战略与计划管理体系

第一篇、战略与计划管理

战略与计划管理，一般包括如下管理方案及制度：

《战略选择与规划》

《多元化战略选择》

《战略投资管理》

《计划体系建立与管理》

《年度全面预算管理》

《年度经营计划管理》

《年度经营计划书

《干部业绩述职管理》

《经营管理评价》

《内部审计管理》

第一章、战略咨询知识

一、战略管理咨询地位和特点

企业为了实现生存和发展目标，对战略的规划过程和实施过程进行管理。其特、战略管理含义：1点高端性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性、风险性。

：咨询顾问根据企业生存和发展要求，通过对企业外部内部环境调查研究所、战略管理咨询含义2取得的信息资料，指导企业高级管理层进行业务发展规划，和制定目标实现管控机制。增强企业对环境的适应能力，推动企业合理配置资源，增强企业竞争力。其特点：鲜明的目的性、信息来源广泛性及准确性（需要数据库、行业研究报告支持），规划的困难性及高难度，设计方案的创新性，取得成果的长期性。

一层次，总体战略（公司业务定位及发展）、二级战略（大型企业事业部、分、战略管理三层次：3子公司业务战略）、三层次，职能战略（企业各职能部门业务策略和管理设想）。

分析现状；判断存在问题；确定咨询课题；战略规划；战略目标管控办法：4、战略咨询基本程序制定。

二、战略目标咨询

：是对企业生存和发展的总方面所作出的选择。市场定位和行业定位、业务定位、企业使命1：是在定性研究基础上对企业发展的总水平所作出的定量的谋划。、战略目标2：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活、企业经营方针3动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

是指由企业最高管理层所选择和制定的，处于统帅地位，指导企业各项经营事：4、企业总体战略业长期发展的带总体性的谋略与方略。

：企业经营态势战略：发展型、稳定性、紧缩性战略；经营规模战略：小中、总体战略咨询内容5大超大规模战略；经营事业战略：单一化、多样化、全领域经营战略；经营空间战略：本地化、区域化、全国化、国际区域化、全球化经营战略是在总公司领导下，对所选择的某一事业和业务板块的发展作出长远性的谋略和

方、二级战略：6略。

基本竞争战略：同行同业，同类产品生产厂家或替代品生产厂家，为获得：、二级战略咨询内容7有利竞争地位所作出的长远性的谋略和方略，包括产品质量领先、差异化、重点化战略三战略；投资战略：根据产品所处生命周期，分别采用不同投资规模，包括积极投资、追加投资、不投资或少投资、投资撤退等战略。．

：是指为了保证企业战略目标的实现，运用各种专业职能，使企业各项经营管理、企业职能战略8活动适应企业总体战略和二级战略的需要所作出的长远性的谋略

和方略。。

9、职能战略咨询内容：

市场战略：是指企业投入有效的资源，使产品进入并占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的-----。按企业实力和市场引力组合的不同分，成长性、维持性、和退出性市场战略。按产品与市场信息组合不同分信息渗透型、市场开发性、市场创新型、混合市场战略。按市场方位不同分单方位、多方位、全方位市场战略。按地理区域分本地、地区、区际、全国、国际区域、全球市场战略。

产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体战略目标所作出的-----。按产品生命周期不同分，投入期的以新领先、新产品完善、新产品形象战略，成长期的新产品扩大化、新产品名牌战略，成熟期的改进产品、收益、减产或淘汰战略。按产品新颖程度分全新性、换代型、改进型新产品开发战略。按产品新范围和新水平分，地区级、国家级、国际级、世界级新产品开发战略。按产品开发方向分功能化、规格化、精密度、节能化、特色化、开发战略。按产品结构优化内容不同分服务方向、用途、材质、序列结构优化战略等。

其他职能战略有：人力资源、技术和工艺发展、质量战略、管理创新等职能战略。公司战略：是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。公司战略涉及分支机构，覆盖所有多元化业务及各个管理职能领域。

业务战略：是多元化业务公司的各业务单位的战略，涉及的问题是，公司管理者应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务战略的核心是如何建立更加强大的长期竞争地位。

