管理者的困惑
管理者的困惑
一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；
其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：
1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进
行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来
问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本：
2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）
人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；
中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；
忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？
3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析
1）优秀管理者的培养:
选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维
引导、鼓励、磨练
授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节
制度健全、目标明确、严格执行
发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇
2) 优秀管理者的能力素质：
知识力：不断的完善自己的知识体系；
领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）
倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；
洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项
目等；
激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；
培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。
执行力：切切实实的去实践
领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为
导航力：设定明确的目标并跟进完成。
预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；
格局力：有限度的充分授权
先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，
决策力：了解最新的信息与趋势
信任力：
分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度
瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；
明亮力：营造积极的组织氛围
4、企业执行问题的处理：
1）洗牌：
2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；
3）流程控制：建立制度，实施法治。
5、打造企业执行力：
1）树立和倡导着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培养执行文化氛围；
执行不找任何借口，纪律是敬业的基础；立即行动、雷厉风行、负责到底
2）科学的程序：目标清楚、明确完成时间、工作有先后顺序、指令简单、团队领导有领悟能力、计划能力、指挥、协调、组织、创新能力、要跟进；
3）培养一个执行力强的团队：选拨执行力强的员工、给予宽阔的舞台，把这些人搭配好，使他们拥有权力，权责结合；不断的补充决策权力，提高团队执行力；
4）提升执行力：
规定所有人员接受企业文化考核
塑造文化氛围
文化体现在制度上，利益是每个人的，每个人都在全力以赴的做事；
从文化的角度应带员工反思工作、生活和做人的方式与价值
提高员工的眼界，让他们看的更高，用更大的目标激励。
小结：文化的执行要上下一致步，步调统一，需要强有理的执行文化为保证，而且需要决策者、管理者和基层员工共同参与长期打造；领导者是第一执行力，要树立威信；管理
者是第二执行力、要增强责任心；基层员工是最终执行力，要确保执行的质量；只有
这样才算加你了一个畅通的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素）和谐统
一；
二、中国人的思考模式与管理问题：
1）中国人的思考习惯是什么呢，概括的说就是线性的思考习惯，这种思考习惯的表现方式就是不求甚解，知其然，不知其所以然。根据思考习惯制定相应的管理措施和制度规章，增加控制和协调，并且采取相应措施解决所以较难或很难的问题，最后达到管理者最初制定的目标，强调事情的合理计划和行之有效的成本控制措施。
2）企业每天都有层出不穷的问题需要解决，问题解决的优劣，关系到公司的绩效，因此管理人员思考问题的能力和解决问题的能力就就非常重要。企业每天所出现的问题既多又复杂，如果只解决表面的问题，而不是找出问题的根源并解决它，日后问题还会重复出现。所以，从管理层面而言，应教育并要求员工遇到问题多问几个为什么，从而找到表面问题的最深层次的原因并解决，这样就可以保证以后问题不会重复发生。
3）对于中层经理和主管而言，其最主要的任务是建立企业的竞争优势。竞争优势怎么建立呢？竞争优势来自于创意！我们传统和现行教育制度所培养出来的学生或在目前大的社会环境下出来就业的职工在创意这方面恰恰是最薄弱的，无法与创意思考制度下培养出来的西方经理人或职工相比。高层管理人员最的抱怨是属下不知道如何解决问题，结果是主管累死。国外的中层经理人员对于如何解决问题有几套方案方法，分析利弊后提出建议再交主管决定。这也是思考习惯的结果。
4）高层管理人员的责任更重，面对的问题更复杂，策略性更高，所需要的是更深远的思考功夫。必须审慎的制定最优的工作计划并通过合理的组织、领导和控制实现公司短中长期发展规划和战略。
三、企业可能出现如下不良现象：
1．班组长/主管/厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”
常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2．品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是提前控制，他们每天在忙于救火工作。
3．管理者为了管人而管，没有真正做到用正确的方法去做正确的事情。关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹/组织指挥能力，每次出货总是忙乱差错。出了问题不是先解决为主，而是扯皮/责怪/骂人/逃避和推卸责任。
4．部门之间的协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。
5．大多数组长喜欢讲“我跟他说过了”“这不是我错”“差不多就行了”等等不负责任的话。
6．缺乏数字和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。
7．部门之间工作不协调，岗位职责不清，方向无目标，行动无计划。
8．操作无责任感。人与人之间勾心斗角/拉帮结派，消极怠工，影响团结。
9．整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。
10．资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱乱糟糟，要找一份资料更是难上加难。
11．部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。
12.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。
13.公司缺乏企业文化和员工的整体素质的教育培训,欠缺凝聚力和责任感。
四、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但
中层往往也存在以下问题
1、执行不自觉,工作不开心;
2、面上服从,心理不服;
3、价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;
4、想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;
5、想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。
作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。
五、企业中层的困惑：
1、为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？
2、中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?
