盖洛普q 测评法—最经典测评工具详解
盖洛普Q12 测评法
——最经典的员工敬业度测评工具
1. 概念含义
1.1.基本含义
盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
1.2.来源
盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在1999 年出版了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12 结合在一起，全面展示了Q12 的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。
2. 作用特点
盖洛普Q12 有如下特点：
1、简明扼要，突出重点，易于操作。
2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。
3、与企业业绩挂钩。Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。
4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。
5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作
环境质量得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。
6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。
Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q1 2 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。
3. 主要内容
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12 个维度。它包括12 个问题：
Q1 我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。
Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q4 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q6 工作单位有人鼓励我的发展。
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q9 我的同事们致力于高质量的工作。
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、较不满意、不满意4 个供选择的答案。
这12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。同样，其它类似的指标，比如利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过Q12 加以量化。
3.2.逻辑关系
这12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图1 所示）。
——我的获取
Q12 的第1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。
在12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。
Q12 的第3 至6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶
段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3 到问题6 可以测量“一号营地”阶段的状况。这4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
Q12 的第7 至10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。
Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。
对应的纬度
大本营正确的期待、要求、获取1、2 要求、需要
一号营地奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、表扬、关心、鼓励
二号营地归属、周围人的接受7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友
三号营地共同成长、学习、进步11、12 进步、成长
如果员工对以上所有12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。
3.3.高敬业度团队特征
Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5 个单位，顾客满意度将上升1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
盖洛普基于其近30 年来对优秀员工和团队的研究经验，发现在公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：
56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将为公司带来长期、持续、稳定的发展。33%更有可能创造高出业界平均值的利润。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的期望：“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续发展”。50%更有可能实现高于业界平均值的生产率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部流程控制上的要求：“不断改善并整合公司内部资源”。44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部学习和发展上的要求：“塑造和发展一个健康向上的企业文化”。
4. 工具应用
4.1.实现Q12 的方法
可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。
2、做好设备和办公用品的管理
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对
公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
4、建立意见反馈机制
