公司项目BT管理模式运行方案
公司项目B T管理模式
运行方案
Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
公司项目B T管理模式运行方案项目概况（略）
解释：BT模式（Build Transfer）即建设-转让模式，它是指项目业主与投资者成立的项目公司签订特许权协议，在协议规定时间内由项目公司安排融资与建设，并承担项目建设风险，直到项目建成竣工验收合格后由业主进行回购的一种投融资建设模式。
项目资金（略）
一、项目管理目标
1、质量管理目标
主控项目一次验收合格率达到100%，一般项目一次验收合格率达到95%，单位工程合格率100%、优良率90%的质量目标。
2、安全管理目标
零事故、零伤亡、零泄漏、零污染，安全生产文明施工合格率达到100%。
3、进度管理目标
合同工期内完工。
4、成本管理目标
事前有计划，费用有预算，执行有检查，付款有依据，确保投资控制在原既定的投资范围内。
二、质量管理细则
1、工程质量管理总则
（1）为加强公司对BT项目施工质量的管理工作，强化监管措施，理顺监管职责，有效控制建筑工程施工质量，不断提高公司开发房屋的质量，从而促进我公司建设事业的健康发展，制定本管理规定。
（2）本管理规定适用于公司所属各分公司（项目部）（3）公司工程部为各子分公司管理制度的归口管理部门，负责监督执行本制度
2、工程质量管理职责
（1）公司总经理为工程质量第一责任人，对工程质量全面负责。公司总工程师为公司工程质量直接责任人，保证国家有关技术规范及工程在公司传达、贯彻、落实、执行；根据公司实际情况和工作特点，制定公司工程质量管理制度，公司工程部为公司质量管理制度具体监管执行部门，负责对公司所属建筑工程日常工程质量的监管；落实公司工程质量管理制度的执行；及时发现问题处理问题，按时向公司总工程师汇报工作情况，及时收集国家、省、市有关部门颁发的有关工程质量管理的技术规范及规程，以及社会上先进的施工管理经验、先进的施工工艺等，经过消化，引入公司内部推广使用。
（2）BT项目部经理作为项目部质量的第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，在公司建筑工程质量管理
制度框架下，编制和实施工项目部工程质量管理规定，组织对本项目所属工程质量的检查。具体工程项目的施工现场管理人员，为自己所分管工程的工程质量直接责任人，对自己所分管的工程质量负全面责任，负责监管自己所分管工程施工管理。
3、工程质量管理工作制度
（1）BT项目质量管理制度施工现场管理实行质量管理一票否决制，即如果存在影响结构安全、使用功能的质量隐患，公司常驻代表、项目经理、安全质量监督中心检查人员有权命令施工企业立即停工整改，直至消除质量隐患。
（2）项目部经理负责施工现场的一切质量管理工作。每天早晨召开班前工作会议，听取各个分管质检员的工作汇报，布置当天的质量管理要务，巡视施工现场的质量管理工作，并将当天工作情况记录在《施工日志》中。组织对本项目部所属工地工程质量管理的检查、评比、奖优罚劣。
（3）公司常驻代表负责施工现场的日常工程质量管理制度监管工作。每天早晨参加班前会，向项目经理汇报前一天工作情况，听取项目经理对当天工作重点的布置，巡查现场的施工质量管理情况，监督项目部的质量监督、隐蔽工程检查、以及项目部内部的质量管理情况，根据工程
施工组织设计中的重要环节有针对性地加强监管力度。总结当天的施工质量管理情况形成报告，报工程部部长，由工程部部长进行汇总，形成本项目部质量周报，送公司工程部备案。
（4）公司工程部根据项目部的总结报告与现场施工进度，定期、不定期的到BT项目工地进行检查、落实质量管理制度落实情况，参加项目部工程竣前检查，检查工程质量，核实项目部管理力度，查遗补漏，定期组织代表参加有关部门组织的教育、培训。建立健全工程现场观摩例会制度，工程现场观摩例会每周五下午2点召开，轮流在公司所属各项目部举行，由工程部负责召集，现场观摩会观相互参观学习、指出不足、经验交流为主。例会参加人员，项目部分管工程经理、工程部经理、工程部所在工地现场代表、安全质量监督中心工作人员，重要会议要求公司总经理、总工程师、项目经理参加，会议结束后由安全质量监督中心做出会议记录，总结好的经验、做法进行推广，对发现的问题及时指出，提醒其他项目部注意。
（5）项目进场时，公司常驻代表要检查自己所分管项目部的质量管理保证体系、质量管理制度、质量责任制落实情况，熟悉项目部管理人员情况（项目经理、施工员、技术员、质检员、安全员），检查本工程的施工组织设计、施工进度计划、现场布置等，审核整理后报公司工程
部，公司工程部汇总本项目部各施工单位的各项准备工作资料后进行审查整合（尤其要注意现场施工平面的布置，注意各施工单位作业区域的划分），审查、整合完成后报公司总工程师审查、批准，审查、批准后报公司安全质量部门备案。
（6）进行重要部位的分项工程施工之前，公司常驻代表应组织相关人员审核项目部的专项施工组织设计，报公司工程部长、项目经理审核、批准。经审批准过后，报工程部备案。施工时，常驻代表应监督项目部严格按照审核过的施工方案执行。进行重要部位分项工程施工时，要严密监管项目部的工作，必要时要求监理单位进行旁站式监理或亲自进行旁站式监管，及时发现不规范的操作，及时制止。
4、工程质量管理奖惩制度
（1）项目部在施工现场设评比栏，每月根据日常检查、抽查情况进行总结评比，奖优罚劣。
（2）本年度内未发生质量事故且工程质量管理制度在项目部评比中名列第一名的单体工程，对分管该单体工程约公司代表进行表彰，奖励1000元，分管该单体工程的项目部在年度评比中加10分，下次招标予以优先考虑。
