我国实践教学管理模式研究述评——基于深化民办高校变革的视角

人力资源模式图

人力资源模式图一人力资源战略人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化，并加强对各个环节的监控。它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。二组织并构与整合企业并购与整合，不仅仅是企业业务的整合，同样涉及企业管理制度、管理流程的整合，进而达到企业文化的整合。华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上，帮助企业设计高层治理结构；分析企业运营的流程与核心能力，帮助企业设计组织结构，整合内部管理体系，再造工作流程，进而重塑企业文化，达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。华信博达经过长期的咨询实践，已经在企业的购并案例中积累丰富的经验，我们为企业购并设计的企业融合四层次模型，被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程

三组织结构设计组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境，公司的发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。以适应组织的现实状况，同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的拓展空间。

四业务流程以公司的战略为基础，从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑，提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则，建立所需的业务流程。

五人力资源规划人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，也是企业人力资源管理实践的起点，为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

航空公司运营模式的变革

EXECUTIVE INSIGHTS VOLUME XVI, ISSUE 34 Aviation Isights Review (AIR): The Future of Airline Business Models – Which Will Win? was written by John Thomas, a managing director in L.E.K. Consulting’s Boston office, and Brett Catlin, an engagement manager in L.E.K. Consulting’s Boston office. For more information contact aviation@https://www.360docs.net/doc/d57040504.html,. It’s been more than three decades since U.S. deregulation spurred the first crop of airline business model innovations. As markets liberalized across the globe, industry reformers searched for sustainable competitive advantage across dozens of different models covering the spectrum of service level, aircraft gauge, geography, frequency and, of course, price. Aviation Insights Review (AIR): The Future of Airline Business Models – Which Will Win? Through the 2000s, the net result of this business model experimentation was a clear competitive dichotomy between traditional full-service carriers (FSCs) and upstart low-cost carriers (LCCs). This dynamic is quickly changing as LCCs come of age, FSCs restructure and the broader market landscape forces new thinking on how to deliver differentiated value. Figure 1 Three Primary Models Shape Airline’s Strategic Direction Price Focus ULTRA Low Cost Carrier ? Fully unbundled (e.g., charge for carry-ons) Low Cost Carrier Low Cost Carrier PREMIUM Full Service Carrier ? Enhanced services (e.g., Y/W) ? Low fare positioning ? Multiple cabins (e.g.,Y/W/J/F) ? High-end features (e.g., lie-flats) Full Service Carrier Experience Focus

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

变革发票管理模式

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d57040504.html, 变革发票管理模式防控税收风险作者：洪丽川来源：《经营者》2017年第09期摘要随着供电企业管理要求的提高和税务监管力度的加强，发票管理水平在一定程度上制约着供电企业税收风险的有效防控。**公司从内部管理入手，积极推进进项发票管理模式变革，再造内部流程，有效防控税收风险。关键词发票管理管理模式税收风险风险防控一、目前**公司发票管理困境 **公司目前有增值税专用发票、增值税普通发票和自印冠名发票三种类型，设有开票点15个，2016年共开具发票32.24万张，发票金额89.30亿元，保持了较高的业务处理准确性；取得进项发票6403张，票面金额77.15亿元，抵扣税额11.52亿元。但是由于**公司本身体量较大，点多面广，再加上营改增等各种政策新规带来的冲击，其管理更为困难。（一）发票量呈现逐年递增趋势随着经济的发展，社会用电量提升，**公司的发票规模逐年递增，开票份数从2012年的28.65万份上升到2016年的32.24万份，年增长率3%；取得进项发票也从2012年的5890份提升到2016年的8403份，年增长率8%。（二）窗口人员业务水平有待提升由于窗口开票人员身份多样，有全民工、农电工、劳务派遣工，人员流动性大、素质参差不齐。且近期税收新政频出，对新政不清楚、解读不深等原因可能导致开票人员业务不熟练，水平有待提升。（三）发票及税收政策变化较快，把握困难随着近期国家连连出台新的发票和税收政策，新的政策在执行上存在不少的问题。通过对税务机关等多个渠道的咨询、沟通，又通常无法得到及时和满意的解决、答复，加大了发票管理难度。同时，这也对财务人员尤其是税收人员的政策把握准确性提出了更高的要求。（四）无法实现管理部门之间无缝对接电费发票是供电企业最常用的发票类型。对于电费发票，财务部是管理责任部门，负责电费发票的领购和缴销以及对发票使用情况进行监管，而实际使用和保管电费发票的是营销部门。在实际工作中双方互相推诿，导致发票无人管理的现象仍然存在。