3、为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？
4、中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？
5、为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……
6、为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？
7、为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。
六、通过培训，提高中层管理者的认识
1、懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
2、中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
3、中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。
4、中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受
煎熬。
5、中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
6、让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。
7、把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。
8、掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。
9、掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。
10、培训核心观念：实用、质量、价值、互动、快乐第一。
七、管理者出现畏惧管理心理:
1、产生畏惧的原因
1）用工压力，人员流动大，指导员工会出现更大的人员流失
2）员工个性强悍、
3）组织制度缺陷
4）有裙带关系，存在仗势欺人的员工
5）员工素养不高，沟通困难，管理更困难、
6）激励缺陷产生无赖型员工或招聘到无赖的员工；
7）管理者个性
8）碰到无望而无畏惧的员工
2、管理者解惑
1）要清楚的告诉下属应该扮演的角色和承担的责任;(让下属明白主要是自己工作范围的是觉不让领导领导受半点伤害,如果让上司操心,就是自己无能)
2）当下属没有方向时,第一时间在必要的场合明确的表示担忧和要求限时改正.
3）不及时指出下属的不足,所谓的哥儿们义气,不是帮人而是害人;
4）提出不合格人员进入淘汰流程，给人力资源部门提出建议；必要时自己直接招聘员工或找解决员工的途径。
5）提出制度不合理的地方并给出建议；
6）建立宁可缺人也不能不缺的思想；
7）经常参加高级别的培训，提升自己的自信，完善管理流程、制度，按制度约束部署。
八、管理者抱怨：
1、下属将好老板看成“坏老板：
1）给新老板贴上坏标签；
A一些下属认为自己是前任老板的弃儿，他们觉得自己从没得到信任，或把自己的失败归咎于
前任老板，这给他们的心理带来创伤。于是，当新老板到任时，这些下属就害怕受到与先前
同样的对待，变得非常警觉，此时任何蛛丝马迹都会让他们产生强烈的对抗情绪
B上一任老板的“宠儿”们由于曾受到溺爱，缺点从没被指出过，对不好的反馈极度排斥。一旦
新老板对自己稍有微词，他们就可能会认为对方挑剔或偏心。
C和前任老板名誉的影响有关
D前任老板离任背景也可能是这种坏标签的诱因: 前任老板的离任越突然，下属的反应就会越
激烈，尤其是在某些下属已将离任老板视为导师、朋友的情况下，许多下属会愤怒、悲伤、
背叛或者焦虑
E新老板之前名誉也影响到下属对新老板的印象
2)下属常会误解老板的行为
A因为下属为了保护自己，会对新老板的举动过于警惕，这使他们往往夸大新老板的一些小疏忽，他们或是认为新老板有意而为之，或是直接将疏忽升格到新老板品质的问题。当一个新
老板到来时，一些下属担心自己的处境，警惕的他们会密切关注新老板的言行：包括老板的
立场、与同事的往来、他在哪些人身上花费时间、他的能力表现等。此时此刻，他们对老板
的言行会特别敏感;
B 当前的老板也会被误解。虽然一些老板曾在一开始给下属留下好印象，但随着时间的推移，
他的领导风格会逐渐冒犯一些下属，被看成过时之物。这是因为：一方面，的确有些曾经有
效的领导风格会随时间逐渐变得不合时宜。
C 因为老板和下属之间平日会有一些摩擦，这些摩擦给下属的内心带来一些阴影，积累到一定
程度，就成为下属心中无法排解的毒素。此时，往往老板的一句话，一个行动就会让这些积
累的毒素发作，让下属对老板的领导风格产生强烈的排斥心理。另一方面，许多老板曾与下
属同心协力，同渡一个又一个的难关，此时，他们互相信任，互相支持。但当雨过天晴，他
们之间的距离逐渐拉远，下属逐渐失去了对老板的信任和支持。于是老板那些曾振奋人心的
话语开始变得刻板而不近人情；老板那些令人激动的创新思想变得似乎不切实际；老板那种
强有力的领导风格变得过时。
3) 带偏见的下属会扭曲老板行为
A当下属对老板产生偏见后，就会有意无意地激怒老板，扭曲他的行为，从而进一步恶化他们在下属心中的形象，带来二者之间关系的恶性循环。此时下属会通过消极不作为激怒老板。下属一旦认为老板不称职或不易相处，就不愿意向其寻求帮助，双方逐渐缺乏接触。这样以来，老板就无法了解下属的工作，更无法对之进行有效监控。此时，老板会产生一些担心，担心自己变成了局外人，更担心下属工作出现问题。于是他开始加强监控力度，问下属更多刻薄的问题，这更强化了下属先前对老板的不良印象。同样，下属一旦认为老板“苛刻”或“不公平”，就会抵制老板的批判，因为他觉得批判来自于老板的偏见，而非自己的过错。而当老板意识到自己的反馈被抵制时，就可能会提高嗓门，并强制命令，这进一步强化了自己的“苛刻”形象。
B有时，下属还会通过主动挑衅激怒老板。他们会怀疑新老板与旧老板同属“一丘之貉”，还会采取一些措施试探，向新老板抱怨过去的不公平，例如工资或者晋级的不公平，让新老板解决这
些。但这会让新老板感到委曲：凭什么前任的错要我来负责？即使新老板同情这些下属，他也很
难完全“破乱反正”。到最后，下属没有注意他做了什么，而只是盯着他没做到的。于是，上述
怀疑毫无悬念地在新老板身上又得到了证实。此时，新老板终将被激怒，将一些下属视为“麻烦
或牢骚蛋”。另一方面，那些认为老板“不讲道理”的下属也可能得到“不讲道理”的回应。他
们可能会故意提出老板不想提及的问题。也可能会在错误的场合或时间提出问题，或在老板没有
心理准备时提一些“题外话”，以此来发泄自己的不满，向他人证明自己的看法。但老板会将这
些下属视为“刺头”，采取激烈的回应。于是在这些下属心中，老板“不讲道理”的印象成为了
“事实”。
C在带有色眼镜的下属前，老板往往会不自觉地深陷与之的恶性关系中。面对下属的偏见和不合作。