（3）本年度内每发生一次一起质量事故，扣项目经理奖金1000元，分管该事故工程的公司代表500元，项目部
在年度评比中扣除5分，依此累计，如一般质量事故超过三次，按重大质量事故惩处。
（4）年度内发生重大质量事故，扣除项目经理奖金2000元，分管该事故工程的公司代表1000元，并在与项目部合同中规定，如发生以上情况，项目部在结算中降低一个百分点计算，三年内不得在公司内投标工程。
三、安全管理细则
1、公司安全环保部安全管理的总则
（1）安全管理的目标是避免和减少安全事故的发生，维持稳定和谐的安全生产形势，保障项目建设的顺利进行。
（2）公司安全管理的主要任务是：负责整个建设项目全面的宏观上的安全生产监督管理，偏重于重大问题的组织与协调，为项目部的安全管理做好必要的支持和配合工作，但不代替项目部的安全生产职责。
2、公司安全环保部安全管理职责
（1）全过程，公司安全管理工作贯彻于整个项目建设的施工阶段全过程，从合同签定，再到施工一直到竣工验收。
（2）全方位，公司安全管理不仅包括对项目部安全生产的监督管理，还包括对材料厂家、设备厂家、各分包队伍单位之间有关安全问题的协调。
（3）公司安全管理不同于项目部的的安全管理，不是要所有的安全问题它都管，这就涉及到一个管理的深度的问题，如果公司管理得太深太细，就会影响到项目部的自主性和灵活性，对正常施工反而造成不良影响；若管得不够深不够细，又起不到作用。基本的原则是：抓大放小，抓重点、抓全面、抓宏观，抓主要矛盾。那么业主安全管理到底该管多深，管多细呢？不能一概而论，要根据工程的具体情况把握好尺度。一般而言，安全隐患较多或危险因素较多的，要管理得深管得细；项目部安全管理水平差的，要管得深管得细；施工高峰期，要管得深管得细。
3、公司安全管理重点内容：
（1）内业资料方面：①安全管理体系、组织机构及人员配备情况；②安全生产责任制、安全管理制度及其执行情况；③施工组织设计、专项施工方案、应急预案；④承包商、分包商的资质证书；⑤项目部项目经理、专职安全员、特种作业人员的持证上岗情况，施工作业人员体检情况；⑥安全教育、安全技术交底、安全考试、安全检查记录、安全专题会议记录；⑦特种设备、大型施工机械的有效证件等等。
（2）施工现场方面：①总平面布置、定置化管理、封闭式施工措施、施工不扰民措施、工程形象；②劳保用品配备、应急物资储备；③“三宝”使用，“四口”、“五
临边”的防护措施；④施工车辆管理、道路维护和洞水降尘、排水措施和积水处理；⑤机械设备的制动、限位、转动部件的防护；⑥电缘箱、电缆敷设、手提工具、钢丝缆等，龙门吊等安全防护及高大设备的防雷接地与防台风措施；⑦脚手架、围拦、爬梯、盖板、安全通道、消防器材等各种安全设施；⑧氧气、乙炔、柴油、火工品等危险化学品的使用与存放，吸烟点设置；⑨电焊、气焊、气割、爆破、起重吊装等特种作业；⑩施工标牌、安全警示牌、告示牌、安全标语、宣传栏等等。
4、公司安全管理的主要职能
（1）规划职能。公司站在全局约高度，全面考虑整个项目安全生产工作，进行总体规划，有效指导各参建单位的安全生产工作，保证安全生产实现预期目标。
（2）组织职能。一是指导机构的建立，二是指组织各种安全会议、安全检查和安全活动。
4.3协调职能。由于建设项目实施涉及到多个不同的单位，构成了复杂的关系和矛盾，且公司与项目部之间是合同的关系，因此各种事情和问题的处理主要是通过协调约方式进行沟通，安全工作也不例外，公司在很大程度上扮演协调者的角色。
（3）监督职能。公司要对项目部的安全工作进行监督检查。
5、公司安全管理的主要措施：
（1）合同措施。如在合同中明确双方在安全方面的责任和义务，签订安全施工协议书等。
（2）经济措施。主要是指对各项目部进行安全奖励和处罚。
（3）组织措施。如安全管理体系建立、安全组织机构、安全管理人员配备等。
（4）管理措施。如安全教育、安全技术交底、安全会议、安全检查等。
（5）技术措施。主要指采取有效的安全施工技术措施、施工方法、施工工艺等。
四、进度管理细则
1、项目进度管理控制总则
工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。
2、公司工程管理部门对项目部进行施工进度控制的主要任务是：
（1）审查施工单位编制的施工总进度计划并控制其执行。
（2）督促和审查施工单位编制年度、季度、月度利用作业计划并控制其执行，项目管理者联盟文章。
（3）依据合同按期、按质、按量履行合同规定的义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。
3、施工进度计划的审核要点
（1）总进度计划是否符合施工合同中开、竣工日期的规定。
（2）总进度计划中的项目是否有遗漏，分期施工是否满足分期使用的要求。
（3）总进度计划中施工顺序的安排是否合理：如尽量提前建设可供施工使用的永久的工程急需和关键的工程先施工。
（4）单位工程施工进度计划是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求，项目管理者联型。
（5）单位工程施工进度计划施工项目的划分的粗细程度，一般质量到分项工程或更具体。
（6）各分部分项工程之间的施工顺序施工的时间以及搭接关系是否合理。
（7）主导工程是否连续施工。
（8）施工平面和各空间的安排是否合理。项目管理论坛。
（9）劳动力、材料、机械需要量是否均衡。
4、进度控制的工作内容
（1）在开工之前业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。