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。关键词：苏宁经营模式研究启示前言：中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。正文：本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的

人力资源管理模式及其选择因素分析

人力资源管理模式及其选择因素分析社会经济的发展，使得各个行业迎来了发展高峰期，与此同时市场竞争日渐激烈，企业要想在竞争激烈市场中获得生产和发展，做好人力资源管理工作十分重要。人力资源管理关系到企业生存和发展，是实现企业发展的驱动力，保证企业能够始终立于不败之地，提高企业的市场竞争能力。就現阶段来说，很多企业还没有充分认识到人力资源管理重要性，尤其是对县乡企业来说，由于不重视人力资源管理，企业竞争力不强，严重影响到企业的经济效益，不利于当地经济社会的发展。随着社会不断向前发展，逐渐形成了比较多样的人力资源管理模式，企业的选择方式趋于多样化。本文主要结合实际情况，分析了人力资源管理模式以及人力资源管理模式选择影响因素，希望通过本次研究对同行有所帮助。标签：人力资源管理模式选择影响因素近些年，随着我国经济建设不断发展壮大，企业发展速度不断加快，尤其是随着现代企业管理理念在企业中广泛应用，企业规模不断发展壮大。企业管理涉及到很多内容，其中人力资源管理是企业经营发展过程中一个十分重要的环节，企业要想实现稳定发展，选择适合自身发展人力资源管理模式十分重要。但尽管人力资源管理能够显著促进企业发展，但是不同的人力资源管理模式会对企业发展产生不同影响，需要我们深入探讨人力资源管理模式，仔细分析人力资源管理模式选择的影响因素，最终促进企业全面进步发展。一、人力资源管理模式分析各个企业的经营状况不同，所选择的人力资源管理模式也存在巨大的差异性，人力资源管理划分标准和依据也有所不同。现阶段，我国将人力资源管理模式划分为以下几种： 1.按照人力资源管理目的划分按照人力资源管理目的对人力资源管理模式进行划分可以划分为综合性、战略性、人事以及职业四种人力资源管理模式，当然这四种人力资源管理模式并不是一成不变的，不同模式主要根据企业实际经营情况不断发发生改变，处于动态变化过程中，主要根据企业的需求和变化而发生变化。企业在不同的发展阶段，其管理目标存在很大差异性。因此，人力资源管理模式变化要以企业这些目标变化为主要依据和标准，据此选择不同的人力资源管理模式。 2.按照人力资源管理方法划分人力资源管理具有多样性特点，不同管理内容采用的方法不一。其中包含了传统的管理方法，也包含了现代化的管理理念。由于人力资源管理方法划分不同，人力资源管理模式也存在差异性，主要可以划分为经验性人力资源管理模式、开发性人力资源管理模式、系统性人力资源管理模式和数字性人力资源管理模式。

你认为应该如何进行组织管理模式变革

组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括：改良式的变革这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。爆破式的变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。计划式的变革这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的

变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。企业组织变革的模式选择对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