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。
5、进行书面工作评价
很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
6、完善职务升迁体系
职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门的部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。
5. 实例分析
5.1.案例：XX酒店Q12 问卷调查
一、原理及背景
（一）问卷设计原理
乔治.盖洛普对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
盖洛普公司通过对12 个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，对员工态度进行分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是Q12。
本问卷站在Q12 的肩膀上，结合酒店行业特色而制定出来的一套调查问卷。共下发调查问卷327 份，收回320 份。
（二）XX 酒店简介
XX 酒店是一家四星级商务酒店。酒店地处某市繁华商业区；是某市唯一一家专为商务客人设计、建造与服务的国际四星级商务酒店。酒店有员工500 多人，拥有各类客房248 套。
二、调查内容
Q01 你知道酒店对你的工作要求吗？——“给我方向”
数据统计：54%认为非常清楚39%认为比较清楚7%认为知道一部分
Q02 为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应?——“给我工具”
数据统计：16%认为几乎总是能够及时供应31%认为经常能够及时供应46%认为有时能够及时供应7%认为经常不能及时供应
Q03 在工作中，你有很多机会做你最擅长做的事吗？——“发挥我的优势/特长”
数据统计：2%认为总是17%认为经常39%认为有时21%认为较少21%认为几乎没有
Q04 当你工作出色时上司是否对你表示赞赏?——“认可我”
数据统计：14%认为总是16%认为经常44%认为有时26%认为极少
Q05 你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？——“关心我”
数据统计：7%认为总是30%认为经常49%认为有时14%认为很少
Q06 在酒店里，有人鼓励你的发展吗？——“帮助我发展”
数据统计：5%认为很多17%认为较多41%认为一般23%认为较少14%认为非常少
Q07 在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？——“倾听我的呼声”
数据统计：11%认为深受重视25%认为较受重视53%认为既不被重视也不被轻视11%认为被轻视
Q08 酒店的目标/特色使你觉得你的工作重要吗？——“帮助我认识自身重要性”
数据统计：12%认为很重要47%认为重要32%认为一般9%认为不重要
Q09 为了向顾客提供高质量服务，你的同事们致力于高质量的工作吗？——“提高服务”
数据统计：8%认为极其努力53%认为努力39%认为一般
Q10 你在酒店里是否有一个最好的朋友? ——“建立相互信任”
数据统计：84%认为有5%认为没有11%认为不确定
Q11 在过去工作中，部门有人和你谈及你的进步吗？——“帮助我回顾我的贡献”
数据统计：14%认为经常47%认为有时21%认为极少18%认为几乎没有
Q12 你在工作中有机会学习和成长吗？——“挑战我”
数据统计：11%认为总是有30%认为经常有44%认为有时有5%认为不经常10%认为几乎没有
Q13 对酒店的管理工作的看法、期望及建议——“开放式问答”
酒店在工作流程设计上，应该更符合实际，随实际情况不断更新，并考虑工作流程的合理性。
管理人员存在情绪管理，不注意对员工说话的语言艺术，伤害了员工的自尊心。管理层要有效地激励下属，不能只提缺点，也要看到优点，并及时鼓励。能够理解员工的想法，从员工角度出发，在结果处理上人性化。员工工作压力大，在工作量的分配上，应该在保证工作满负荷的同时，尽量避免工作超负荷；同时，应更加合理地安排员工的工作时间，做到劳逸结合。人员配置不够，工作大多累积到老员工，老员工年假无休或按小时休，这样会影响到服务质量。上司太严厉，缺少人情味，分配工作不合理，稍有不慎就会犯错误受处罚，有时候实在受不了如此大的压力。
目前的工资收入与本地区同行业相比，工资稍低，很多优秀员工在工作中渐渐失去了热情等等。
三、可行性意见与改进措施
（一）沟通——构造优秀团队
1、加强与员工沟通，促使员工参与管理
第一线员工比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。酒店应营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优的决策。
管理者也要重视与“跳槽”员工的交流。这些员工比酒店现有员工更能直接、详实的指出管理中存在的问题。
员工参与管理，能进一步发挥员工的主观能动性，增强员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。还可把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应。
2、人本管理，关心员工
服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者的服务技能和服务热情的高低。员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，管理者应把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。如重视员工宿舍、餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所、丰富业余精神生活，为员工营造一个
“家外之家”。这样做，能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，提高他们对饭店的满意度和忠诚度，降低员工的流动。
（二）薪酬与激励
1、提供多种晋升途径
酒店现行的晋升制度，主要是从基层提拔优秀的服务人员。但有不少优秀的服务人员无法做好行政管理工作，第一线却失去了一批骨干。可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级或服务技能职称。优秀的服务人员可晋升职位级别或更高的技能职称，增加工资，却不必脱离服务第一线。
2、建立合理的薪酬体系