筋疲力尽的老板往往会本能地寻找可依赖的下属，同时将偏见者们划为圈外人，这就恶化了与偏见者的关系。研究显示，当人们力不从心或心烦意乱时，往往不愿思考，而只进行一些本能的判断。
当新老板为那些持偏见的下属折磨得精疲力尽时，他们往往会失去理智，本能地会寻找可依赖的人。
此时老板倾向于把下属分成“圈内人”或“圈外人”。老板往往会对圈外人持有偏见，而且会根据这些偏见扭曲事实，让圈外人蒙受不白之冤。例如，当圈外的下属努力工作，延长工作时间时，老板也许会认为这些下属没有能力；而当圈内下属这么做时，他们会被视为“乐于奉献”。这就恶化了老板与偏见者之间的关系。
D而当老板意识到整个团队对自己有偏见时，会倾向于脱离团队，将精力转移到其他方面，疏远了与下属的距离。此时，他们可能会将精力转移到其他利益相关者，包括上级、客户、供应商和分析师上，或转移到自己所擅长的方面上。换句话说，他们会不知不觉地避开团队，退缩到自己的舒适区域。
E当老板知道下属的偏见，且这些偏见让老板无法接受时，他们往往会进行更强烈的反击，激化与下属之间的矛盾。例如当老板认为自己非常宽容，而下属却认为老板苛刻时，老板会立即蹦起来：“你认为我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他没有意识到，他的反应又一次证实了下属的苛刻评价，于是双方在误解中越走越远。
2、老板如何防止上述恶性循环
1）了解情况：新老板需要了解自己的新环境。包括：在接管前，新老板必须了解改革的支持率，来判断是否有条件改革。新老板还需打听别人对他到任的看法、前任的情况等等。这种做法非常有价值，比如当新老板打听前任情况后，就可以明确自己的处境。如果前任老板没有能力、刚愎自用的或缺乏活力，下属就很可能欢迎新老板。相反，如果前几任老板都很差，下属可能在一开始就会觉得新老板欠了他们的。
2）尽早在下属身上下功夫
新老板必须花大量时间与下属进行一对一的交流，首先要了解下属。新老板需了解下属对公司面临挑战的看法、对原先的老板的评价和对新老板的期望、下属的长处和弱点，对症下药。除此外还要让下属了解自己。新老板需要频繁接触下属，这有助于传达自己的期望，揭示自己的领导风格，使下属更了解
自己，减少他们的偏见。建立融洽的工作关系也很重要。时间是新老板最稀缺的资源。如果老板在在下属身上花宝贵的时间，就表明老板对下属的重视，这有助于二者之间建立融洽的工作关系。最终增进老板与下属之间的信任与沟通，减少误解。
3）注意自己的言行
新老板往往会认为，自己良好的品格和能力会自然流露，所谓日久见人心。但他们需看到，展现“真实的自我”并不意味着“完全自然”。在上任初期这个关键时刻，新老板需抓住每一次机会证明自己，证明自己值得信赖、公平公正等等。一旦老板给下属成员留下好的第一印象，一切就变得非常容易了。
新老板的良好行为会得到认可，而错误则会得到忽略和宽恕。另一方面：老板需将“善意”投资于下属，例如，帮助下属工作，虚心接受下属意见或支持下属的职业发展等等。这就相当于一种投资，下属会回报老板以宽容，当老板犯错时，下属会原谅他。
属，例如，帮助下属工作，虚心接受下属意见或支持下属的职业发展等等。这就相当于一种投资，下属会回报老板以宽容，当老板犯错时，下属会原谅他。
新老板的良好行为会得到认可，而错误则会得到忽略和宽恕。另一方面：老板需将“善意”投资于下的自我”并不意味着“完全自然”。在上任初期这个关键时刻，新老板需抓住每一次机会证明自己，证 4）新老板往往会认为，自己良好的品格和能力会自然流露，所谓日久见人心。但他们需看到，展现“真实明自己值得信赖、公平公正等等。一旦老板给下属成员留下好的第一印象，一切就变得非常容易了。
2016年评选优秀管理人员的标准
飞鹿商务酒店备忘录 Date ：2016-02-05 Ref ：201602.05-1 To :各部门From ：行政&人力资源部 RE：关于酒店2016年优秀管理人员的评选标准 目的：为了鼓舞管理人员士气，使酒店服务及管理水平上一个更高的台阶。 一、评选标准： 评选期限为每年一次，参选的管理人员需自愿争当优秀管理人员，并于每年3月20日---6月20日之间递交申请书，并全员公示，自愿接受大家监督，只有在规定时间内提前递交申请才有资格参加优秀管理人员的评选。具体的评选标准如下：1）参选人为各部门第一负责人，（含主管级负责人）要求必须在本岗位六个月以上（含六个月） 2）部门全年业绩突出，一线部门管理人员必须完成所在部门全年营业目标及利润目标任务的95%（餐饮部全年营业任务2100万、利润137万，房务部全年营业任务900万、利润93万，火锅店全年营业任务500万、利润负30万），二线部门管理人员需完成酒店全年经营目标及利润目标的90%（酒店全年营业任务3620万、利润目标320万）； 3）尊重领导、团结同事、爱护下属，部门员工的年满意度调查测评需达到80%满意度（含80%）； 4）熟练掌握本职工作的操作规范程序和服务标准，日常工作中落实酒店及公司要求快，执行力强，起到模范带头作用，对企业忠诚，整体部门工作得到了酒店及公司的认可： 5）全年的绩效考核分月平均在85分以上； 6）遵守公司考勤制度、全年请事假及病假不得超出15天（含15天），迟到、早退不得超过2次（不含2次）。 7）所在部门全年安全事故费用：中餐前厅2000元/年（含2000元），中餐后厨2000元/年（含2000元），火锅店前厅1000元/年（含1000元），火锅店后厨1000元/年（含1000元），房务&客服2000元/年（含2000元），安全&工程2000元/年（含2000元），人资部1000元/年（含1000元），财务部1000元/年（含1000元）。 8）必须提前半年主动递交申请。9）除第7、8条必须达到外，企业6项内容必须达到5项（含5项） 二、评选程序：
新员工面临的五大困惑
新员工面临的五大困惑 新员工在试用期会面临哪些困惑呢？归纳起来大概有以下五种： 其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会有这样的困惑，是否自己会被这个群体接纳？曾有位性格内向的女孩子刚进入公司就表示忧虑：“在学校时同学们说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在很担心不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被人过份地干扰。”同事是否能友好相处、有一个融洽的工作环境，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的刚跨出校园的毕业生）的几个问题之一。现实中，有不少人因为难以与同事相处而换工作。 其二，企业的价值观是否和我的一致？每个人在成长的过程中都会形成自己的价值判断，企业也同样。员工在接受企业的价值和理念之前，会进行价值的比较。他通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？如果他的价值观与公司里其他成员的价值观格格不入，相差太远，那么新员工就有可能离开这家公司去寻找一个更容易接受他的价值观的工作环境。 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司，通常都满怀期待。