万科房地产经营与管理培训

第一章房地产概述（1）

第一节什么是房地产（1）

第二节房地产业（3）

第三节房地产经营管理的内涵及主要经济技术指标（7）第四节房地产经营管理学的研究对象、方法和意义（11）第五节本书的结构体系（14）

第二章土地经营管理（25）

第一节土地利用的基本概念（25）

第二节城市土地利用模式（28）

第三节城市土地产权制度（34）

第四节土地产权制度的国际比较（42）

第五节土地产权管理制度（45）

第六节城市土地市场（52）

第七节城市土地经营（54）

第八节土地价格理论概述（58）

第三章房地产开发（66）

第一节房地产开发的概念和分类（66）

第二节房地产开发的程序（71）

第三节房地产开发企业招投标管理（75）

第四节建设合同（83）

第四章房地产经营（101）

第一节房地产经营的形式和内容（101）

第二节房地产市场营销及其策略（104）

第三节房地产中介服务（114）

第五章房地产投资（138）

第一节房地产投资概述（138）

第二节房地产投资的风险（143）

第三节房地产投资的可行性研究（152）

第四节房地产投资财务可行性分析（155）

第六章房地产市场分析（170）

第一节房地产市场的概念、类型（170）

第二节房地产市场的特征和功能（172）

第三节房地产市场机制（175）

第四节我国房地产市场发展周期分析（180）第五节美国、香港房地产市场发展简介（193）第七章房地产估价（207）

第一节房地产估价概述（207）

第二节房地产估价基本方法（212）

第三节房地产评估案例的评析与思考（222）

第四节国内外房地产评估的发展状况（227）

第八章房地产资产经营及房地产证券化（257）第一节资产经营的内涵、功能和方式（257）

万科集团房地产开发全套流程(内部培训资料)

第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)

第一章房地产开发程序简介房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。

万科培训体系简介

万科新员工培训体系简介 1 万科地产培训现状万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 1.1 培训需求评估体系任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。万科人力资源部根据《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求，包括为什么要培训、谁需要培训和需要什么培训、培训的时间、培训的成本估算、如何进行培训、以及培训时间的地点确定等。然后，人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。

1.2 培训内容体系万科的培训内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1.2.1 内部培训 1. 新入职员工培训类别分为：新公司万科化培训，适用于成立新公司或兼并收购公司；NEO，适用于社会招聘新入职人员；新动力，适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生。内容包括：公司基本情况介绍，包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等；公司理念讲解；基本职业技能训练；户外拓展活动及岗位实习等。 2. 在职员工培训内容分类：ISO，企业文化，综合管理，销售，工程，规划设计，财务、成本，法律，项目事务及项目发展，客户服务，职业素质与技能。 1.2.2 外部培训外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任讲师向公司内部员工讲授。 1.3 培训方式体系 1.3.1 集中授课形式适用于普通化的培训课堂，常结合用PPT来演示。 1.3.2 通过视频学习总部召开的重要培训的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习。

万科集团培训管理制度

万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002） 1.目的为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围 2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。 2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。 3.职责 3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1. 4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办； 3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理； 3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等； 3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门、子公司内部的培训。 3.2.1.全年度培训计划汇总呈报； 3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报；

3.2. 4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。 3.3.受训者的权利 3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。 3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 3.4.受训者的义务 3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。 3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。 4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法 4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。 4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数×该培训的净课时数4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。 4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数为0.5。 4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。 4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。 4.1.2. 5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。 4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。 4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。 4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩效考核方面。 4.2.培训需求分析 4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要

万科新员工培训计划.doc

万科新员工培训计划篇一：万科新员工培训万科新员工培训内容万科新员工培训内容陈晶：管理学院工商管理系工商管理专业指导老师：刘军教授一、万科地产的培训现状万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

培训需求评估体系任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训时间的地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。培训内容体系

万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1、内部培训新职员培训分为：新公司万科化培训;NEO;新动力。内容包括：公司基本情况介绍;公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。在职员工培训内容分类：ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、成本;法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。 2、外部培训外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来

万科物业发展有限公司强化培训管理规定范本

工作行为规范系列万科物业发展有限公司强化培训规定（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-30294万科物业发展有限公司强化培训规定 Vanke Property Development Co., Ltd. strengthens training regulations 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 VK物业发展有限公司强化培训规定 1、总经理办公室根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训: A、强化培训为期两天，由总经理办公室策划、制定培训计划，培训所在管理处协助组织; B、强化培训主要内容为:讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。 C、各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。 2、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写《新员工试用情况反馈表》，于强化培训时上交现场培训