切实提高员工的薪酬福利水平包括直接报酬、间接报酬、非物质报酬三方面内容。其中，最突出的问题应该是非物质报酬。管理人员应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。根据员工个人的差别有针对性的采用各种非物质激励手段。
（三）职业生涯管理与职业发展
1、定期工作变动
长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。
2、重视培训和员工的职业发展
针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。帮助员工制定个人职业发展计划。员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使员工能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。
附录：
XX 酒店员工问卷调查表
你好！非常感谢你填写下面的问卷。本调查问卷共有13 个题，其中选择题均为单选，请选择一个最符合你实际的选项。最后一个问题请你按自己的实际想法回答。本问卷将采取不记名方式，你的任何答题情况和个人信息都将严格保密，不会泄露给他人，所以你可以放心作答。你的选择没有对错之分，我们只想比较大家对该问题观点的差异；你对问卷中任何题目的回答，都将是公司管理改进的重要依据，请你按实际情况坦率和自由地表达您的观点，否则将影响调查结果，感谢你的配合！
1.你知道酒店对你的工作要求吗？
A．非常清楚B．比较清楚C．知道一部分D．很模糊E．几乎不知道
2.为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应?
A．几乎总是能够及时供应B．经常能够及时供应C．有时能够及时供应D．经常不能及时供应E．几乎总是不能及时供应
3.在工作中，你有很多机会做你最擅长做的事吗？
A．总是B．经常C．有时D．较少E．几乎没有
4.当你工作出色时上司是否对你表示赞赏?
A．总是B．经常C．有时D．极少E．几乎从不
5.你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？
A．总是B．经常C．有时D．很少E．几乎没有
6.在酒店里，有人鼓励你的发展吗？
A．很多B．较多C．一般D．较少E．非常少
7.在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？
A．深受重视B．较受重视C．既不被重视也不被轻视D．被轻视E．严重被轻视
8.酒店的目标/特色使你觉得你的工作重要吗？
A．很重要B．重要C．一般D．不重要E．非常不重要
9.为了向顾客提供高质量服务，你的同事们致力于高质量的工作吗？
A．极其努力B．努力C．一般D．并不努力E．一点都不努力
10.你在酒店里是否有一个最好的朋友?
A．有B．没有C．不确定
11.在过去的工作中，部门有人和你谈及你的进步吗？
A．总是B．经常C．有时D．极少E．几乎没有
12.你在工作中有机会学习和成长吗？
A．总是有B．经常有C．有时有D．不经常E．几乎没有13.您对酒店的管理工作还有什么看法、期望及建议：
您的职位：所在部门：
客户满意度测评方案
客户满意度测评方 案 1
顾客满意度测评方法和实例 1、企业为什么要进行顾客满意度测评? 1.1 顾客满意度测评对企业的意义 1.2 顾客满意度测评与 ISO9000族的关系 2、顾客满意度指数测评的方法和实例 2.1 顾客满意度指数测评的工作流程图 2.2 顾客满意度指数测评的实施步骤和实例 2.2.1第一步:确定测评指标并量化 2.2.2第二步:确定被测评对象 2.2.3第三步:抽样设计 2.2.4第四步:问卷设计 2.2.5第五步:实施调查 2.2.6第六步:调查数据汇总整理 2.2.7第七步:计算顾客满意度指数,分析评价 2.2.8第八步:编写顾客满意度指数测评报告 2.2.9第九步:改进建议和措施 2
1．企业为什么要进行顾客满意度测评? 1.1 顾客满意度测评对企业的意义 据美国<财富>杂志对”全球500强企业”的跟踪调查,企业的顾客满意度指数同”经济增值”和”市场增值”呈明显的正比关系:企业的顾客满意度指数若每年提升一个点,则5年后该企业的平均资产收益率将提高11.33%。对企业而言,”满足顾客的要求和期望”将取代追求质量合格或服务达标而成为企业所追求的最高目标。 顾客满意度指数测评对企业的意义表现在以下几个方面: 1、调整企业经营战略,提高经营绩效。 经过顾客满意度指数测评,能够使企业尽快适应从”卖方”市场向”买方”市场的转变,意识到顾客处于主导地位,确立”以顾客为关注焦点”的经营战略。在提高顾客满意度、追求顾客忠诚的过程中显著提高经营绩效。 2、塑造新型企业文化,提升员工整体素质。 外部顾客满意度测评使员工了解顾客对产品的需求和期望,了解竞争对手与本企业所处的地位,感受到顾客对产品或服务的不满和抱怨,这使员工更能融入企业文化氛围,增强责任感。内部顾客满意度测评使员工的需求和期望被企业管理层了解,能够建立更科学完善的激励机制和管理机制,最大限度发挥员工的积极性和创造性。 3
人才测评能力的三大有效手段
人才测评能力的三大有效手段 人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 一、现代人才测评常用工具 现代人才测评技术的发展和逐步成熟为能力管理的实现提供了可操作性的手段。人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 结构化面试。和传统的自由式面试不同，结构化面试要求事先确定面试题目，针对同一职位采用同样的题目，并事先确定通过面试要评价的维度通常称做“要素”。结构化面试题目的设计过程比较复杂，要求先从岗位分析开始，了解岗位对人的能力要求，然后确定重点评价哪些维度，再根据评价维度和岗位分析获得的信息编制题目。在提问过程中，严格遵从题目顺序，一般不允许追问和加问。结构化面试还要求对面试考官进行严格培训，掌握面试程序和判断方法及评分标准。 心理测验。一个成熟的心理测验需要多年的理论和实证研究才能编制出来，它和我们平时在报刊杂志上见到的心理小测验是完全不同的。目前，心理学专家对人的逻辑推理能力、数字能力等认知能力的测量已经非常准确，在企业选人实践中大可放心使用。但是，目前对人的个性方面的特征的测量还不尽人意，尤其是在选拔性测验中，候选人可能会不真实做答，对于这种情况，尽管从技术上进行了一定的控制，但还是没有很好地解决。常见的心理测验有3种类型：个性类、认知能力类、操作技能类。测试形式可以是纸笔或计算机。 情景模拟。情景模拟，顾名思义，是模拟实际工作中的行为并编制成题目，通过评价候选人在这些模拟题上的表现来预测其未来的能力表现。常见的情景模拟测验有文件筐和小组活动两种。文件筐主要考察候选人的决策、授权、协调关系、时间管理、分清轻重缓急的综合能力。小组活动要求4—8名候选人组成一个团队共同解决一个难题，从中观察被测人的合作能力、影响力、策略性、决策力等综合能力。 评价中心。在实践中，不能单独使用一种测评工具，要综合运用以上3种方式，如果特别突出情景模拟的作用，则称作评价中心技术。 二、人才测评对企业人力资源能力建设的价值
