组织发展
组织发展
针对痛点：
?不知道如何适应外在环境的变化进行决策
?不知道如何建设与运作高效组织
?不知道如何系统性地解决组织与员工问题
?不知道如何进行组织变革
?不知道如何改善管理,使得员工认可组织目标并高效完成
培训后感受与关键收获
?感受：组织会影响每一个人
?知道：必须了解社会、了解组织、了解员工
?知道：系统性地解决组织与员工问题需要关注的要素
?掌握：树立目标并进行目标管理，提高组织凝聚力、满意度的方法?掌握：建设高效组织的方法
?掌握：进行组织变革的方法
?掌握：适应变化的决策、沟通、协作、激励、领导的方法
培训对象：
?公司中高层管理者
培训时间：2天*6小时/天=12小时
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析
?请您描述一下当下的社会
?您认为公司和员工是怎样的关系
?组织的目标应该包括哪些内容
?有哪些要素会影响员工对组织的忠诚度、满意度
?您认为高效组织应该是怎样的
?员工为什么会听领导的
?组织文化会受哪些因素影响
?组织为什么要变革
?如何判断组织或员工的改变最可靠
?有哪些因素会影响沟通
?人们为什么会愿意协作
?有哪些手段可以用来激励员工
?对于不同的员工应该使用同样的领导方式吗
第一章新时代新政策新员工新要求新思想新挑战?了解时代的变化
◆价值观
◆物质基础
◆生活习惯
◆经济发展
◆行业趋势
◆国家政策
◆城市发展
◆消费理念
◆科技与人的关系
◆新的用工关系
●工作与职业边界模糊
●工作作与雇佣分离
●劳动力即时对接
●无差别就业机会增多
●劳动派遣逐渐消失
●劳务外包换装出场
●产业结构调整性失业增多●劳资摩擦性失业增多
◆工作与生活的关系
?理解员工的变化
◆人生追求
◆对自己未来的规划
◆求职心态
◆工作心态
◆对领导态度
◆对同事态度
◆对工资的要求
◆对酬劳的态度
◆对奖惩的态度
◆跟随性
◆自主性
◆自觉性
◆理性与感性
◆离职心态
◆对跳槽的态度
◆对技能的态度
◆对经验的态度
◆人才断层
◆对党工团的态度
?新的用工思想
◆案例介绍
●稻盛和夫的阿米巴管理
●海尔的“人单合一”
◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识
◆自组织、自管理
◆正向激励为主
◆充分的尊重
◆有兴趣的工作
◆给予更多的引导、教练、机会
◆人文技能越来越重要
◆信息迭代背景下，个人的知识与职业技能越来越不重要◆自主学习能力相当重要
第二章组织变革与发展概述
?什么是组织变革
?组织变革的目标
?什么是组织发展
?组织发展的目标
?组织发展的内容
?组织变革与发展的理论
◆系统理论
◆权变理论
◆行为理论
◆组织再造理论
?影响组织发展的因素
?组织发展的八个特征
?组织变革与发展的理论
◆系统理论
◆权变理论
◆行为理论
◆组织再造理论
?组织变革的诊断
◆必须变革的组织四特征
◆组织诊断的四个内容
?组织变革的勒温模式
?组织发展过程四阶段
?组织变革的力场
?组织变革的压力和动力的五个方面?组织变革的阻力
◆个体阻力
◆组织阻力
?克服组织变革阻力的六种方法
?组织变革的两种方式
◆格雷钠模式
◆维莱特模式
?组织发展干预技术的四种类型
◆八种人类过程干预技术
●T-小组
●过程咨询
●第三方干预
●团队建设
●组织面临会议
●群际关系干预
●大群体干预
●方格训练
◆六种技术结构干预技术
●结构设计
●裁员
●平行结构
●高投入组织
●全面质量管理
●社会技术系统
◆六种人力资源管理干预技术●目标设置
●绩效评估
●报酬制度
●事业发展
●劳动力多样化
●员工帮助计划
◆五种战略干预技术
●开放系统规划
●整合战略的变革
●跨组织发展
●自我设计变革战略
●组织学习
?变革容忍度测量表
?组织变革阻力问卷
第三章组织发展的实操方法与工具
?组织评估与诊断
◆组织水平诊断
◆群体水平诊断
◆个体水平诊断
◆组织诊断三环节
●信息搜集
●信息分析
●诊断反馈
?战略干预
◆开放系统规划的环境分析要素
◆战略制订的五种工具
◆跨组织发展四种方式
◆跟随组织变革战略的培训
◆跟随组织变革战略的薪酬
◆跟随组织变革战略的绩效
◆组织学习之管理者在职培养技术与工具◆战略行动计划工具
◆战略行动执行与结果评判工具
?人力资源管理干预
◆目标构成系统
◆七种绩效指标的设计技术◆薪酬结构设计技术
◆职业规划设计的考量要素◆劳动关系设计
◆员工自我设计多样化
◆员工援助计划EAP
●EAP的六个内容
●员工心理咨询
●心理健康的六个维度
●转变员工态度的方法
?人类过程干预
◆敏感性训练
◆贝尔宾团队角色
◆管理方格
◆大五人格测评
◆周哈利沟通窗口
◆组织文化的影响因素
◆组织文化的构成要素
◆组织文化的五种主要作用◆什么是权力
◆权力、职权与威信
◆权力的来源
◆权利的关键基础：依赖
◆滋生政治行为的组织七特征
◆群体行为
◆群体动力
◆群体规范
◆群体压力
◆群体凝聚力
◆群体士气
◆高效团队的特征
◆团队建设理论
●人性假设
●人格理论
◆激励理论及其应用
◆中国员工组织承诺的五因素模型
?技术结构干预
◆流程化组织结构设计