他们迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。 其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这家公司里，我究竟能学到多少东西？我的能力能否得到提高？现今，可以说几乎所有的员工选择企业的时候，都会有类似的疑问。在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。 其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。 新员工适应工作的2个注意事项 新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利度过这段“磨合期”，达到企业、机关报员工双赢的目的（既消除新员工被解聘的风险，又降低企业的“聘用成本”），双方除了应采取积极的态度外，还应注意做好以下两个方面的工作：
如何做好一个有效的管理者
如何做好一个有效的管理者 有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 找准自己的定位 管理者应该扮演的角色是什么?我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。 在易中——西门子VDo流动的开学典礼上，我的——VDo的老总阚雷博士在黑板上写下了cEo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：cEo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUcATIoN，是，是培训!” 我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。 在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢?我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。 但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员(球星)，但当你把他提拔起来做(队长)的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色;作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 把握好管理的原则 毫无疑问，是结果导向。?管理的首要原则是什么 用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。 结果导向的原则意味着，结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
管理者的未来工作规划
管理者的未来工作规划 对于企业管理者而言，要怎样未雨绸缪，做好未来的工作规划呢?下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下管理者的未来工作规划范文，希望对各位有帮助! 管理者的未来工作规划篇1 一、熟悉公司新的规章制度和工程管理开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，作为公司一名工作人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展工程管理工作。 1.明确职员工的职责和工作任务调度分派各职员工必须履行工厂员工应尽义务和《工程部管理职责》规定的职责,其工作任务可根据公司部门需要服从上级随时调配支持。 2.制订部门职员工管理规范，加强职员工自觉约束自已工作散漫等不良行为的意识,促使其培养文明修养,积极爱岗的精神风貌,使其日常上班工作符合公司职业规范和要求. 3.各职员工应按时出勤,未经工程部负责人批准，请假将依工厂考勤记录为准作旷工论处;正常上班时间被发现窜岗逗留作风散漫当事人需作警戒和书面检讨; 4.工作方法改善：加强部门协作沟通,营建和-谐进取的企业文化氛围，发生异常时第一时间到现场去了解问题,分析问题,解决问题，制订符合实情的工程及相关部门工作反馈改善方案和办法，建立培训部门，让培训工作成为2015年个人工作计划的重点,加强技能训练和心态教育,稳定人员流失。 5.工程设计管理过程中要充分听取各方面的意见，发扬技术民-主，对争议较大的问题，组成审查班子进行认真的论证，如还有疑义则寻求第三方的论证(客户或技术开发者)
二、明确自己的发展方向,正确认识自己, 纠正自己的缺点. 认真听取他人忠恳意见. 更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，充分发挥自己的能力,让自己真正走上管理道路。我也会向其它同事学习，取长补短，相互交流好的工作经验，共同进步。征取更好的工作成绩。 以上是我的2015年工作计划与发展方向，希望通过自己的努力及他人的协助能够成功的达成计划并突破，2015年取得更好的成绩，全面提高自己。 管理者的未来工作规划篇2 随着企业的实力增强，企业的规模逐渐扩大，公司不断扩张，分公司或子公司不断设立，这时候管理者却发现公司运转不如原来流畅了，员工的工作积极性不如原来积极了，很多事情贯彻不下去了，等等原来不存在的问题都出现了? 为此，我进行了深入的研究，并且与多家企业进行座谈，调查。发现问题出现下企业管理者身上。 究其原来，发现，随着企业的扩大，企业的管理者做的事情越来越多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。 为此本人认为：在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不该做的事 在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮
管理者的困惑