五种人力资源管理模式

五种人力资源管理模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确

处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒

商业集团公司模式变革

一、商业模式变革的概念界定近年来，商业模式变革得到了越来越多企业家的关注，从总体上来讲，商业模式变革是对企业原有商业模式进行重塑或改造成新的模式，其本质上是对现有商业模式的一种再造、再设计过程。梳理文献后发现不同领域的学者对商业模式变革的理解不同，主要有以下几种理解方式：（一）创新变革视角下商业模式变革概念 Zott和Amit（2010）认为，商业模式变革不涉及研发资源领域，只是将现有企业资源重新整合，通过增加或者减少合作伙伴的方式变革现有的运作系统，重新设计出新运作系统。另一种解释是企业平衡顾客、供应商和利益相关者的关系，重新设计出适应三者产权运作的交易方式。Demil和Lecocq（2010）认为商业模式变革涉及商业模式各项要素的变革，某一个或者某几个要素的变化创造出新的资源组合，从而产生新的企业价值，使组织系统更加完善。某一项要素的变化会对整体商业模式的变革产生重大影响，益相关者的价值主张。（二）战略变革视角下商业模式变革概念 Schlegelmilch等（2003）认为，商业模式变革实质上是企业战略变革，在分析外部市场环境的基础上，运用战略变革企业内部原有业务规则、组织架构等来提升竞争力，以此重塑原有的商业模式，最终达到大幅度提升顾客价值并实现高速增长的目的。Bock等（2010）将商业模式变革放在企业层面，认为其是一种全新的变革过程，这种变革基于产品或服务滞后不连续的前提下，考虑的是层次更高的挑战，不同其他类型的创新，必须站在战略的角度全局掌控，开发每一个新机会。（三）技术变革视角下商业模式变革概念

Chesbrough （2006）在提出开放式创新理论的基础上，将核心技术要素加入商业模式，认为核心技术能够维持企业发展，所以设计的商业模式必须与之相匹配。商业模式变革是建立在潜在经济价值的基础上，将技术与价值创造合二为一的过程。Tes Edison（2012）认为，新产品、新服务产生的过程不能够称之为商业模式变革，只有改善日常生活或工作，从而创造价值的活动才能成为商业模式变革。这就源于技术变革，一方面，技术变革导致了商业模式变革；另一方面，商业模式变革也催生了技术变革，两者有效地结合产生出新的商业模式，达到资源整合的目的，也是一种全新的变革模式。（四）顾客需求视角下商业模式变革概念德勤咨询公司(2002)研究15家企业的商业模式变革后发现，技术、法规、经济环境变化都不是推动商业模式创新的主要动力，而是消费者拥有但未被满足的需求或潜在需求。例如星巴克不仅卖咖啡更为愿意花钱的顾客提供能够放松与交谈的场所。所以商业模式变革实质上根据顾客不同需求的变化所制定的满足顾客各种需求的方针。二、商业模式变革的主要特征

人力资源管理模式从到

人力资源管理模式：从3P到4P 一、人力资源3P管理模式的述评 1．人力资源3P管理模式的主要内容 2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P 管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 (1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 (2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领

渠道运营管理模式变革路径

渠道运营管理模式变革路径路径一：明确渠道业态定位，确立核心优质渠道，优化渠道结构每逢渠道转型风口浪尖，必提加快渠道转型之类话题，紧接着就要先完善渠道体系。注意，这样的要求和提法太笼统了，因为要解释清楚什么才是完善渠道体系？是构建更多聚类市场渠道类别？还是深化原有渠道功能？又或者重新定位部分渠道？实体零售渠道布局在市场当中，面对客户群差异，渠道功能定位必定有所不同，渠道业态形成是供应方与需求方一拍即合的结果呈现。商圈、城区街道、社区、城乡结合部、乡镇的客群需求特征相对明显，各业态渠道就可以对应满足。有种观念认为，渠道业态最好不要太明确，否则灵活性不够，不利于渠道日常运营。这里明显存在两个问题：一则由于店面经营压力过大导致运营必须灵活度高才能生存，不需要所谓“条条框框”；另外为何经营出现问题，除去店面运

营不利因素之外，很重要的原因就是没有在区域内确定优质渠道，造成渠道数量太多，各个市场份额显得过少，各自最多维持基本生存。路径二：确立自建渠道与合作渠道的盈利模式，持续提升盈利能力渠道终端网点的基本盈利模式：吸引更多的人流量转化为客流量，把握更多客流量转化为营销机会，通过网点运营各要素不断释放的效能将营销机会转化为业绩结果，同时实施必要合理的固定成本和运营成本管理，实现最终盈利。自建和合作渠道对盈利模式的确立是有区别的。从收入项来看，一般来讲自建渠道可调配的人力资源和相应支撑明显好于合作渠道，就决定运营效能释放程度，有强有弱；从成本支出项来看，自建和合作网点的商品采购渠道的不同导致成本差异或大或小，这指的是运营成本。固定成本支出中人工和房租就更为明显，合作渠道在这块的压力越来越大，而自建渠道由于运营商承担，