◆基于工作设计基础上的裁员与平行结构◆高投入组织的管理设计
◆高投入组织的培训设计
◆社会技术系统设计与工作分析
●工作关系设计
?工作界面
?汇报关系
?团队人际关系
?工作丰富化
?工作扩大化
?工作专业化
?柔性化工作
●工作物理环境设计?颜色
?空间
?光线
?声音
?气味
?位置关系
?绿化与美化
?温度与湿度
第一章 组织行为学发展历程概述
第一章组织行为学发展历程概述 内容 ?一、组织行为学产生的历史背景 ?二、工业心理学兴起 ?三、人事心理学和工程心理学的出现 ?四、梅奥的“霍桑试验”及人群关系理论 ?五、勒温创建的群体动力理论 ?六、莫雷诺创建的社会测量学 ?七、马斯洛创建的需要层次理论 一、组织行为学产生的历史背景 ?19世纪末，资本主义得到发展：代表人物——泰勒：经济人 ?第一次世界大战：促进作用 ?第二次世界大战：工程心理学的发展，人——机关系，人——人关系，人——组织关系。?战后，：有必要建立一门研究人的行为的综合科学 一、组织行为学产生的历史背景 ?三个阶段： ?经典科学管理理论（1900-1927） ?人际关系理论等（1927-1965） ?权变思想（contingency approach）、系统理论（1965-now） 二、工业心理学兴起 ?工业心理学(industrial psychology)是应用于工业领域的心理学分支。它主要研究工作中人的行为规律及其心理学基础 ?工作环境是否适合于保证人的安全、健康和舒适，并保证生产的高效率，是工业心理学的中心问题之一。 ?第一次世界大战期间，军队装备的机械化，促进了工业心理学的发展。E.g.英国成立疲劳研究部、美国战后经验推广——人的重要性 ?重要贡献：人与机器设备之间的信息传递和互相适应 ?认知心理学的成果及客观分析人的心理过程的方法应用于解决自动化控制系统和大型国防工程 二、工业心理学兴起 ?科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915） ?科学管理理论的核心： ?管理要科学化、标准化; ?要倡导精神革命，劳资双方利益一致。 ? ?实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因
安全文化发展的几个阶段
安全文化发展的几个阶段 除自然灾害等不可控的意外，发生的任何问题都源于人为错误。也正因为如此，人的聪明才智和主观能动性在查除、防范潜在的安全问题方面都是十分有效的，这一点对安全有着积极的影响。既然个人承担着如此重要的安全责任，就要除遵守规定的程序外，还必须按照安全文化的规范来进行每一项工作。同样，与核安全有关的的所有单位和机构都必须充分利用这一点，积极建立安全文化以便最大限度地借助人的积极性来防范人为错误并从中收益。 1.1 安全文化发展的几个阶段 关于各单位安全文化的建立情况并不完全一样，但基本反映了各单位认识理解并重视安全文化的程度，即如何认识人员行为和工作态度对安全的影响。无论单位情况如何，但都存在着一个需求即如何利用现有资源优先进行某一项工作，而在一个核电厂恰恰可通过加强安全文化建设即更好地组织、交流、分析、预测、防范、主人翁责任义务感、奉献精神等取得设计、建造、运行等的良好结果，并能充分发挥人的主观能动性而最大程度地防止意外的发生。 当考虑安全文化已经在世界范围内得到推广的现实，很显然所有从事核有关的组织目前都正在无一例外地认真对待并不断考虑如何提高和保持核设施的安全。但是如何正确理解“安全文化”并采取积极有效的响应措施，却在不同的组织中有很大的差异。而这些差异正是体现了不
同组织间不同的安全文化发展水平或阶段。通常地，根据不同组织在理解并接受人员行为和态度能影响安全这一问题上的不同表现，可将安全文化的发展和建立分成三个阶段。在下面所列的不同阶段的特征将为任何一个组织提供进行自我诊断的评价准则。通过识别当前和期望的状态，这些特征也可为任何一个组织安全文化提供指导。需要说明的是，任何一个组织可能随时表现出每个阶段所列特征的任意组合。 1.1.1 第一阶段——只以满足法规要求为基础的安全意识 在这一阶段，安全文化的建设尚处在初级阶段，组织认为安全只是一个来自政府或管理部门的外部要求，而不认为是支持成功组织的一个重要方面，对人员行为和态度能影响安全知之甚少，并不愿更多考虑这方面的问题。安全很大程度上被视为纯技术问题，仅仅认为满足安全方面的法规标准就足够了。对于这样一个主要基于满足规定为安全目标的组织，具体表现如下特征： Ø 对问题根本没有提前预测，电厂只能在问题出现后被动地响应； Ø 生产部门和职能部门之间交流很少； Ø 生产部门和职能部门几乎处于半自治状态运作，在他们间很少有合作并共同讨论作出决定； Ø 各部门的决定都几乎是只围绕如何满足法规程序的要求； Ø 对待出差错的人员只简单地指责他们没按法规程序办事； Ø 各部门间的冲突长期得不到解决，各部门间互相牵制抵触；
杨三角打造移动互联网时代的组织能力
杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。 移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。 在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？ 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要； 第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。 只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。 在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。 什么叫对的战略方向？ 就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。 再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10 倍机会、获利空间在哪里。 大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具： 第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户； 你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。 第二条路线：发展新地区； 走出去、扎下去。 第三条路线：发展新业务； 发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。 很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。
企业进行组织结构优化和员工能力提升
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
塑造组织能力
塑造组织能力 经历了连续十年的快速增长，今天的华润需要由重点关注规模增长转向关注组织能力的塑造。着眼于未来的可持续发展，华润应该成为一个文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。这是一个非常具有挑战性的目标。要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展、客户关系、运营管理等方面不断调整和优化，而最基础、也是最重要的，应该是持续地塑造以不断反思和创新为核心要素的组织能力。 应该看到，华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。华润集团要实现自己的庄严使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的优秀国企，经理人必须关注组织能力的持续塑造。 反思华润过去十年的转型和发展过程，为什么电力能够从无到有、从小到大，成为带动集团增长的核心驱动器？为什么置地能够通过重组，发生脱胎换骨的变化？为什么水泥能够从当年的亏损数亿、艰难退市，到今天成功重返资本市场，再现荣光？为什么燃气能够用几年的时间，开疆拓土，迈入快速增长的良性发展轨道？而在同样的大环境下，有的企业却步履艰难、裹足不前？同样是整合内部，有的行业就整合得不好，甚至每况愈下？仅仅是因为前者有集团的资金支持吗？仅仅是因为他们都属于资本密集、进入壁垒高的行业吗？显而易见这不是真正的原因。 回顾华润置地的成长历程，可以为我们带来许多有益的启示。当初我们之所以选择置地作为全集团地产业务整合的突破口，很重要的一点，就是置地让我们看到了可以令人放心的产品。如果我们当初没有看到翡翠城、凤凰城等一系列受消费者喜爱的产品，集团是不敢下决心推动地产业务重组，坚决将资源向置地倾斜的。产品凝聚着一个企业的核心能力，是一个企业组织能力的集中体现。通过这些产品，集团确信我们有能力以置地为切入点，推动整个集团地产业的发展。 置地的成功，充分说明组织能力是推动企业发展的关键，而塑造组织能力则是战略执行的关键。战略的核心，就是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段 人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。 企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。 企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。 1、创业阶段的特点分析 企业组织创业阶段共同的特点和问题如下： 企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常 在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设