管理者的困惑 一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升； 其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成： 1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进 行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本： 2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心） 人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末； 中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好； 忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？ 3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析 1）优秀管理者的培养: 选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维 引导、鼓励、磨练 授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节 制度健全、目标明确、严格执行 发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇 2) 优秀管理者的能力素质： 知识力：不断的完善自己的知识体系； 领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性） 倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决； 洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项 目等； 激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署； 培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。 执行力：切切实实的去实践 领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为 导航力：设定明确的目标并跟进完成。 预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来； 格局力：有限度的充分授权 先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪， 决策力：了解最新的信息与趋势 信任力： 分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度 瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力； 明亮力：营造积极的组织氛围 4、企业执行问题的处理： 1）洗牌： 2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；
如何做好一个企业管理者
如何做好一个企业管理者 做为一个企业管理者应当与员工共同努力，直到他们“看到”一幅企业的蓝图，知道应该如何发挥他们自己的潜力(或 者是发挥公司的潜力)。下面就是jy135网为大家整理的如何 做好一个企业管理者的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 在企业工作多年一直都强调一个辅导功能，上司应当对自己的下属做好辅导工作。给这类上司取个好听的名字叫做“管理者兼辅导师”，当代企业就需要这类的管理层人员。而如何做好一个“管理者兼辅导师”呢?三个要素： “看”“说”“做”。这么简单吗?是的就是这么简单，更确 切的说是简洁，卓越的简洁。经验表明：最佳的解决方案并不复杂，但也不是过分简单，应该是“卓越的简洁”。 企业管理者要"看"、"所"和"做" “看”：辅导涉及帮助员工从不同的角度看待问题，或者意识到自己的行动与目标之间出现了那一些不一致的地方。 “说”：让某人说出他们将要采取的行动，他们坚持到底的可能性就会大大增加——辅导他们制定一个具体的目标——他们将要做什么，什么时候做。 “做”：辅导师要锲而不舍，检查他的进展情况，帮助他们“看出”自己怎样工作才能高效快捷，怎样工作则做不到这一点。 最后我们要反复的进行“看”“说”“做”这样一个过程，不断的持续改进，帮助我们的员工走出平庸，帮助我们的企业走向辉煌。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。在做好管理者中，管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 在做好管理者中，作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息;及时向员工通报公司的 销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标;领导才能不是表现在告诉别人如何 完成工作，而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，在做好管理者中，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，
作为未来管理者应该具备的素质
作为未来管理者应该具备的素质 卓越的管理者做事情首先要有目标,要把目标作为公司的组织原则。知道自己的公司要做什么，为什么要这样做，并且要把公司的目标通过员工贯彻到公司的各个方面。这些都是事情的本源问题。 这个巨变时代，给很多人的感觉,是世界变化越来越快，不确定的因素越来越多,带给人更多的困惑。当人们面对困惑,不知道该怎么办的时候,最好的办法是回到问题的原点。对于这些基本问题的思索,被认为是巨变时代的领导力。虽然它不能给人们传授具体的技巧，不能教给人们思考的方法,但是当人们知道自己要做什么，为什么这么做的时候,一切问题就会在他的目标之下迎刃而解，他会自然找到正确的解决办法，帮助他在转型期实现组织的转变，和实现他的自我转变。 很多人都认为公司存在的目标是赚钱。利润是很重要一方面,但是公司存在的目标，远远超过了获取利润这个方面,它应该包括更多的内容。如果公司存在的目标只是赚钱的话，公司的领导者将失去经营的兴趣。人们工作的目的是为了动机,而不是生存。他们来企业工作，不是为了薪水，而是为了获得更多的东西，如果企业不能满足他们这方面的要求,他们可能就不努力工作。 目标的三大要素，分别是使命、远景目标和价值。使命,就是通过大家共同努力，达到某个既定的目标；远景，是通过可以衡量的目标来说明解释结果；价值则为结果提供了非常具有意义的原因。 公司的目标，会指引公司的领导者做正确的事情。安然事件的发生，已经使现在的人们非常清楚遵守道德规范的重要性。 一个公司的价值,就是改变他人的生活。公司里每个雇员、每个经理人，每个领导，都要意识到公司对他们意味着什么,除了完成工作以外，重要的是你为这个公司做出了贡献。 其次,卓越的管理者还应该理解自己的员工是谁，他们为什么工作。公司的目标，对于员工来说非常有意义，他们会把自己对真理的信仰，转化为对工作场所每一个人的尊敬和价值的遵从，这是他们做任何事情的原因,这可以帮助他们实现发展，追求卓越。 领导者应该把重点放在人身上，也就是人本主义的精神,正确对待工作场所的每一个人。作为企业的领导者,他必须要有一颗公平的心,尊重人类的尊严,尊重人类的价值,挖掘人类的潜力。
优秀员工组长管理者评选管理办法