企业变革-领导者与管理者云河集团管理模式变革之路精品

领导者与管理者 -云河集团管理模式变革之路前言：张宗益，英国Portsmouth大学经济学博士，重庆大学工学博士。本次课程为《领导学》，重点讲述领导者、领导者特质、权力和领导力、领导风格、领导者和管理者、接班人等。结合云河集团发展历程，我把一些体会写下来，目的是让大家更清晰明白董事长的领导风格，在今后云河集团管理模式变革的过程中，更好适应这种领导风格的同时，做好管理者的工作。由于写作时间有限且本人阅历一般，文中若有不当之处，还请大家多多指正。一、领导者和领导风格 1. 有效领导者的特质支配力：想要处于控制地位；影响所有其他特质精力充沛：积极主动、工作勤奋、持久、坚忍自信：信任自己的判断、决策、想法和能力控制中心：相信自己能够控制自己的命运稳定：情感上自控，给人安全感，积极向上正值：诚实，道德高尚，值得信任智慧：智力高于平均水平，受过良好教育情商：自我意识，自我控制，自我激励，移情能力，社交技能灵活：变革，随时调整体贴：理解团队成员，彼此良好沟通，以他人为中心从云河集团的发展历程中，我们可以得出结论，郭云河董事长在其中是一个典型的领导者，具备很多伟人特质。 2.评价情商

结合上表，我们可以看出，郭云河董事长情商指数的各个方面堪称完美。 3. 领导风格

传统的公司的领导往往建立在恐惧的基础上，用恐惧来给人以激励。恐惧的缺点在于它往往会带来逃避性的行为，因为没有敢于出一丝半点的差错，摧毁一个人的热情、责任心、自信心、智慧、勇气，这边阻碍了发展和革新。恐惧另外的一个特别的弊端是减少信任和沟通，毁掉了反馈的机会，使领导看不到事实的真相。长期采用恐惧管理的的后果是，最好员工的流失，即使人们留在公司也不会尽全力去工作。领导者应该从爱而不是恐惧的角度进行管理，这样才能把员工和公司从恐惧枷锁中解脱出来。怎么从爱的角度来管理呢？如果员工有以下几个感受怎可以说明：一、倾听并理解我二、即使你不同意我的意见，请不要断定我是错的三、承认我身上的卓越之处四、记得激发我更多的热爱五、善意的告诉我真相以爱为基础的激励，这份工作和领导者会让员工感受到一个人的价值，感受到自我工作的意义，感受到自己对公司做了很大的贡献，则员工会为公司付出全部的力量。 3. 如何提高领导力不掩饰你的弱点如果领导者表现出很完美往往意味着他想说不需要下属；表明自己的弱点让下属明白你是个真实的、易于接近的人，可以建立相互之间的信任；有的弱点能帮助你更好的保护自己。变成一个感受器敏锐的感受到周围环境的变化，领会微妙的暗示，并能感知潜在的观点倾向，也就是中国人常说的悟性培养粗暴移情能力充分了解他人观点，独立作出决策，这样做的好处是有效的平衡了对个体的尊重和完成工作的需要。敢于表现不同之处充分利用自己的与众不同之处，以便于和别人保持一定的社会距离，适当的远离追随者会促进下属更加努力，但不要距离过大，

人力资源管理模式

人力资源管理模式传统日本人事制度特征最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。日本人力资源管理制度变化的原因分析第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动