助理，该记录由总经理办公室妥善保管。 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。 5、在职培训 5.1、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。 5.2、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估等工作。 5.3、职能部门在职培训由总经理办公室制订计划并组织实施。 5.4、主管及以上人员在职培训 A、由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。 B、培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和技能。 C、在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少一年。 5.5、业务部门在职培训 A、由部门培训负责人负责按照月度《培训计划》组织，至少每月安排一次在职培训，部门全体员工至少每半年参加

万科培训体系

万科集团培训架构及职能一、总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。二、培训管理架构图三、总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。四、北方培训基地具体工作：参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。五、各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。武汉企业培训专员万科物业培训专员北京企业培训专员上海企业培训专员天津企业培训专员沈阳企业培训专员成全部企业培训专总部人力资源部培训和开发小组、北方培训基地集团分管副总深圳地产培训专员

培训师资管理要求为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。一、万科培训师资分内部师资和外部师资。根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资

万科培训管理制度.docx

培训管理规定万科集培架构及能?????????????????????????????? 培管理定????????????????????????????????? 新NEO培定???????????????????????????????? 在新成立公司开展万科化培的法????????????????????????? 公司派遣外出学管理定????????????????????????????? 附一：参加外部机构培批表附二：万科企股份有限公司外派学附三：外部培机构估附四：部理及以上人出国修内部批表附五：万科企股份有限公司派遣管理人出国修个人修助定???????????????????????????????? 附：万科企股份有限公司脱修助双向交流管理定????????????????????????????????? 后干部培养法????????????????????????????????? 第一人赴任培定?????????????????????????????? 培分管理法???????????????????????????????? 培知保管理法???????????????????????????? 附：万科企股份有限公司培料使用

万科集团培训架构及职能一、总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务，二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。二、培训管理架构图集团分管副总总部人力资源部培训与开发小组、北方培训基地深北上成天沈万武圳京海都津阳科汉地公公公公公物公产司司司司司业司培培培培培培培培训训训训训训训训专专专专专专专专员员员员员员员员三、总部人力资源部培训与开发小组具体工作：负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划；统筹调配全集团的培训资源；培训项目的组织与实施；培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估；督促并考核二级公司培训与开发工作；对全集团年度培训工作进行总结表彰；对参加培训人员的资格评议、考核、管理；职员职业生涯规划。

万科_培训师资管理规定

培训师资管理规定为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。一、万科的培训师资分部师资和外部师资。按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。师资管理的原则是培养部讲师，挑选评价外部讲师。即部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。二、部师资管理 1、部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为部师资，享受课酬。2、部师资管理是指对万科部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和激励等；部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份授权讲师书》，资格认定期限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。

万科培训管理制度

培训管理规定万科集团培训架构及职能.. .......................................................................... 12.1培训师资管理规定…................................................................................. 12.2新职员NEO培训规定................................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法.... ............................................................. 12.4公司派遣外岀学习管理规定.......................................... 12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书附三：外部培训机构评估附四：部门总经理级及以上人员岀国进修内部审批表附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员岀国进修协议书个人进修资助规定.................................................................................. 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书双向交流管理规定…................................................................................. 12.7后备干部培养办法…................................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定.. .......................................................................... 12.9培训积分管理办法…................................................................................ 12.10培训知识产权保护管理办法.............................. 12.11 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书

万科房地产客户关系管理培训讲义

《房地产客户关系管理实务》培训讲义老师：王金升时间：2009年3月21、22日

目录 1房地产地产客户关系战略框架………………………………………………………………………… 1．1“牛市与熊市”现象……………………………………………………………………………………. 1．2拐点与客户关系………………………………………………………………………………………… 1．3品牌与客户关系…………………………………………………………………………………………. 1．4企业管理与客户关系----客户是企业发展的核心动力……………………………………………… 1．5股东、员工与客户关系…………………………………………………………………………………. 1．6公司生存的重要条件……………………………………………………………………………………… 1．7房地产企业成功路径图………………………………………………………………………………… 1．8关注客户关系工作的原因……………………………………………………………………………… 1．9房客户关系管理整体框架图……………………………………………………………………………… 2 客户导向文化和价值观………………………………………………………………………………… 2．1关系客户关系工作的原因………………………………………………………………………………. 2．2原则简单，为什么实施困难……………………………………………………………………………