最新修订日期：2014年9月4日 1目的 为推进企业文化建设，增强企业向心力和凝聚力，激励工作业绩突出、综合表现优秀的员工，调动广大员工工作热情和积极性，特制定本办法。 2范围· 凡在本公司经试用期考核合格的正式员工均可参与优秀员工/组长/管理者评选。 3职责 3.1管理中心负责优秀员工/组长/管理者评选办法的制定、修改、培训、指导、实施、检查、问题点收集、结 果处理等管理工作。 3.2各中心或部门按照本管理办法负责根据评选标准组织评选本中心或部门内部优秀员工/组长/管理者。 3.3总经理负责管理办法及所产生预算费用的审核审批并监督本管理办法能够公平、公正的良性持续运行。 4定义 4.3优秀员工：制造中心一线生产员工；各中心/部门管理员、专员岗位人员和工人。 4.4优秀组长：制造中心各分部班组长岗位人员。 4.5优秀管理者：各中心/部门主管岗位及以上职级人员。 5规定 5.1 评选时间 5.1.1月度优秀员工/组长/管理者：每月组织一次评选。 5.1.2年度优秀员工/组长/管理者：每年组织一次评选。 5.2名额分配（推荐数量为选拔数量的双倍）。 5.2.1月度优秀员工以各中心或部门为单位组织评选，选拔数量为本中心或部门人数的3%，数量四舍五入（3.6 人即为4人，3.4人即为3人）。 5.2.2年度优秀员工在月度优秀员工的基础上产生，年度共评选优秀员工30名。 5.2.3月度优秀组长，制造中心共评选出3名。 5.2.4年度优秀组长在月度优秀组长的基础上产生，年度共评选出3名。 5.2.5月度优秀管理者由部门经理评分、跨部门评分、公司总经理监管相结合，共评选出3名。 5.2.6年度优秀管理者在月度优秀管理者的基础上产生，年度共评选出3名。
理想管理者的特质
理想管理者的特质 1.管理者远见 优秀管理者必须对未来有明确的发展方向，向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，优秀管理者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定管理者远见的时候，同时必须要有管理者的目标来进行配合。 2.热情 优秀管理者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的管理者曾经说过，高层优秀管理者必须要有事业心，中层的优秀管理者必须要有上进心，基层的优秀管理者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，优秀管理者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的优秀管理者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的优秀管理者，是没有资格做管理者的。 3.自我定位 优秀管理者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序 优秀的优秀管理者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。优秀管理者要想加强管理者绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以优秀管理者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是优秀管理者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润80%的错误决定是由20%的管理者做出来的。优秀管理者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营 优秀管理者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6.管理者权力 自古以来，管理者和权力是密切相关的。管理者能力包含着管理者风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。
岗位技术能手及先进集体、先进个人评选管理办法
岗位技术能手及先进集体、先进个人评选管理办法 一、目的和原则 1.目的 为鼓励公司广大员工钻研生产技术，苦练工作技能，努力提高个人技术素质和职业技能，逐渐成长为高级技能人才、岗位人才和管理人才，公司将定期组织岗位技术练兵比武和先进集体、先进个人评选工作。通过技术比武选拔出一批优秀的技术技能人才和管理人才，并进行物质和精神奖励。 本办法规定了岗位技术比武工作的开展及岗位技术能手、先进生产者、先进管理者、先进集体的选拔、评定、奖励办法。 2.原则 岗位技术能手及先进生产者、先进管理者、先进集体的评选表彰是公司对优秀技术技能人才和管理人才的奖励，必须坚持“宁缺毋滥，优中选优”的原则。 二、适用范围 （1）公司开展质量能手、技术能手、节约能手、操作能手、革新能手（简称“五手”）和先进生产者、先进管理者、先进集体的评比。 （2）公司岗位技术比武及先进评选，每半年一评定，每一年一总结。 三、成立岗位技术比武组织机构及职责 （1）成立岗位技术比武活动领导组委会，人员组成如下： 主任：** 总监：*** 副主任：***
成员：*** （2）组委会负责领导岗位技术比武工作，签发比武有关文件。 （3）组委会下设办公室（综合管理科科长兼办公室主任），生产、技术、质检、设备、工段等相关人员参加。 （4）办公室工作组成员以职能、技能鉴定考评人员为主。 （5）组委会办公室负责制定比武实施方案、规则和相关技术文件，编制复习材料、辅导资料，负责器械、设备及工装的检验检测，确认及分配。比武组织实施、协调和监督检查，对比武结果进行核实，复核和发布考核成绩。 （6）生产科负责各工段比武方案的编制、审核、实施、考评、总结等相关工作，并向公司组委会汇报比武情况，申报岗位技术能手及各工段比武实施方案和工段工种比武评分规则、技术规则和文件，竞赛活动场地和参与的工装准备情况。 （7）组委会办公室根据生产科的申报，掌握比武开展进度，比武成绩汇总和申报岗位技术能手的人选、名额，提出报告意见，上报组委会研究决定。 四、技术比武管理 1.公司技术比武主题是，努力提高全体员工职业技能，练就岗位成才的本领，争创技术能手。 2.岗位技术比武的形式 （1）以岗位工种实际操作为主，结合岗位专业技能，现场实物考试。 （2）以岗位应知应会理论知识考试为辅。 3.需要掌握的主要技能知识
中小企业人力资源管理之困惑
中小企业人力资源管理之困惑 人力资源管理或以前的人事行政管理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。 一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念 这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。 这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！ 二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的 当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系