人才测评工具—DISC
DISC性格测试题(完整版) DISC理论已被广泛应用于世界500强企业的人才招聘,历史悠久、专业性 强、权威性高 每一个大标题中的四个选择题中只选择一个最符合你自己的,并在英文字母后面做记号。一共40题。不能遗漏。(注意:请按第一印象最快的选择,如果不能确定,可回忆童年时的情况,或者以你最熟悉的人对你的评价来从中选择。) 一、 1 富于冒险:愿意面对新事物并敢于下决心掌握的人;D 2 适应力强:轻松自如适应任何环境;S 3 生动:充满活力,表情生动,多手势;I 4 善于分析:喜欢研究各部分之间的逻辑和正确的关系。C 二、 1坚持不懈:要完成现有的事才能做新的事情;C 2喜好娱乐:开心充满乐趣与幽默感;I 3善于说服:用逻辑和事实而不用威严和权利服人;D 4平和:在冲突中不受干扰,保持平静。S 三、 1顺服:易接受他人的观点和喜好,不坚持己见;S
2自我牺牲:为他人利益愿意放弃个人意见;C 3善于社交:认为与人相处是好玩,而不是挑战或者商业机会;I 4意志坚定:决心以自己的方式做事。D 四、 1使人认同:因人格魅力或性格使人认同;I 2体贴:关心别人的感受与需要;C 3竞争性:把一切当作竞赛,总是有强烈的赢的欲望;D 4自控性:控制自己的情感,极少流露。S 五、 1使人振作:给他人清新振奋的刺激;I 2尊重他人:对人诚实尊重;C 3善于应变:对任何情况都能作出有效的反应;D 4含蓄:自我约束情绪与热忱。S 六、 1生机勃勃:充满生命力与兴奋;I 2满足:容易接受任何情况与环境;S 3敏感:对周围的人事过分关心;C
4自立:独立性强,只依靠自己的能力、判断、与才智。D 七、 1计划者:先做详尽的计划,并严格要计划进行,不想改动;C 2耐性:不因延误而懊恼,冷静且能容忍;S 3积极:相信自己有转危为安的能力;D 4推动者:动用性格魅力或鼓励别人参与。I 八、 1肯定:自信,极少犹豫或者动摇;D 2无拘无束:不喜欢预先计划,或者被计划牵制;I 3羞涩:安静,不善于交谈;S 4有时间性:生活处事依靠时间表,不喜欢计划被人干扰。C 九、 1迁就:改变自己以与他人协调,短时间内按他人要求行事;S 2井井有条:有系统有条理安排事情的人;C 3坦率:毫无保留,坦率发言;I 4乐观:令他人和自己相信任何事情都会好转。D 十、 1强迫性:发号施令,强迫他人听从;D
顾客满意度测评方法和实例-王家荣
顾客满意度测评方法和实例 1、企业为什么要进行顾客满意度测评？ 1.1 顾客满意度测评对企业的意义 1.2 顾客满意度测评与2000版ISO9000族的关系 2、顾客满意度指数测评的方法和实例 2.1 顾客满意度指数测评的工作流程图 2.2 顾客满意度指数测评的实施步骤和实例 2.2.1第一步：确定测评指标并量化 2.2.2第二步：确定被测评对象 2.2.3第三步：抽样设计 2.2.4第四步：问卷设计 2.2.5第五步：实施调查 2.2.6第六步：调查数据汇总整理 2.2.7第七步：计算顾客满意度指数，分析评价 2.2.8第八步：编写顾客满意度指数测评报告 2.2.9第九步：改进建议和措施
1．企业为什么要进行顾客满意度测评？ 1.1 顾客满意度测评对企业的意义 据美国《财富》杂志对“全球500强企业”的跟踪调查，企业的顾客满意度指数同“经济增值”和“市场增值”呈明显的正比关系：企业的顾客满意度指数若每年提升一个点，则5年后该企业的平均资产收益率将提高11.33%。对企业而言，“满足顾客的要求和期望”将取代追求质量合格或服务达标而成为企业所追求的最高目标。 顾客满意度指数测评对企业的意义表现在以下几个方面： 1、调整企业经营战略，提高经营绩效。 通过顾客满意度指数测评，可以使企业尽快适应从“卖方”市场向“买方”市场的转变，意识到顾客处于主导地位，确立“以顾客为关注焦点”的经营战略。在提高顾客满意度、追求顾客忠诚的过程中显著提高经营绩效。 2、塑造新型企业文化，提升员工整体素质。 外部顾客满意度测评使员工了解顾客对产品的需求和期望，了解竞争对手与本企业所处的地位，感受到顾客对产品或服务的不满和抱怨，这使员工更能融入企业文化氛围，增强责任感。内部顾客满意度测评使员工的需求和期望被企业管理层了解，可以建立更科学完善的激励机制和管理机制，最大限度发挥员工的积极性和创造性。 3、促进产品创新，利于产品/服务的持续改进。 顾客满意度测评使企业明确产品或服务存在的急需解决的问题，并识别顾客隐含的、潜在的需求，利于产品创新和持续改进。 4、增强企业竞争力。 经营战略、企业文化和员工队伍的改善，创新机制的推进，显著增强企业的适应能力和应变能力，提高市场经济体制下的竞争能力。 1.2 顾客满意度测评与2000版ISO9000族的关系 2000版ISO9000族中，质量管理八项原则的第一条就是“以顾客为关注焦点”。该原则充分体现在标准要求的各个方面： 质量管理体系要求的总则：通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。 5.1 “管理承诺”要求：最高管理者的职责之一是“向组织传达满足顾客和法 律法规要求的重要性”。 5.2 “以顾客为关注焦点”要求：“最高管理者以增强顾客满意为目标，确保 顾客的要求得到确定并予以满足。” 7.2 “与顾客有关的过程”列出对顾客要求的识别、评审及与顾客的沟通等内 容。 8 “监视和测量”，明确要求组织应监视和测量顾客满意（8.2.1）；组织可以借 助于数据分析提供所需的顾客满意信息（8.4）；组织可以通过纠正措施（8.5.2）和预防措施（8.5.3）达到持续改进（8.5.1）的目的。
顾客满意度调查方案
顾客满意度调查方案 1 目的 为加强与顾客沟通，了解顾客需求及公司服务工作中存在的问题，掌握顾客需求与我们提供服务之间存在的不足，提高顾客满意度，实现服务质量提升，按照年度计划，组织本次顾客满意度调查。 2 调查范围 包括：物业管理、餐饮服务、维修服务。 3 调查方式 采取发放调查问卷的方式。 4抽样方案 问卷发放范围： 问卷发放对象：小区业主。 问卷发放数量：共227份。其分布如下表：
5 具体工作步骤与时间安排 顾客满意度调查实施计划表 6 调查人员 部所有人员。 7 问卷设计 1）分值设置： 满意度调查表采用对称分布的李克特量表。每项按照“很满意、较满意、基本满意、较不满意、很不满意，分值依次为5分、4分、3分、2分、1分”设置。 2）调查项目设置
