员工心态
员工心态—3个因素影响员工心理
近年来随着社会竞争的日益激烈，员工心理健康问题也逐渐浮出水面。而金融危机的爆发无疑加剧了人们心理健康的负担，各种心理问题频繁出现，严重威胁到人们的正常生活。那么究竟是哪些因素威胁着员工心理健康，员工的心理又可能会出现哪些问题呢?
员工心理健康容易出现哪些问题?
1、物质无法满足心理
随着生活水平的提高，人们对物质的要求也越来越高。但自己对物质的需求与自身能力之间产生矛盾是，心理就容易出现问题。同时，为了追求更多的经济利益，许多人都在高强度的工作。长时间高强度的工作状态，让人们的心情越来越糟，情绪低落不说，看什么还都不顺眼。即便工资上涨也不会让他们感到由衷的高兴，相反，加了工资后工作压力更大，单纯的物质奖励已无法满足他们心灵的需求。
2、职场抑郁
据相关数据统计，国内职场员工心理健康出现的最常见问题第一项，就是抑郁倾向，这是职场中十分常见也最为严重的职业心理健康问题。有抑郁倾向的职场人，其身体、情感、思维和行为都会受到影响。同正常人相比，有抑郁倾向的人明显有记忆、注意力障碍，工作兴趣严重丧失的情况。如果这种抑郁倾向在较长时间内得不到调节和干预，极有可能发展为严重影响员工心理健康的心理疾病--抑郁症。
3、职业倦怠
当最初的新鲜感和挑战刺激过去后，工作渐渐进入常态，每一个职场人都会或多或少都会出现一些职场倦怠心理，这是影响员工心理健康的另一个重要方面。职业倦怠心理的诱因有多方面：当员工对自己的个人价值评价，与现实中取得的工作成不相符时，就会产生心理上的较大落差;同时，由于缺乏理性的个人职业发展规划，现属职位没有发挥出个人的专
长与热情，也可能导致职业倦怠的出现;再者，一些员工为了获得金钱与名利，或者为取得成就而透支身体健康等等，都会引发不同程度的职业倦怠心理出现。除了上面提到的两方面因素，工作、生活、社会角色的混杂，工作中与高层领导的冲突，及企业文化因素影响，和工作办公环境等，也会影响员工心理健康状态。
大多数的员工并不把自己的心理疾病表现出来，他们表面上看起来工作积极，但内心的心理隐患也许连他们自己都不知道。因此，作为企业应注意关注员工心理健康，而员工自身也应注意及时排解不良情绪。有何不满或问题应及时与相关部门进行沟通，避免因压抑而引发心理疾病，甚至危害生命安全。
员工心态—五步解除员工心理障碍
组织进行变革时，总有一些员工不是很情愿地接受变革。这些员工中，甚至包括某些对工作有热情、有能力轻松做出改变的人。除了不喜欢领导层的变革，不愿意学习新的技能，还有什么原因会促使员工抵触变革呢?
两位组织心理学家罗伯特·根基和莉萨·拉斯考·莱希认为，员工对变革的抵触并不一定真正意味着他们反对变革，也不一定是因为惰性。有时候，他们只是下意识地防备变革可能带来的利益冲突。
形成这种防御性心态的重要原因是员工的心理假设。心理假设是指，员工内心对自己和对周围世界的看法。由于他们坚持这种看法，把这些心理假设当成现实社会中理所当然的事情，从而影响了他们的判断。
在《人们拒绝变革的真正原因》(《文化与变革》一书中的一篇，中国人民大学出版社出版)一文中，两位组织心理专家提出了五个步骤，消除员工心理假设对变革造成的阻碍。
步骤一：观察并记录员工现在的行为引导员工先观察自己的心理假设会使他做出什么事情，并且要求他们在这个时候不要改变自己的思维和行为方式。找出他们的行为与他们的心理假设的联系，让员工了解在什么情况下存在于他们内心的心理假设会影响他们的生活。
步骤二：寻找反证帮助员工积极查找过去做过的一些事情，以证明他们的心理假设并不总是正确的。
步骤三：回顾过去和员工一起回顾他们心理假设的历史，他们是怎样开始被自己的心理假设所左右?心理假设已经在他们的内心存在了多久?有哪些重要的转折点?