一个好的管理者首先要管理好自己
一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。 管理者在管理他人之前，先要学会管理自己。自我管理是管理的起点。管理者只有懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，才能给其他人树立正确的榜样。 管理的起点 管理的起点是自我管理。原因很简单：一、这一维影响到其他所有维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。第二、这一维是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。 管理你自己 两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁的自我管理之道。 ?管理你自己之：要事优先 ?管理你自己之：发挥长处 ?管理你自己之：告别昨天 领导你自己 如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者。 ?管理自己的动力 ?管理自己的恐惧 ?管理自己的自负 ?管理自己的思维 经验分享 ?有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。 ?卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。 ?领导人保证自我激励的方法：向内看，不要向外看。人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。
企业经营者所常见的十大困惑
企业经营者所常见的十大困惑 房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。 困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。 这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响，从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用，并结合实际情况有所创新之士。逻辑起点错误、忽视实际情况和只看形式无悟本质，是这一困惑产生的根本原因。 困惑之二：我的操盘手和经理人是从世界500强企业或其他标杆公司空降过来的，他们原来都非常能干，为什么在我这里发挥出来的作用却不太理想。迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是目前我国工商界所存在的有一个普遍现象。自己企业问题重重，在主观和客观上又都需要做大做强，名企特别是跨国公司光环四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人们变得无比折服和崇拜，往往也把从这些企业空降经理人当作一剂万应良药，似乎只要把那些“神人”们请过来，打造百年老店的可能性就会急速提高。“希望越大，失望越大”，在笔者长年跟踪的一些案例当中，从名企特别是跨国公司“空降”经理人的结果往往是企业砸了一大笔钱，基本没有
如何做好一个管理者
如何做一个好的管理者 一、管理的定义: 管理：就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。 管理的定义应包括如下几层含义： 1、管理是什么？管理是一系列活动过程。 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 3、管理什么？即管理的客体是各种资源，如人、财、物、信息、时间等。 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定的目标。 5、怎样管？即管理的职能是计划、组织、领导和控制。 6、在什么情况下管?即在特定环境下进行管理。 管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。简单的讲，管理的核心就是：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。 管理者实际工作中是一个不断处理各种事情，协调各种关系的重要人物，综合利用各种资源，使企业不断实现目标，不断发展前进， 最终实现企业愿景的一个重要人物。 二、管理者具备的基本素质: 1、品行端正，身心健康，如诚信、孝敬父母、忠于朋友、为人正直、信心十足……. 2、心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，不会为了小事念念不忘，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人； 3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严格的执行力； 4、责任心强，勇于担当，能为自己做到事负责，知错能改； 5、会聆听，能洞察别人的心理；懂授权，给下属充分展示自己的空间；巧激励，充分发挥下属的潜力；会用人，能知人善任，不错过每一
管理者职业规划
初入职场，往往找不准方向。比如，工作中已经很努力了，但结果却不令人满意，迟迟得不到升职的机会。 在职场里打拼，最要紧的是抓住“管理者”这样的定位，有意识地培育自己的“管理者人格”，不但要从管理者的角度出发考虑问题，更重要的是要把自己打造成公司需要的、未来的组织者和领导者。 苦恼的年轻人 一个年轻人对我倾诉他最近的苦恼。 他从国内的一所名牌大学毕业，如愿进入了一家外企，一直从事技术工作。 他换过一两家公司，工作很努力，起早贪黑，把自己负责的部分打理得很好。老板曾多次表扬过他，对他信任有加，私下里也曾暗示过，有可能提拔他担任部门的负责人。他知道以后工作的干劲更足了。 不巧的是，最近公司突然调整了战略，他所在的部门被裁掉了。他不仅失去了升迁的机会，而且还被调整到另外一个部门从事普通的管理工作，至少短时间内没有机会从事自己喜欢的工作了。 年轻人很失落。他觉得，如果被提拔为原来部门的负责人，一定会比前任领导干得更出色。他看重自己所从事的专业的机会，自认为是国内这个领域里最出色的工程师。工作中，他很少出错，客户的满意度很高。 年轻人更觉得委屈。毕业好几年了，看看同学，不少都已经升迁到部门经理，少数的人，包括他在内一直未获提拔。 总结下来，他认为自己之所以陷入目前的困境，原因主要是运气不好。此外，自己所学的专业适应面太窄了，找一个理想的工作岗位有一定的难度。他也发现，自己平时不太善于逢迎，不懂得如何跟领导走得更近，因此获得升迁的机会很少。 “要是遇到一个能欣赏我的老板就好了”，这个信奉“士为知己者死”的年轻人说，他寄望于出现一个强力人物，在老板面前帮忙推荐一下子，那样他就不用苦苦蜷缩在谁也不注意的角落里了。 我承认他的观点有一定道理，但这些观点并不能真正帮助到他自己。 首先，这个年轻人不应该为目前的处境而沮丧，从某种意义上说眼下不见得就不是一次新的机会。要改变自己的命运，他自己在观念上要做很大的调整，还要在日常的行为习惯中做很大的改变。 这是一个典型的“技术男”。就是说，从事技术工作的方法和习惯在很大程度上影响了他，使得他的人格特征看起来更像一个不善于与人打交道的人。 每个人都是管理者