备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。 这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。 人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。 员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。 人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。 员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益满足。员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。 在这个时候，企业组织也没有共同的规则，其运行效率和效益难免波动不稳。 企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。
企业成功=战略×组织能力5.doc
企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？
组织行为学的发展演变过程
组织行为学的发展演变过程 会计一班王耀辉20095223 组织行为学是行为科学的一个分支，主要是研究组织环境中人的行为，重点是企业组织中人的行为。组织行为学是依据实证科学的研究方法，综合运用有关学科中的知识，系统地研究由人所形成的各种组织在个体、群体和组织层次上的行为，以达到组织所期望目标的学科。 组织行为学是由于西方有了企业，特别是有了管理教育以后，在商学院建立起来的一门学科和课程。组织行为学在西方发展的历史过程，实际上反映了它们对企业中人的管理思想的发展过程，可以粗略地分为以下几个阶段。 1.科学管理阶段 19世纪末20世纪初，管理真正形成一门科学，这一时期称为科学管理时期，其主要代表人物是泰勒。泰勒所倡导的科学管理方法用讲究效率、技术、方法的管理来代替凭个人方式和凭经验办事的管理，他的根本目的是谋求最高效率，而最高工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础。泰勒的科学管理理论是基于经济人、理性人的人性假设，认为劳资双方追求的都是物质利益，只有金钱、物质利益才能刺激工人的生产积极性。忽略了人的社会性本质。与其说科学管理是一些原理和原则组成的管理理论，不如说科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。 2.经典组织理论 经典组织理论的代表性人物是法国的亨利.法约尔和德国的马克斯.韦伯。法约尔将管理职能概括为五个方面：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔提出了14条组织管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从集体利益、报酬、集权化、等级制、秩序、公平、人员的稳定、主动性、集体精神。这些原则对后来组织结构和模式的发展有深刻影响。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。经典组织理论所描述的组织具有“理性组织”的特点，强调稳定、严格、精确、有序，但比较机械，不考虑组织中的人的心理、个性与情感。 3.人际关系学派 由于以泰勒、法约尔等人的管理思想为代表的古典管理理论着重强调管理的科学性、合理性和纪律性，对管理中人的因素和作用并没有给予足够的重视，在20世纪20 年代的管理实践中遇到了很多困惑，不能有效地达到控制个人和提高生产率与利润的目的，因此探索新的管理思想、理论和方法成为必然。当时，美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑实验，创立了人际关系学派。 根据霍桑实验的结果，梅奥得出结论：影响生产效率的根本原因不是工作条件，而是工人自身；在决定工作效率的因素中，工人被团体所接受的融洽性和安全感比奖励性的工资有更为重要的作用。人际关系学说对人性的假设是社会人而不是经济人，认为人们的行为并不单纯出自于追求金钱的动机，还有社会方面、心方面的需要，即追求友情、安全感、归属感和受人尊重等，而且社会心理方面的需求是更为重要的。 4.人力资源学派 在人际关系学派的基础上，发展出的人力资源学派，其核心思想认为，企业中种种问题的根源在于未能发挥员工的潜力。这个学派的重要代表人物阿吉里斯和麦格雷戈都强调应该让员工承担更多的责任，发挥他们的潜力，满足员工的成就感，这样才能调动员工的积极性。对这一学派的理论起到重大作用的是心理学家马斯洛等人的“自我实现人”假设。“需要层次论”认为，人的行为动机首先来自基本需要，如果基本需要得到一定程度的满足，又会激发更高层次的需要。马斯洛的需要层次理论认为，生理需要是指人为了生存而产生的最基本的
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
怎样才能提高组织能力