住宅小区服务情况的调查问卷共有44项，厂区服务情况的调查问卷共有30项，工程项目20项。具体见附录。 3）说明 在顾客满意度调查中，问卷调查下发后7天收回，回收率不低于下发数量的50%，若低于50%，则按照每低5个百分点，满意度下降1个百分点计。 4）满意度计算 满意度计算方法如下： n 个抽样样本对第j调查项的打分: q i = 1 n ∑q j ,其中 j=1，2…n ，n为调查表份数。 公司满意度： M= 1 10*m ∑q i *100%，其中I=1,2…m，m为调查表中调查项数。 8 调查结果统计分析方法 可以采用饼状图、直方图等方法。 9 其他配合事项 各部门应对本年有抱怨或投诉的顾客列为本次调查范围。 10 活动费用 1）发放原则 由**部按抽样方案至现场随机发放调查问卷，填写调查问卷者发放宣传品一份，遵循填写人员不超过顾客总人数1/3的原则。 2）费用预算 根据抽样方案，预计发放调查问卷250份，每人*元的实物宣传品； 费用合计*元。
HR的15种测评工具
4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。 应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。 局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。 应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，OD君认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。 全称为CaliforniaPsychologicalInventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI 的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用：它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 这里OD君也给大家提及一下MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonality Inventory），明尼苏达多相人格测验。它是迄今应用极广、颇富权威的一种纸-笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用于鉴别精神疾病。CPI则是由MMPI最早的研究成员之一美国心理学家高夫鉴于MMPI用于正常人群的局限性而酝酿出来的。
盖洛普测评法测评工具详解
盖洛普Q12 测评法 ——最经典的员工敬业度测评工具 1. 概念含义 1.1.基本含义 盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。 Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是着名的Q12。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
顾客满意度测评办法
Q.GL/LS.050405-2002 前言 为了解顾客对总公司满意度指数水平，不断提高公司服务质量，公司特制定本标准。本标准自2003年元月1日起执行。 本标准由总公司标委会提出； 本标准由综合办起草； 本标准主要起草人：冯桂蓉、曾春红; 本标准由总公司标准办负责解释。
成都市龙泉驿区自来水总公司企业标准 顾客满意度测评办法Q.GL/LS.050405-2002 1 目的 为了提高公司的服务质量，了解顾客满意度指数水平，保证质量体系有效运行，满足客户提出的质量要求和市场的需求，增加顾客满意度，提高企业的知名度和信誉度，特制定顾客满意度测评办法。 2 适用范围 本办法适用于公司对顾客满意程度的测评。 3 职责 3.1 综合办公室是顾客满意程度测评的主管部门。 3.2 其他部门要做好顾客满意程度测评的协助工作。 4 工作程序和要求 4.1 测评周期 上年7月至本年6月为一个测评周期。 4.2 测评范围 4.2.1 测评范围包括：用户来电、来信、来访、召开用户座谈会，问卷调查及其它形式接收到的用户满意度信息。按100分计算，其中“三来”占30%，用户座谈会占10%，问卷调查占50%，其它占10%。 4.3 信息的收集内容和方法 4.3.1 用户来电、来信、来访（以下简称“三来”）： 本测评周期内用户关于自来水和服务质量的“三来”信息统计。 4.3.2 用户座谈会 公司结合本周期内生产、经营的实际，选择适宜的时期（不定期）召开用户座谈会。 4.3.3 问卷调查 问卷发放范围应兼顾各种不同用水性质的用户，根据不同性质的用户，发放问卷数量不低于用户总数的50%，问卷回收率不低于发放总量的80%。
15个常用的人才测评工具
````````15个HR常用的人才测评工具，你会用几个？ HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。小编帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。 1，DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。 应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。 局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2，MBTI 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。 应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。 3，CPI 全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。
客户满意度测评策划书(范本)
XX物业管理有限公司 客户满意度测评策划书 编写： 审核： 批准： 批准日期：
XX小区客户满意度测评策划书 1．0目的： 验证本公司的服务质量，客户对服务的综合满意度现状，找出服务过程中的缺陷，以便采取措施加以改进。 2．0范围： XX小区 3．0职责： 3．1客户服务中心 3．2．1根据策划书要求，于2006年月日前确定《测评小组名单》、《测评房号表》，由主管领导批准。 3．2．2负责组织实施客户满意度测评； 3．2．3对回收的测评表抽样5%核实，并对作弊行为进行处罚。 3．2．4于2006年月日前对测评结果进行汇总、统计和分析，并提交《客户满意度测评报告》。 3．2．5于2006年月日前提交《客户满意度跟踪验证报告》。 4．0测评细则 4．1测评时间：从2006 年月日开始至2006年月日结束。 4．2测评内容见《客户满意度测评表》 4．3测评方式：采用问卷的形式，上门发问卷填写后收回。 4．4客户抽样方法及样本抽样率： 样本抽样率为小区总户数的50%，测评房号在已入住房号中抽取，见《测评房号表》。如在抽取的房号中未能达到规定的回收率，可由测评小组成员提出申请，经客户服务中心主任批准，在同一栋楼内测评其它房号。 4．5回收率：测评表回收率不少于发放表格的70%。 4．6成立测评小组，小组成员由客户服务中心的管理人员组成。 5．0测评表统计公式： 5．1满意度指数: 满意度综合指数=∑(非常满意＋一般)/已填项目数×100％ 5．2单项满意指数<60为不满意，应重点加以改进；单项满意指数≥90为非常满意，应注