步骤四：对心理假设进行测试这是第一次要求员工考虑改变自己的行为方式。帮助员工制定一个计划，由另外的员工监督执行。
步骤五：评估试验的结果第一次的改变行为计划实施完后，要评估这个试验的结果，并设计实施新的试验，挑战员工的心理假设。
员工心态—员工情绪管理对企业的重要性
营造企业良好的情绪氛围。良好的组织情绪氛围，是企业站在一个全局统筹的角度来正确引导与指导情绪管理。每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。
整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，更应该营造企业良好的情绪氛围。
营造良好的交流沟通渠道。积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的同事。
当然，给予员工的信任与支持也不是一味的给予，是建立在对员工工作肯定与帮助之上的。同时，各层级管理者还要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。当员工有消极情绪的时候，要让消极情绪通过一定的渠道得以梳理;而积极的情绪也要有个度，任何事情都是“过犹不及”。
管理者需要学会管自己和管他人。企业中情绪是相互影响的，一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应，这种情绪感染具有人际间蔓延的特性，不能忽视组织中其他个体的情绪。而组织气氛总得有人来调节，企业管理者在这方面具有重要作用，要学会主动调节组织情绪，这样才可以形成组织的和谐氛围。
各层级管理者在学会调节组织情绪时，首先要学会对自己个人的情绪管理，如果自己的情绪都不能很好的处理，那影响的深度比下面某一个员工的影响更深，带来的是对你所带领团队的不信任与反抗情绪。各层级管理者在管理好自身的同时，疏导所带领团队员工的情绪非常重要，运用恰当的疏导方式与方法，让团队良性的发展。
员工心态—企业中常见的六种员工心态
一个企业要想成功，首先员工应具备健康的心理和积极的心态，但是在现实状态下，许多企业单位和公司里，有许多员工，甚至是企业管理者都存在着很多想法。
给别人打工你可以获得三个东西，第一个是资源，包括人、财、物、渠道，第二个是行业经验、知识和能力，第三个是了解打工者的心态。今天就好好谈谈最后的一个问题。
如果不了解打工者的心态，那么你会不理解他们的所作所为，对他们只能是埋怨和无穷无尽的猫捉老鼠游戏，也无法避免自己管理中存在的问题。
第一、初入社会还未断奶
当下几乎都是80后、90后毕业生，刚到公司见谁都叫哥，叫姐，也不称呼主管、经理之类的。还是那种“我小我怕谁，大家让着我”的潜意识在作祟，遇到领导批评，心里非常抵触。
第二、觉得大材小用
有些人觉得自己好歹也是学校的高材生，中学就能编BASIC，写出贪吃蛇类似的小程序，上班竟然让我拆图而不让我做code，心里觉得极端不满。这样的员工心态不能踏实从基础做起的人，是很难成长和管理的。说白了，就是眼高手低。新人需要的是积累。
第三、新鲜感丧失
一个工作重复的干，多有激情的事情，迟早会免得索然无味，而且感到没有什么可学的了。觉得老干这个有什么意思，有什么前途。要知道时间是财富的函数，同样一件事情，做1年，叫从业者，做10年，叫专家，做30年，叫泰斗。还拿拆图这个看似低含量工作来说吧，如果你干了10年，你的工资铁定超过万元，水平高的还能超过2万，另外接点私活，多赚个1、2万不是问题，这样的人才相当的抢手。如果你更有才华，出本书也不是不可能。许多人不断的跳槽寻找好的职业，却不知道坚持是最好的选择。
第四、觉得不公平
新员工作为公司的最底层，总是觉得管理层愚蠢和不公平。最喜欢干的事情就是和同事讨论公司种种不合理的政策，以及对自己的不公平。凭什么人家拿1万，我才拿几千；他们才干8个小时，而我经常要加班；过年过节才发这么点东西；主管干嘛为了这么点事情就批评我等等。
但是现在站到公司角度，许多决策是建立在一个公司平衡的基础上做出的，是要权衡许多东西，不是简简单单的公平二字就可以解决问题的。天下没有简单的公平，只有综合许多因素后作出的一个平衡的决定，只有公司平衡了才不会翻船，才能一步步的往前走，国家也是如此。所以那些在公司里或者社会上的愤青，覆巢之下岂有完卵，没有平衡何谈公平。
第五、对薪资不满意
很多人都觉得工资给的少，分红给的少，干活干得多。这是很好理解的，但是能否正视自己，给出准确的价格，我相信大多数人都会高估自己的身价。有的员工我一年涨三次工资，有的员工我好几年都不涨一分钱。因为你的工资和你对公司创造的价值成正比的。公司害怕失去你，不用你说，公司也会给你涨。如果你抱怨怎么不涨公司，先看看自己的到底对公司的价值几何。还是那句话，抱怨的人多，实干的人少，抱怨的人痛快了嘴，实干的人满了荷包。
第六、梦想着公司倒闭
有的员工，非常想辞职，觉得公司这里不好，那里不好，但是又害怕自己找不到更好的工作，担心自己后悔，如果自己被辞退了，又非常没有面子，最好的方式就是公司倒闭了，一方面印证自己认为公司不好的真知灼见，另一反面免得对自己下的决定后悔，而且公司倒闭不是自己的问题。现在面试应聘者的时候，大多数人非常喜欢用公司倒闭、公司业务调整、部门被整体砍掉等原因，说的时候表情带有一丝快感。但是大家要明白离开了你公司照样转，而且也许转的更快。
如果你是员工那是当事者迷，如果你能跳出这种心态，努力创造自己的价值，那么机会和公平迟早是找上你，就是马克思的那个句话，价格与价值相符。
中层管理—如何做好中层管理者
个人不管有多聪明，多能干，背景条件有多好，如果不懂得如何去做人、做事，那么他最终的结局肯定是失败。做人做事是一门艺术，更是一门学问。很多人之所以一辈子都碌碌无为，那是因为他活了一辈子都没有弄明白该怎样去做人做事。做人难，做企业的中层管理更难。作为企业的中层管理，应该怎么做？
中层领导干部是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。
中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。
中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。
中层领导干部的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能。
（一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
（二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。
一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者，更难创造“一年好似一年”的绩效。
（三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”
的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。
（四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
（五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。
“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。
中层管理—中层管理者面临管理的两个问题（一）
伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为一名中层管理者，到底该管理什么？
从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：第一、管理自己
中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。有的人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的人，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
一个成功的管理者，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像亲人一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。
所以，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。
伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为一名中层管理者，到底该管理什么？
从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。
其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。
对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体
状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。