建立公司绩效考核体系的方案

建立公司绩效管理体系的方案

背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容

罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征：

1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作计划，总

结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。

2.采用过程式的描述。比如“编写了…”“开展了…”“协助开展…”“做了…对

工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。

3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企业带来的

效益如何，是否达到对本岗位的要求。

原因：

1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标；

2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明确，各

部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解；

3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性；

4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发展目标

挂钩。

方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。

归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此, 针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。

明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标

有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公

正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：

第一阶段考核准备阶段（—月份一—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。

一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。

二、梳理公司组织结构

1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话；

2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责；

3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核责任到

岗。

三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标

分解到各部门，形成绩效考核标准；

四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、纵向

有效配合和执行。

需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划- 总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工

作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划- 总结”模式有助于各部门、各岗位梳理部门职责和岗位职责

第二阶段建立和完善绩效指标（—月份一—月份），该阶段以各部门经理为主导，办公室协助和指导完成

一、导入绩效文化。宣导绩效考核的优点和绩效考核对公司发展的重要性，在员工中建

立用绩效来衡量工作业绩的理念；

二、用建立量化绩效考核8个项目，逐一搭建量化绩效考核评价体系，能量化一个建立

一个；

三、随着工作流程梳理的推进，绩效考核指标逐步完善；

四、一个时段（一个月或一季度）评价考核指标的科学性，完善和修正绩效指标和评价

标准

需实现项目：《绩效管理方案》、《薪酬制度》、《部门绩效考核KPI指标》、《岗位绩效考核KPI指标》

第三阶段建立绩效管理体系（—月份一—月份），全员参与。

一、搭建绩效沟通渠道和申述渠道，协助各部门和各岗位提高工作绩效；

二、建立以绩效挂钩的薪酬体系、培训体系、晋升和任免体系；

三、建立公司绩效文化，通过绩效管理推进公司持续发展和前进。

需实现项目：建立《绩效管理体系》、建立以绩效为依据的《薪酬体系》、《培训体系》、《晋升和任免体系》