意加以保持和推广。 5．3满意度综合指数≥90为非常满意，注意加以保持和提升。 5．4 70≤满意度综合指数≤90为比较满意，密切关注满意度发展趋势，对满意度指数偏低的项目加以改进。 5．5 60≤满意度综合指数≤70为一般，除对单项不满意进行改进外，应对公司管理体系进行系统性分析并加以改进，以期提升职员满意度。 5．6满意度综合指数<60为不满意，应对公司整体管理体系进行检讨或重新设计。 6．0测评统计方法 6．1统计内容： 综合满意度、单项满意度、意见和建议 7．0《客户满意度测评报告》内容包括： 各单项的满意率、不满意因素分析及改进建议、客户满意度汇总表、调查后续工作要求等。 8．0测评要求 8．1客户满意度测评结果要求真实、准确，测评时须至少一名测评人员在场并签名；8．2测评人员穿着制服，配戴工作证，保持良好形象； 8．3言谈举止文明有礼貌，尊重客户生活习惯； 8．4选择晚上、星期六、星期日上门发表以保证回收率； 9．0测评表有效性确定： 9．1测评表须有测评人员、客户签名及客户电话，并注明测评时间。 9．2测评表有以下情况之一为无效： 9．2．1未按规定房号测评且未得到批准的； 9．2．2未按规定时间提交的； 9．2．3未按规定要求填写的； 9．2．4测评表中超过一半项目（如小区没有的项目除外后计算）未填写的。 10．0作弊行为的处罚 10．1测评时有以下情况之一为作弊行为： 10．1．1涂改测评表内容； 10．1．2假冒客户填写测评表； 10．2作弊行为的处罚：
从四个维度出发选择人才测评工具
从四个维度出发选择人才测评工具
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:
从四个维度出发选择人才测评工具 人才测评技术在中国发展了十多年,目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么,企业应当如何选择人才测评工具呢? 人才测评工具的选择应该以应用为导向，从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方面出发匹配相应的人才测评工具,并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。 ▌根据测评目的来选择 所谓测评目的,就是通过人才测评要解决什么问题,实现什么功能。通常人才测评的目的,可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评 也叫任职测评,它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 除知识、技能、能力外,配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。 2、选拔性测评 与配置性测评有所不同,选拔性测评它没有明确的目标岗位,测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”,而不是现实的工作能力。 由于往往由于人数较多,对测评的精度要求不太高,一般采用群体互动式的测评方法,如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评 又称“鉴定性测评”,是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它 涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为(管理)风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术(360度评估反馈）、述职答辩等方法。 4、发展性测评 它通过全面地了解被测者的能力特点,从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识
客户满意度调查方案52233
一、前言 鉴于东方百货成立19周年到来之际为了提高商场的经营管理，更好地满足消费者需求，计划将对商场的顾客满意度进行调查。本次调查围绕产品质量、货物摆放、人员服务等进行调查。 二、调查目的 针对目前商场的经营状况，本次市场调查必须本着真实可靠、调查与论证相结合的原则，对此项调查进行深入的研究。要求了解消费者对于东方百货在商品种类、商品价格、结帐等候时间、营业时间，商场消费者会员资格等方面的满意程度，以便为该商场如何提高管理水平和市场竞争力提供信息支。 三、调查内容 市场调查的内容根据市场调查的目的来确定。本次大商新玛特商场顾客满意度调查主要运用外部调查，其主要内容有： 1、消费者在本商场的购物情况及原因； 2、消费者对商场内货品分类、产品质量、产品价格、人员服务等评价； 3、消费者对该商场的忠诚度； 4、消费者对该商场的意见和建议。 四、调查对象及调查方法 1、调查对象包括： 2、顾客满意度调查的项目包括： 1）对本公司产品质量的满意程度；
3）对本公司产品的方面的满意程序 4）对本公司产品交货期、交货方式的满意程度； 5）对本公司的服务项目和服务质量的满意程度； 6）对本公司的期望、建议或意见； 7）顾客满意度调查的信息来源包括： 8）顾客意见调查； 9）顾客抱怨和建议； 五、调查过程 顾客意见调查 1) 每年进行一次顾客意见调查，调查对象为一年内有订单往来的顾客，但如果顾 客对调查时间间隔有特别要求，市场部将按顾客要求进行定期调查，如顾客无作要求 则按一年为调查间隔。 2) 顾客意见调查的方式可以是：传真问卷表、电话访问、面谈、走访等。
客户满意度调查表 非常感谢贵司对我司给予的大力支持，为了完善我们的商品及各项服务，提高客户的满意度，烦请填写此调查表，我们将在日后的服务中进行改进。谢谢您的帮助！ 注：满意度量化指标——非常满意（80分以上）满意（70-80分）一般（60-70分）不满意（60分以下）
顾客满意度调查策划草案.
2012年度顾客满意度调查实施草案 1、目的 通过对顾客满意度的调查，获取顾客对公司产品品质及服务品质的量化评估，找出其中急需改进的因素，以此作为评价和改善品质管理体系和产品服务品质，不断提升顾客的满意程度， 维护并扩大现有的客户群。 2、职责 售后服务部负责统一组织协调此次顾客满意度调查的实施；负责具体实施，包括确定调查的对象、调查表的分发、回收、数据汇总、统计分析和提出改进建议。 公司分管副总经理负责审核顾客满意度调查结果及分析报告。 各相关部门针对报告中提出的改进建议制定具体的纠正和预防措施并实施，品管部 负责跟踪落实。 3、确定指标并量化 1 确定的调查项目 顾客满意度调查项目包括：产品性能、可靠性、安全性、维修性、交货期、售后维修及保养服务。产品性能及可靠性可结合售后反馈的质量问题进行统计分析。 2）指标权重 总分为100分，分值权重说明：产品性能占总分的30，可靠性占20，安全性占10，维修性占10；交货期占10；售后维修、保养服务20。 3）评估的方法 等级对应分数 满意100—80
