玛管理法系统学习得越多,就越是能够发现6西格玛管理法有助于发现诸如电子商务和服务、企业资源规划(ERP)、客户关系管理系统(CRM)、战略性的业务同盟、知识管理、以流程为中心的组织结构、全球化等“热点”,从而帮助企业制定各种各样的管理方案,获得像摩托罗拉、CE那样的成功,甚至成为其他企业争相学习的“标杆”。 6西格玛的核心内容 (1)真诚关注每一位顾客 在6西格玛管理法里,真诚关注每一位顾客尤其重要。6西格玛管理法首先就从顾客开始进行业绩评估,6西格玛管理法改进的程度如何是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的。 (2)用数据和事实说话

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念 6 Sigma(或称之为六西格玛)管理是以经济性为原则的现代全面质量管理,已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之,以便于快速了解。 一、力求完美,容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败?从本质上讲,这两方面是互补的。不推行新的观念和方法,没有公司能够接近6 Sigma水平,而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法,但又太害怕随之而来的错误,他们将永远不会尝试。 幸运的是,我们将要讨论的业绩改进技术中,包括大量的风险管理方法,这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美,但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单,预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中,预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma,正如我们将会看到的,将综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前,GE的总裁们一直致力于打破障碍,但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面,而这些组织本该有共同的目标:为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点,但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现,对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。举例来说,对6 Sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6 Sigma 项目。因此,6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是服务部门和服务行业中的)确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析

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