怎样才能提高组织能力 来源:亦锐营销策划 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。 组织的理解 了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，
领导力是个人成长和组织发展的核心能力
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论 现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设 的五个阶段理论。现小编与您分享如下。 这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 第一阶段：组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与
标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。 第二阶段：激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问
微商团队发展的五个阶段
一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。 组建期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。 磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。 稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥
出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。 成效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。 衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。
组织行为学
一、单项选择题 1、社会学家关注的是（），主要研究个体及其社会行为以及人类社会和人们社会行为的变化发展规律。 A.群体 B.组织 C.个体 D.社会 【正确答案】：C 【答案解析】：本题考查组织行为学的学科基础。社会学家关注的是个体，主要研究个体及其社会行为以及人类社会和人们社会行为的变化发展规律。参见教材P31。 2、（）是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支，是心理学和社会学相结合的产物，属于心理学的领域。 A.政治学 B.心理学 C.社会心理学 D.社会学 【正确答案】：C 【答案解析】：本题考查组织行为学的学科基础。社会心理学是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支，是心理学和社会学相结合的产物，属于心理学的领域。参见教材P31。 3、20世纪20年代，美国著名心理学家梅奥主持“霍桑试验”，发现了工作群体的重要性并提出了（）。 A.人际关系学说 B.理性人假说 C.科学管理学说 D.社会人假说 【正确答案】：A 【答案解析】：本题考查组织行为学的产生。20世纪20年代，美国著名心理学家梅奥主持“霍桑试验”，发现了工作群体的重要性并提出了“人际关系学说”。参见教材P32。 4、随着环境因素对管理工作的影响程度越来越大，20世纪70年代，组织行为学发展出一个新的流派，称为（）。 A.制度学派 B.权变学派 C.人际关系学派 D.古典学派 【正确答案】：B 【答案解析】：本题考查组织行为学的发展。随着环境因素对管理工作的影响程度越来越大，20世纪70年代，组织行为学发展出一个新的流派——权变学派，又称情境学派。参见教材P35。
5、最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒，他于1962年提出了（）。 A.群体功能理论 B.人际关系学说 C.有效领导的权变模式 D.X理论和Y理论 【正确答案】：C 【答案解析】：本题考查组织行为学的发展。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒，他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式”（即费德勒模式）。参见教材P35。 6、基于“经济人”假设的管理中，管理工作的重点在于（）。 A.最大限度增加企业利润 B.提高生产效率、完成生产任务 C.人性化管理，较多考虑员工情感 D.提高员工福利，减少离职率 【正确答案】：B 【答案解析】：本题考查“经济人”假设。基于“经济人”假设的管理采用任务管理的方式进行管理。管理工作的重点在于提高生产效率、完成生产任务，也就是重视完成任务，较少考虑人的情感。参见教材P45。 7、“自我实现人”假设的提出者不包括（）。 A.克里斯·阿吉里斯 B.马斯洛 C.泰勒 D.道格拉斯·麦格雷戈 【正确答案】：C 【答案解析】：本题考查“自我实现人”假设。“自我实现人”也叫“自动人”。这种人性假设产生于20世纪50年代，是美国著名心理学家马斯洛、克里斯·阿吉里斯和道格拉斯·麦格雷戈等人提出来的。参见教材P47。 8、Y理论的提出者是（）。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.马斯洛 D.福特 【正确答案】：A 【答案解析】：本题考查Y理论。麦格雷戈在总结并归纳马斯洛、阿吉里斯及其他人类似观点的基础上，结合实践中的管理，提出了著名的Y理论。参见教材P47。