一般80—60 不满意60—40 4、确定被测评对象 此次被测评对象为我公司起重设备、工程机械设备两大类产品的使用客户，调查客户的覆盖面应在60%上，调查表回收率至少70%以上，才视此次调查为有效，调 查表应一个月内收回。 5、问卷设计 问卷设计见《顾客满意度测量控制程序》中的附表1 6、实施调查 由各事业部营销公司使用《顾客满意度调查表》对直接用户进行满意度调查，调查表的发放采用邮寄、传真、电子邮件等方式直接发放；或根据实际需要，将调查表发放到各驻外办事处，由相应驻外人员上门发放。 当产品出现重大品质问题，顾客投诉或其它特殊情况，可组织针对特定对 象的顾客满意度调查。 7、调查数据汇总整理 收集问卷后，应统计每个问题的每项回答的人数（频数），及其所占被访者总数的百分比（频率），并以图示方式直观地表示出来。可以直接用Excel中的柱形图或饼图等。 8、计算顾客满意度指数，并对顾客满意度调查结果进行统计分析
人才测评软件在现实工作中的应用
人才测评软件在现实工作中的应用 人才测评其实质就是人才评价，是在传统定性评价的基础上引入科学、客观的定量方法与工具，故称人才测评。 在校园招聘中，主要用到的测评手段是简历筛选、专业能力测试和心理测试。借助于网络信息技术的支持，这三种手段可以在电脑、互联网上方便、高效、大规模的实施，大大节约了企业在初筛时的成本。 简历筛选通常是为了将候选者的范围锁定在特定学校、学历、专业的毕业生中，是否参加过与公司业务相接近的项目也是重点考察内容。对于研发、技术等专业依赖性很强的职位，专业筛选自然是需要的，然而学校、学历则越来越不是用人单位看重的因素了。取而代之的是在学习期间是否参加过一些实际的项目，如果这些项目与用人单位的业务相似，这些毕业生将会大受青睐。 在项目经历中，毕业生可能会在相关能力和思维、行为方式上受到训练，这是用人单位关心毕业生的项目经验的主要原因。而心里测试则是利用心理测试，对毕业生的能力、性格、态度、动机等深层心理特征做出量化的测量和评定。由于具有操作方便、可批量进行、有量化指标、有专家对深层心理特点的解析等优点，心理测验在校园招聘中应用越来越普遍。随着近来网络在线测评形式的出现，将心理测验应用于校园招聘有着大好的发展空间。 不同的用人单位对毕业生的心理特征有不同的要求。比如，联想对新人的基本要求是具有创新能力、团队精神和沟通能力；微软公司
则提倡终生学习的理念，理念为：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同时处获取，10%的学习丛专业培训中获取；IBM则要考 察大学生的工作态度、理念和习惯，包括是否有创新、改变、突破的精神，是否诚信，有操守，做事情不偏不倚。 这些心理特征是很难把握的，通过对简历内容的分析是远远不够的。对于关键的职位，用人单位会花费大量的时间和人力成本，组织面试、甚至是清净模拟或者评价者中心技术来做衡量。然而对于大量的毕业生需求，投入这样高的成本是不现实的。如果有合适的心理侧脸来帮助用人单位挑选出心理特征符合自身需求的候选者，或者筛除那些心理特征不合乎要求的毕业生，无疑将解决招聘主管的一大难题。 在国外，心理测验的开发和应用模式已经非常规范。而目前国内 由于专业人员有限，行业规范尚未形成，市场上的心理测验产品比较混乱。在这种情形下，对待心理测验的态度就需要理性，对心理测验的挑选就需要慎重。 如今，大多数企业和组织的人力资源主管们都认同，心理测验是一种有用的工具，它为准确地认识人的心理特征提供了有价值的 参考信息。但是，这种工具的有效性取决于它本身是否科学，以及使用者的态度和方法是否得当。心理测验仅仅是参考信息之一，即使是信度、效度达到了理想指标的测验，也存在一定的误差。因此，结合其他信息源来对毕业生做全面的衡量，对用人单位来讲是更可取的做法。
盖洛普Q测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具 1. 概念含义 1.1.基本含义 盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。 Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
客户满意度调查实施方案.
客户满意度调查实施方案 为了了解客户对公司的满意程度, 达到不断改进和提高的目的。公司每年度进行不少于一次的客户满意度调查工作, 具体实施方法采用问卷调查的方式, 具体实施方案如下: 1. 时间安排 第一阶段:调查问卷的准备 2008年 5月 1日前 第二阶段:问卷的发放与回收, 2008年 6-10月 第三阶段:数据整理、分析,撰写报告 2008年 11-12月。 2. 具体实施办法 2.1问卷的准备:具体内容见后。 2.2问卷的发放数量: 工商业户:全部发放; 民用户(以回收的有效问卷数量计 300-500份; 2.3 问卷的发放形式 民用客户可采取与其他宣传活动配合在小区内设点集中发放的调查方式, 此外也可以尝试将部分问卷放至营业大厅, 请客户随机填写; 入户调查; 前线人员随身携带入户时顺道发放等等。 工商户可采取抄表员(业务员上门发放。 3. 问卷发放应注意的问题: 3.1问卷发放前,合资公司应预先进行相关的培训;
3.2问卷发放过程中注意着装、佩带胸卡以及用语规范礼貌。 3.3尽量做到当场发放的问卷当场回收; 3.4为保证问卷的真实性,问卷发放人员在进行调查时不应引导客户答题。问卷回收后,负责人应抽取部分客户进行回访确认,以防作弊行为。 3.5问卷发放应具代表性,不应过于集中; 3.6调查时间建议安排在休息日、节假日; 4. 问卷的回收整理和录入 问卷回收后应对问卷进行统一整理, 清除无效问卷, 并完成相应的统计及录 入工作,保存好原始问卷,以便核查。 5. 问卷的统计分析 客户满意度的测算完全基于各类问卷录入结果, 其统计分析方法可采用如下公式计算: 客户满意度(简称 CSI =(民用客户 CSI*权重 1 + (工商业客户 CSI*权重 1 式中: 权重 1:由各企业根据各自实际情况(主要为客户市场占有量自行拟定。但工商业户与民用户的权重之和应为 100%,如民用:工商 =70%:30%; 民用客户CSI = ∑(民用户有效问卷中客户对各综合题给予的评价分数 *权重 2 客户对各综合题给予的评价分数= ∑(综合题中各回答项选择率 *权重 3 权重 2说明: ①权重 2的确定由问卷样式中第 31题“您对以下项目最关注的是 (多选” 该题目分析得出。
人才测评工具—MBTI