（2）为了控制施工进度，首先必需掌握情况，可以通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，掌握尽可能多的信息，并将它们与计划进度进行对比，以发现进度是超前或落后，是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求，进度超前就要督促施工单位调整进度计划，进度落后要督促施工单位分析原因、采取赶工措施。
（3）审核施工进度计划。
（4）建立定期的巡查制度
在规定的时间内组织总包和分包到现场巡查，检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商确认。
（5）召开专题会议
对一些施工中存在的难题，业主和总包联合在现场召开专题会议讨论解决。
（6）按合同规定按时符结承包方进度款。
（7）实行奖惩制度，按计划完成的给予奖励，未按计划完成的给予处罚，可以调动承包商的积极性。
5、在进度计划的实施过程中的不利因素
要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施、对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得非常重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题的原因之后，其影响大多是可以得到控制的。
五、成本管理细则
1、项目成本管理原则
施工项目成本管理是公司生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便以公司的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是公司成本管理的基础和核心，公司工程管理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：
（1）成本最低化原因。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原因时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全公司、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各个部门的责任网络和项目部经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工程要随着项目施工进度的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理各部门、各班组在肩负成本上升控制责任的同时，享有成本控制的授权，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、项目成本控制措施
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施、项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方面经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效控制；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完
成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本、经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（2）技术措施
A.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
B.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
C.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（3）经济措施
A.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
B.材料费控制管理。主要是改进材料的采纳、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
C.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
D.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
E.建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到本成控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必须影响项目的经济效益。
F.建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是公司的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规划和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
G.在工程建设中成本控制的内容：
G1.合同方面：依据施工图，承包合同为依据，数据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
G2.技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建设活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。