XXXX年转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革(可编辑).doc

XXXX年转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革(可编辑) 转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革转变经营模式和观念扎实推进企业机制改革杨思松近年来在我国市场经济体制不断完善以及加入WTO等外力的推动下建筑行业已逐渐地步入了一个经济全球化的时代。在这一大背景下国有企业传统的生产经营模式与市场不相适应的矛盾已表现得日益突出。因此突破传统束缚实现生产经营模式的变革和创新已成为当前业界共同关注的一项重大课题。一、行业发展已进入了重大的战略转轨期跨入世纪以来尤其是我国入世后的这段时期只要我们稍加留意就能感受到本行业的发展环境已发生了许多深刻的变化。这种变化从竞争主体、市场需求以及行业管理体制等不同的层面反映出来其中突出反映在以下三个方面：（一）竞争主体多元化的格局正在形成近年来在我国建筑行业市场上竞争主体已形成了多元化的发展格局。这种多元化格局从竞争主体的企业体制、发展模式、市场定位等多方面表现出来。首先纵观当前我国建筑行业市场的竞争主体在体制上除了国有建筑企业外诸名民营、合伙人、股份制、中外合资、境外独资等不同投资主体和产权制度的企业已如雨后春笋般地涌现出来不仅已占有

了相当的比重并有进一步扩大的趋势。这就完全打破了国有企业“一统天下”的传统局面形成了“百花齐放百家争鸣”的发展新格局其次随着行业环境的变化不少企业都在重新思考自身的发展定位从而形成了企业发展模式上的多元化取向：综合专业建筑公司、工程咨询公司、工程公司等等。各种对企业发展取向的理性思考和探索正在改变着以往业务竞争单一化的格局形成了层面不同业务宽度不等的多元市场竞争。第三入世后行业市场一体化进程全面提速当按条、块分割的传统市场格局被打破后在原本封闭的特定市场上参与竞争的企业变得日益繁杂了。此外为开拓新市场一些企业还创造出了不少跨地域联合发展的新模式从而形成了一批经嫁接变异而来的混合市场主体这就使得市场竞争主体变得更为复杂多样。（二）市场需求多样化的趋势正在成长随着我国经济的发展和社会的进步建筑作为一种商品其差异化、个性化的需求特征日益突显引起了市场供求双方的广泛关注这就对建筑技术的特色化和专业化提出了更高的要求。另外我国的建筑市场如今建设投资已出现了多元化的发展趋势：政府投资、国有企业投资以及民营企业、上市公司、境外企业、跨国公司、国际组织投资等等。建设投资的多元化直接摧生了市场的需求多样化：有着不同消费习俗和文化背景的业主对技术服务有着自己独特的消费追求和运作

现代人力资源管理模式的评估体系

现代人力资源管理操作 --3p模式一、人力资源管理概述 (一)人力资源管理概念及重要性 21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代,人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。在当代,人力资源已成为社会的第一资源,人力资本已高于物质资本。知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济,它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。人们主要是经过人力资源、智力资源和人才资源开发,来开发自然资源以创造新的社会财富。中国企业沿袭祖先,或许并不缺少管理思想,特别是并不缺少”管理人”的科学思想。但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。一个初创的小规模的企业,仅有”混沌”的管理思想或许能苟且一些时日,但在具有统一游戏规则的市场中运作,没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。在当今时代,人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入;现代经济增长理论认为,人力资本投入是现代经济增长的重要因素,知识是提高劳动生产率。人力资源问题的提出。研究人力资源也就是把劳动力作为一

种资源,象利用其它资源一样利用劳动力。在现代社会中,对劳动力的利用必须经过一定的组织和管理来进行,因此人力资源研究,不但要探讨劳动力的利用方式,而且要探讨劳动力的工作方式。人力资源就是这样提出来的。因此只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能从根本上健全、完善其它人力资源管理制度和技术,另外。随着企业管理理论,技术越来越好,越以个体的”人”和特定的” 事”及岗位为核心,岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配作为一种呈给员工企业命运,中国企业人力资源现状与环境分析等,并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴,职务分析与岗位评价技术,工作绩效考核技术,工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。 (二) 当前中国企业人力资源管理主要模式在任何一个企业组织中,认识人和管理都是相相成的。就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设,既”经济人”、”复杂人”、”社会人”、”自我实现人”,在某种意义上能够说,就是认识”人”与”相应管理措施”的一种历史演变。既然对人有什么认识,就会采取相应的管理措施。那么根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法,便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式: 1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是将”员工视为公司附属