国际最为流行的职业人格评估工具------- MBTI 0 2 4 e g W MBTI十六种人格类型 1. 理论溯源 从古希腊、古印度的哲学家，远至公元前450年的希普克里兹(Hippocrates)，到中世纪的帕里匿尔斯(Paracelsus)，早已注意到所有的人可以归纳为四种：概念主义者，经验主义者，理想主义者 和传统主义者。同一种类型的人的性情具有惊人的相似之处。 1921年，心理学家荣格(Carl Jung),弗洛伊德的正宗门徒,发表了他经典的心理学类型学说。他在书中设计了一套性格差异理论，他相信性格差异同时会决定并限制一个人的判断。他把这种差异分为内向性/外向性，直觉性/感受性和思考型/感觉型。同时，他认为这些差异是与生俱来的，并且在一个人的一生中相对固定。 Jung把感知和判断列为脑的两大基本功能，前者帮助我们从外部世界获取信息，后者则使我们以特定的方式做出决定。它们在大脑活动中的作用受到各人生活方式和精力来源的节制，从而对人的外部行为和态度产生各不相同的影响。正是在这个意义上，性格被视为一种人与生俱来的大性。 20世纪40年代，美国一对母女在荣格的心理学类型理论的基础上提出了一套个性测验模型。 伊莎贝尔迈尔斯(Isabel Myers)和凯瑟琳布里格斯(Katharine Briggs)把这套理论模型以她们的名字命名，叫作Myers-Briggs类型指标MBTI。 MBTI理论提出者荣格和伊莎贝尔母女 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI):作为一种对个性的判断和分析，是一个理论模型，从纷繁复杂 的个性特征中，归纳提炼出4个关键要素一动力、信息收集、决策方式、生活方式，进行分析判断, 从而把不同的个性的人区别开来。MBTI人格分类模型和理论的意义在于解释人与人之间的差异现 象”以及优化决策，对决策流程进行理性的干预”。 心理学家大卫.凯尔西(David Keirsey)发现，这些由不同文化背景和不同历史时期的人各自独立研 究得出的4种不同性情的划分，对性格的描绘惊人的相似。同时他发现，MBTI性格类型系统中的四种性格倾向组合与古老智慧所归纳的四种性情正好吻合。这四种组合是： 直觉（N）+思维（T）=概念主义者 触觉（S）+知觉（P）=经验主义者直觉（N）+情感（F）=理想主义者触觉（S）+判断（J）=传统主义者 2. 应用 MBTI人格理论的基础是著名心理学家卡尔荣格先生关于心理类型的划分，后经一对母女Katharine Cook Briggs 与Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不能 互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近30年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师学生利用 它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有80%的企业有MBTI的应用经验。 3. 指标 四个维度：MBTI人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E）和内向（I） 感觉（S）和直觉（N）
测评工具的种类与选择
人才测评服务 测评理念 良好的人力资源开发可以大大提高企事业单位人事决策的科学性和可靠性，降低人才招聘、选拔与评价的模糊性所带来的损失。人才测评是人力资源开发与管理的首要环节，为人力资源开发与管理提供科学的依据，大大提高人力资源开发与管理的针对性和实效性。 我们建立了一个多层面、多维度、多方法的企业组织行为与人力资源评价系统，运用心理学、现代管理学、心理测量学和统计学的理论与技术，研究特定工作的能力需要和素质组合，谋求人与事的最佳匹配，协助管理者做到知人善任，力求具体的事由合适的人来做，提高企业人力资本投资的效益，为企业创造更多、更大的价值。 测评内容 招聘环节测评 管理人员选拔环节测评 针对培训的测评 针对考核的测评 为企业高层管理、任用人才提供多维度参考意见 为人才储备提供科学依据 测评收费 人才测评服务根据企事业单位需求的不同选用不同的工具组合，因而针对不同企事业单位的服务费用也是不同的。一般来说，我们根据采用测评工具的数量、参与测评的人员数量来确定服务费用。 我们服务过的客户 ABB ( 中国 ) 有限公司、拜耳医药保健有限公司、沈阳华润雪花啤酒有限公司、中国兵器装备集团公司、亚美大陆煤炭有限公司、北京地铁运营公司、欧姆龙（大连）有限公司、重庆协信控股（集团）有限公司、首都机场、鑫苑（中国）置业有限公司、中国免税品集团……
人才测评与心理测量、心理测验的关系 心理测量是通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析和评价。这里所谓的素质，是指那些完成特定工作或活动所需或与之相关的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣和动机等个人特征。 人才测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人力资源管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人力资源开发和管理提供参考和依据。 心理测验则是心理测量的一种具体手段和方法，它结合行为科学和统计学，测量和评价个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平。 人才测评流程 人才测评的程序依据其测评目的的不同而不同。在人才选拔过程中，运用人才测评需要涉及确定测评内容、方式和录用标准等方面，但对于以诊断、评价为目的的人才测评，其测评内容往往是事先确定的，对测评结果也不一定要设定能否接受的标准。一般情况下，人才测评的程序大致如下： 确定测评内容，即根据岗位职务任职要求确定检测内容； 确定测量方法，即确定测评的基本形式和测评工具； 测评的实施与数据采集； 分析测评结果，对采集的数据进行统计分析并做出报告； 根据分析结果做出决策或提出决策建议； 跟踪检查并反馈测评结果。 人才测评的基本类型 标准化的纸笔测验。顾名思义，就是用纸和笔就能进行的测验。这种测验在人才测评中应用最为广泛。大多数智力测验、人格测验、能力倾向测验、成就测验都采用纸笔测验的形式。一个标准的纸币测验系统包括确定的试题和答卷、客观的积分系统、解释系统、良好的常模，以及信度、效度和项目分析数据。 投射测验。主要用于对人格、动机等内容的测量，在人才测评中运用较少。它要求受测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断受测者的内在心理特点。受测者的回答并无正误之分。投射测验的分类包括：联想法投射测验、构造法投射测验、完成法投射测验、选择或排列法投射测验、表露法投射测验等。