职能战略：又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划，支持业务战略和公司总体战略的实现。

三、战略咨询方法

：宏观、中观、微观环境。、外部环境分析法1宏观环境分析：企业的间接环境，政治法律环境、科技、社会文化、自然资源和人口环境。

中观环境分析：企业所处行业环境，对客户已经进入或准备进入行业的寿命周期阶段进行分析，分析行业在社会经济中的地位和作用，再分析行业的基本特性。内部条件指企业开展经营活动所依据的物质技术条件和经营管理能力包括：、企业内部条件分析2其所拥有的核心资源和核心能力的状况。分析方法：

一是企业资源和能力分析法，首先分析且所确定的在未来一定时期的战略及所需的资源和能力，其次搞清现有状况判断其与所需的差距，再次分析企业实现战略目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源和核心能力。

二是企业管理者能力分析法：企业领导班子确定企业使命的战略目标的能力分析；整体素质和能力结构分析、战略管理者领导风格分析。

3、总体战略咨询分析法

投资组合分析法：通过对企业经营领域的结构的调查，对各领域经济效益测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以取得更好效益。主要采用行业吸引力指标和竞争地位指标进行分析。

SWTO（优劣势机会威胁）分析法：通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析和综合评价，为企业确定经营战略提供客观依据。

分析时，首先将客户企业与竞争对手进行比较，找出企业客观存在的优劣势，其次通过对企业外部环境的分析，发现企业生存和发展的有利因素即机会，不利因素即威胁，再次将优劣势机会威胁的具体内容通过绘制十字图加以展开，最后对四个因素进行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短的战略改善方案。

4、二级战略咨询

行业结构分析法：对企业现有竞争对手、潜在的加入者、替代品生产者、购买者、供应者进行综

合分析，提出策略。行业寿命分析法

行业战略集团分析法：搞清行业内存在的战略集团，是什么原因形成的，各自战略上的不同点，其次分析各集团之间的竞争状况，再次分析集团内部企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战略集团情况。

行业寿命分析法。

5、职能战略咨询

市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法。产品战略咨询包括产品寿命周期分析法、获利能力分析法。

第二章战略咨询资料收集

一、内部信息收集

1、收集内容，历史沿革、重大会议纪要、原有战略规划、股权结构及治理结构、各项经济技术指标完成情况报表、组织结构、人力资源结构主要制度流程、生产技术情况、市场营销、财务状况、对竞争对手等行业信息资料等。

2、收集办法，访谈、书面资料、问卷、现场观察。

二、外部资料收集

1、收集内容，国家相关政策、法规；行业发展现状及趋势（目前行业供求情况、生产者的情况、国家相关政策对行业的导向作用等）；市场产品结构化概况（供求状况、发展趋势等）；市场（产品）竞争状况（主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力、管理模式及其发展规划等，尤其是优势企业相关信息）；技术和研发状况（行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等）。

2、收集渠道，主要是查询咨询公司数据库、查阅国家或地方统计数据和专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查公司报告和上网搜索相关资料等。国家地方行业相关网站，统计局网站；行业出版物国家年度报告、行业年度报告，专业杂志和期刊；拜访行业内专家。

第三章企业内部资源和能力分析

通过进行客户内部资源和能力的分析，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认核心资源和核心能力，以发现问题及原因、确定优势劣势、明确战略方向和制定

目标。

能力方面的内容：挖掘企业资源和能力中有价值和竞争力的因素。

从职能视角研究和分析企业能力：

产品线的宽度；获取有用市场信息的能力；市场占有率；分销渠道数量、规模和控、营销能力：1制程度；高效的销售团队，洞察消费者需求；产品服务的形象、声望、质量等

获取短期资本的能力；获取长期资本的能力及发行股票的能力；相对于行业和竞争、财务能力：2对手的资金成本；与所有者、投资人和股东之间的关系；价格---收益比；有效资本，资本结构的灵活性；有效地成本控制、缩减成本的能力等；生产技术部门，材料成本和利用率水平；与供应商的关系，供应绩效水平；存货控：3、运营能力制系统、存货周转率；经济规模；设施布局和利用率，技术有效性；纵向一体化程度；产品附加值和利润率；设备的效率和成本—收益比；研发—技术---创新等；