提升组织领导能力的3个有效方法
提升组织领导能力的3个有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 在新形势下，反腐倡廉工作不能不抓，更不能松懈放任自流。改革开放到了关键时期，到了攻坚阶段，市场经济瞬息万变、腐败手段千就万化，腐败方式层出不穷，作为基层纪检监察部门在新形势下如何做好反腐倡廉工作，提高反腐针对性、实效性这是一个迫切需要解决的问题。做好基层执法部门反腐倡廉工作，笔者认为应在认真学习贯彻胡锦涛总书记在中纪委七次全会上的重要讲话精神的基础上，加强工作领导组织领导能力、纪检监察机构的协调能力，进一步整合力量，形成合力，把反腐倡廉工作下到一线，落到实处，确保基层纪检监察反腐倡廉工作做出特色，做出成绩。提高组织领导能力应做好如下三点： 组织领导能力提升方法一、强化领导责任，充分发挥党风廉政建设责任制的“龙头”作用。 党风廉政建设责任制是深入推进反腐倡廉工作的重要制度保障，是反腐倡廉的“龙头”。落实责任制的过程就是纯党风、清政风、带行风的过程。基层执法部门必须要坚持和完善党组统一领导、党政齐抓共管、纪检监察组织协调、部门各负其责、依靠群众支持和参与的领导体制和工作机制，对职责范围内的党风廉政建设和反腐倡廉工作切实担负起全面领导责任。一把手作为第一责任人应树立起党风廉政建设和反腐倡廉工作负总责，重大问题亲自过问的意识；领导班子其他成员要按照“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的要求，进一步强化“一岗双责”意识，抓好分管部门和本单位的反腐倡廉工作，对职责范围内的党风廉政建设负直接领导责任。抓好责任分解，把反腐倡廉任务分解到每位领导班子成员、相关职能部门和具体承办人员身上，使每一项制度建设和工作任务都有明确的责任主体、时间进度和工作质量要求。牵头部门要牵好头，协助单位要全力协助，责任人员要负责。提僧组织领导能力，领导干部既要以身作则，清正廉洁，又要对本部门本单位的反腐倡廉工作敢抓敢管，真抓实干。切实把党风廉政建设责任制贯穿到行政执法、综合管理、安全监察等各项业务工作之中。就我们质监部门而言，要把质量管理责任制、执法打假责任制、食品安全和特种设备安全责任制等各种责任制都用党风廉政建设责任制这个“龙头”统起来，一起布置、一起检查、一起考核，往深处想，往实处做，管不好不撒手，管好了不松手。要加强对责任分解、责任考核、责任追究和奖惩兑现全过程的监督检查，采取切实可行的措施，经常查一查：分工负责的工作抓了没有，该抓的工作落实了没有，该发现的问题发现了没有，该解决的问题解决了没有，该责任追究的追究了没有。 组织领导能力提升方法二、加强组织协调，认真履行两项职能。 随着形势的发展，特别是源头治理工作力度的进一步加大，反腐倡廉工作涉及的领域越来越宽，与各部门的业务工作关系更加直接、更加密切。纪检监察机构要在党组的统一领导下，积极协助党组抓好反腐倡廉工作的部署和任务分解，充分发挥职能部门的作用。对需要多部门共同完成的工作，要有效组织，合理调配，整合力量；对那些与部门业务紧密相关的工作，要充分发挥部门的主体作用，真正做到组织而不越权，协调而不包办。
组织能力得概述与内容
一、组织能力得概述与内容 对于企业来说,组织能力就是指公司在与竞争对手投入相同得情况下,具有以更高得生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为产品或服务得能力。它不就是简单得个人能力,而就是一个团队所发挥得整体战斗能力,就是团队竞争力得核心,就是团队能在某些方面超越竞争对手,为客户创造价值得能力。组织能力得独特性在于深植于组织内部,不依赖于个人,具有可持续性。精心培养得组织能力可以成为竞争优势得一个来源。 从人力资源开发与管理角度来瞧组织发展,认识组织能力,笔者以为组织能力应由三方面因素组成:员工得能力、员工得思维定式及员工治理结构。有效得组织能力就是这三方面因素共同作用、相互平衡得结果,三项因素共同形成了组织能力得三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力,则不可忽视“三足”中得任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中得应用从员工能力、员工思维定式与员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力得培养与提升 员工能力就是企业为了其经营活动得顺利进行、竞争优势得形成以及战略得实施,其各层面得员工所必需得核心能力,就是支撑组织能力得第一个支柱,也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力得知识、技能与素质。 