管理者的未来工作规划
对于企业管理者而言，要怎样未雨绸缪，做好未来的工作规划呢?下面就不妨和爱汇网一起来了解下管理者的未来工作规划范文，希望对各位有帮助!管理者的未来工作规划篇1一、熟悉公司新的规章制度和工程管理开展工作。 公司在不断改革，订立了新的规定，作为公司一名工作人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展工程管理工作。 1.明确职员工的职责和工作任务调度分派各职员工必须履行工厂员工应尽义务和《工程部管理职责》规定的职责,其工作任务可根据公司部门需要服从上级随时调配支持。 2.制订部门职员工管理规范，加强职员工自觉约束自已工作散漫等不良行为的意识,促使其培养文明修养,积极爱岗的精神风貌,使其日常上班工作符合公司职业规范和要求. 3.各职员工应按时出勤,未经工程部负责人批准，请假将依工厂考勤记录为准作旷工论处;正常上班时间被发现窜岗逗留作风散漫当事人需作警戒和书面检讨; 4.工作方法改善：加强部门协作沟通,营建和-谐进取的企业文化氛围，发生异常时第一时间到现场去了解问题,分析问题,解决问题，制订符合实情的工程及相关部门工作反馈改善方案和办法，建立培训部门，让培训工作成为2015年个人工作计划的重点,加强技能训练和心态教育,稳定人员流失。 5.工程设计管理过程中要充分听取各方面的意见，发扬技术民-主，对争议较大的问题，组成审查班子进行认真的论证，如还有疑义则寻求第三方的论证(客户或技术开发者)二、明确自己的发展方向,
正确认识自己, 纠正自己的缺点. 认真听取他人忠恳意见. 更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，充分发挥自己的能力,让自己真正走上管理道路。 我也会向其它同事学习，取长补短，相互交流好的工作经验，共同进步。 征取更好的工作成绩。 以上是我的2015年工作计划与发展方向，希望通过自己的努力及他人的协助能够成功的达成计划并突破，2015年取得更好的成绩，全面提高自己。 管理者的未来工作规划篇2随着企业的实力增强，企业的规模逐渐扩大，公司不断扩张，分公司或子公司不断设立，这时候管理者却发现公司运转不如原来流畅了，员工的工作积极性不如原来积极了，很多事情贯彻不下去了，等等原来不存在的问题都出现了?，我进行了深入的研究，并且与多家企业进行座谈，调查。 发现问题出现下企业管理者身上。 究其原来，发现，随着企业的扩大，企业的管理者做的事情越来越多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。 本人认为：在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。 这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好
年度优秀管理人员及优秀员工评选方案
年度优秀管理人员及优秀员工评选方案 一、评选优秀管理人员及优秀员工的目的 1、给公司员工创造一个积极向上的工作氛围，调动员工工作的积极性 2、弘扬公司文化精神，充分发掘人才、留住人才，鼓励先进、鞭策后进 3、加强员工对公司的认同感、归属感，同时也为公司的长远发展储备人才 二、评选原则 公平、公正、公开 三、评选标准 1、优秀管理人员评选标准： A、能够严格遵守公司的各项规章制度 B、能在各项工作中起到带头和表率作用 C、有较强的领导和管理能力，能够团结同事，受到员工的尊重及信服 D、沟通组织能力强，能带领团队有效完成公司下达的各项工作指标 E、能够培育下属、督促下属，使所带领团队能够发挥最佳的职能 F、有较强的工作能力和工作责任心 G、积极参加公司组织的各项活动 2、优秀员工评选标准： A、能够严格执行作业流程，能够按时、按量完成咨询作业 B、本自身岗位工作技能熟悉，并能不断学习和创新 C、严格遵守公司的各项规章制度 D、尊重上司及同事，有良好的团队合作精神 E、受到委托人的好评或表扬 F、个人行为符合公司的优员工标准规范 G、积极参加公司组织的各项活动 四、成立评选小组 1、成立评选小组是确保评选活动在公司管理层控制之下进行的必要保障；同时由于评选小组由管理层各级领导组成，能够使评选获得各方认可，达到客观、公
2、评审小组的组成；公司领导X人，工作室负责人X人，人力资源部X人 五、评选程序 优秀管理人员评选方式：优秀管理干部候选人由总经理提名，由评选小组评选出年度优秀管理干部人员 优秀员工评选方式： 1、优秀员工候选人由各部门负责人根据考核情况推荐本部门符合条件的候选人，由评选小组评选出年度优秀员工 2，原则上每年会产生X名优秀管理人员、X名优秀员工 六、奖励办法 1，在公司内部大会上颁发奖状以表彰优秀管理人员及优秀员工，并将优秀管理人员及优秀员工的名单公布于公司网站及QQ群内 2、优秀管理人员每人将会的X元的现金奖励；优秀员工奖获得X元的现金奖励 3、凡被评为优秀管理人员者可享受2天带薪假期，休假时间在不耽搁工作的前提下自行确定 4、凡被评为优秀员工者可享受1天带薪假期，休假时间在不耽搁工作的前提下自行确定 七、注意事项 1、禁止出现乱报候选人名单现象，若发现弄虚作假，则当事人取消评选资格 2、评选尽量保持各管理层之间相互沟通，对有保密要求的事宜不得外泄 重庆金诺工程造价咨询有限公司2013年1月14日
如何做好一个管理者
如何做好一个管理者 中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面： 一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。 二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。 三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。 四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。 五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。 管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点： 第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到： 一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。