：人事管理；员工技能和士气；与行业竞争者相比的员工工资成本、关系成本；、人力资源能力4人事政策的效率和效果；激励制度的有效性；

组织结构；组织形象和声誉；组织的沟通系统；总体控制系统有效性和实用性；：、5组织管理能力组织文化；高层管理者的技能和兴趣；组织内部协同合作；

第四章企业外部环境分析

一、分析内容．

外部环境是客户业务边界外影响或潜在影响其经营绩效的所有因素或力量的总和。

：指对广阔的社会环境中影响到客户的各种因素进行分析的过程。这些因素包括、总体环境分析1人口、经济、政治/政策和法规、社会文化、技术和全球环境等六个方面；

行业属性的确定；行业历史和发展趋势，演变过程中的存在的机遇和威胁；行：2、行业环境分析业结构分析（集中度、竞争程度、市场占有率、进入壁垒大小等，需求结构（产品差异化和多元化程度、产品需求增长率等）、产业链结构（行业内纵向一体化程度等）等结构要素及行业结构的变化历史和发展趋势进行分析；行业内企业行为分析，主要竞争对手历史和当前策略策略、行动以及行业结构变化的反应等行为模式进行深入剖析；行业关键成功因素分析，总结出客户所处行业内企业实现成功竞争所必须具备的条件即关键成功因素进行分析。

：五力分析、竞争者分析、战略群组分析等层次对竞争环境进行分析。市、市场和竞争环境分析3场分析，是对客户经营业务领域所涉及行业的市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化、消费者购买因素及购买动机的变化、消费者购买行为的变化等方面的分析。通过市场分析，可以发现市场机遇，并识别客户所处行业结构的未来变化趋势和发展方向，以评估行业吸引力和客户在行业中的位置；

影响竞争因素的分析：通过对影响客户竞争的因素，如进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁等因素进行分析。即五力竞争模型。

竞争者分析：主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面对比，了解客户与竞争对手的相对战略位置。了解竞争者的行为模式、目的和战略意图。

4、行业标杆企业关键成功要素分析

第五章战略管理工具

一、战略分析工具

企业在经营活动中经常受到内外部各种因素变化的影响，如外部的经济环境的变化、技术的发展进步、竞争对手增多等，内部财务状况恶化、设备和能力的落后等，都会直接影响经营绩效，从而影响企业战略形成和发展。

战略分析，就是对于企业战略制定过程中的影响因素进行分析，目的是通过一定手段和方法从复杂的信息与实践中，清理出重点影响客户战略形成的因素，便于下一步的战略选择和制定。

1、PEST分析（外部环境分析）

四个英文字母分别代表政治、经济、社会、技术，从四个方面分析企业所出宏观环境的影响。

1.1、政治法律环境：

是指企业业务涉及的国家地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的战略影响。特别是关系到国计民生和意识形态的行业。政府对市场的干预程度、力度。

法律法规，作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现在维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益等三个方面。影响企业战略的政治和法律因素主要有：企业和政府之间的关系；环境保护法；政府法规；外交状况；产业政策；专利法；政府财政支出；政府换届；政府预算规模等。对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：政府管理、管制解除；特种关税；专利数量；政府采购规模和政策；进出口限制；税法的改变；专利法的修改；劳动保护法；公司法和合同法的修改；财政与货币政策的变化等。

1.2、经济环境：

是指企业在战略制定过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

首先要考虑宏观环境所处阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及以怎样一种周期规律发展。

衡量指标有：国民生产总值：衡量一个国家或地区经济实力的重要指标；人均收入与消费品购买力，可支配收入（扣除基本生活费用和所得税后的收入）；

价格与通货膨胀，通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的影响，如果其程度超过企业的承受范围，则战略就会受到影响。．

基础设施，主要指一个国家或地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。一定程度上决定着企业的运营的成本与效率。企业应重视的经济变量如下：经济转型；可支配收入水平；利率规模经济；消费模式；政府预算赤字；劳动生产率水平；贷款的难易程度；居民的消费倾向；通货膨胀率；货币市场模式；国民生产总值变化趋势；就业状况；股票市场趋势；进出口因素；地区之间的收入和消费习惯差别；劳动力及资本输出；财政政策；汇率；价格变动；税率；货币政策等。

1.3、技术环境：

是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、及技术发展的动态等。

企业必须关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的