对于员工能力得要求不就是一成不变得。随着外在经营环境得改变,企业得战略与与之匹配得组织能力需要调整,企业所要求得员工能力也随之变化,如此这般,才能持续支撑企业得发展。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并与竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目得地越远。那么企业应该怎样系统地建立与强化与组织能力匹配得员工能力呢？最有效得方法就是通过人力资源得有效开发,可以增强与提升员工能力。在市场经济条件下,企业员工能力得获得,主要两种途径:招聘与选拔以及培训与发展。因此,作好员工得招聘、选拔与培训就是获得有效员工能力得保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力得提升 建立员工能力得第一步就是要选对得人才。找对人,企业与人才皆大欢喜。人才如鱼得水,施展所长;企业可以确保战略实施。而找错人,不但事倍功半,还延误商机,甚至给企业带来致命得危害。员工招聘与选拔就是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职得人员,并从中选出适宜人员予以录用得过程。招聘质量事关重大,新补充人员得素质如同制造产品得原料,严重影响今后得培训及使用效果。与此同时新补充人员得素质不仅决定其本人今后得成绩,也会影响组织气氛。/228 (1)建立各岗位得岗位胜任力模型。指根据岗位得工作要求,确保不同岗位得人员能够顺利完成该岗位工作得个人特征结构,特别就是核心岗位,它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效得个体特征进行综合评价,并确认改岗位得岗位胜任力得特点,根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备得胜任特征,并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 (2)制定符合企业不同发展阶段得人才招聘战略。企业在生命周期得不同阶段有
战略规划能力是企业的组织能力
战略规划能力是企业的组织能力 什么是战略？ 简单地说，战略就是对这样几件事情形成团队共识：我是谁？我要到哪里去？为什么要到那里去？我怎么去？ 这几个问题，看似很简单，但是，展开后其中有相当多的考虑因素。 例如，对于“我是谁”的认定，就有很多构面，产业怎么定位，公司如何定位，产品如何定位，客户群及市场如何定位，竞争如何定位等等。 传统的战略规划中，外部分析、内部分析工具很多，但是以麦泽球顾问长期从事战略规划的经验来看，传统工具并不能完全界定清楚“我是谁”，这中间很多对于企业来说非常重要的因素被忽略了。 同时，传统的战略规划方法，一般而言，仅仅是咨询顾问出一篇战略规划报告，做一个报告会，帮客户出一个主意，而对于战略执行层面，也以规划为主，缺乏企业战略执行能力的辅导。 企业战略管理，不是出一份战略规划报告，更重要的是需要连接战略规划与战略执行两个层面。 很多信息分布在企业内部；企业的组织能力，也只有自己的管理团队最清楚；竞争态势，感受最深的莫过于企业的员工。因此，由咨询顾问出一份战略规划报告，这些至关重要的战略规划要素很容易被外部顾问忽略，虽然咨询顾问从外部环境分析上有其特长。但这样制定出来的战略能否执行，值得打问号。
同时，如果一个战略不是经由经营团队达成共识而来，那么，经营团队就不会有承诺感，这个战略就难以真正得以执行。 再有，战略要落地执行，必然涉及到组织变革的问题。 组织变革最大的问题是抗拒，而抗拒的起因是既得利益者由于组织改变而有所失。例如，业务范围的重新划分及集权分权之间的取舍，必定造成一部分人的权利或利益的损失。 以战略构想为依据的理性沟通与说服，是组织变革得以顺利进行的先决条件，否则原本合理的组织变革很容易演变成一场政治运作的冲突。 当妥协、利益交换等方法取代了战略构想、组织变革的理性后，企业的战略构想无法落地，企业中原本用在对外求发展的一部分力量，也被转移到对内斗争中。事实上，没有战略规划的组织，其资源分配可能完全诉诸权力，长此以往，有限的资源得不到合理的配置，企业的效能不断下降，企业必然逐渐走向衰亡。 因此，企业高层人员间相同的战略思考框架，是在战略方向上达成共识的先决条件，战略共识又是组织变革成功的先决条件。 有共同的战略思考方法，再加上开放和谐的组织气氛，不仅能产生集思广益的效果，而且使战略的执行更加平顺，潜在的冲突大幅减低。因此，普通外部顾问的战略规划报告重规划，轻执行，也许就是外部顾问制定的战略规划成功的比例普遍不高的原因之一。 而一个好的战略，它必须能够引导企业经营团队正确认识经营环境，共同制定出符合自身产业特性、自身组织成熟度的战略，并在过程中，