2．3建立客户导向文化，关键在于领导的行为…………………………………………………………… 2．4客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一………………………………………………………. 3 客户导向的流程管理……………………………………………………………………………………. 3．1对房地开发流程的反思………………………………………………………………………………… 3．2客户导向企业型，需要系统规划………………………………………………………………………. 3．3学习帕尔迪，开展第三次流程再造……………………………………………………………………. 4客户投诉处理机制………………………………………………………………………………………….. 4．1群诉的力量……………………………………………………………………………………………… 4．2客户投诉心态分析……………………………………………………………………………………… 4．3客户投诉方式多样化…………………………………………………………………………………….. 4．4客户投诉数据分析……………………………………………………………………………………… 4．5工程问题投诉分析……………………………………………………………………………………… 4．6设计问题投诉分析………………………………………………………………………………………. 4．7销售处理投诉分析………………………………………………………………………………………. 4．8服务类投诉分析………………………………………………………………………………………….

万科集团优才管理制度

集团优才管理制度 — 2008年度执行条例 — 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、 TPP 。 LPP ：Leader Promotion Program 总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。

四、优才选拔流程 1.2008年优才提报参考人数：

2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。 2. 关于推荐人的相关要求： 1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见； 2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找； 3)推荐人必须在职级上高于该优才； 4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动 2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。启动日为优才和教练提供交流的平台，明确双方的责任与义务，并提供关于项目实施的细节指引。

万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3.术语和定义无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案；

4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。 5.2. 6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。 5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资； 5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表

万科新员工培训

万科新员工培训内容万科新员工培训内容陈晶：管理学院工商管理系工商管理专业指导老师：刘军教授一、万科地产的培训现状万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 (一)培训需求评估体系任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部

分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训时间的地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。 (二)培训内容体系万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1、内部培训 (1)新职员培训分为：新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司);NEO(适用于社会招聘新入职人员);新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。内容包括：公司基本情况介绍(包括公司历史、规章制度、

万科集团-人力资源培训管理程序--管理流程

人力资源培训管理程序编制王晓燕日期 2002-8-21 审核唐激扬日期 2002-8-21 批准刘荣先日期 2002-8-23 流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 2002-10-23 A/1 4.1、4.2、4.3、4.4、5.1、 5.2、5.4、5.5、5.6、5.7、 5.8、5.9、5.10、5.11 王晓燕唐激扬刘荣先 2003-3-3 A/2 5.7.1、5.8.1b) 王晓燕唐激扬刘荣先2003-6-4 A/3 4.3.2、5.1、5.3.1、5.4.1、王晓燕唐激扬刘荣先

5.4.4 2003-9-4 A/4 4.2.1、5.1.4、5.4.4、5.11.3王晓燕唐激扬刘荣先 2004-3-1 A/5 4.1.1、4.1.5、4.2.6、5.8.1、5.11.2 王晓燕唐激扬刘荣先 word 版文件由地产交流群网友提供,群号127644268

word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268 2000元但不超过人民币5000元时《外部培训效果评估表》培训学费（不含交通、住宿等）超过人民币

1.目的规范培训管理，明确培训目标，建立立体化培训体系。 2.适用范围适用于公司全体人力资源培训管理工作流程。 3.术语和定义 3.1.内部培训：指由内部讲师或聘请外部讲师到公司所做的培训。 3.2.外部培训：指员工参加公司以外机构举办的各类培训的总称。 4.职责 4.1.各部门（或团队、小组等） 4.1.1.制定本部门（或团队、小组等）年度及月度培训计划，采取措施保证本部门（或团队、小组等）计划的实施。 4.1.2.组织部门（或团队、小组等）培训项目的实施和效果反馈，培训通知须提前知会人力资源部相关人员。 4.1.3.安排入职引导人对新员工进行必要的岗前培训（或指引）。 4.1.4.提出外部培训需求和申请，并提交外部培训资料及培训效果反馈评估表（含培训收获总结）。 4.1. 5.工程管理部：负责工程管理系统培训的计划、实施及效果反馈。 4.2.人力资源部 4.2.1.制订公司年度和月度培训计划，并按月公布培训计划。 4.2.2.负责跨部门（或团队、小组等）培训项目的实施。 4.2.3.负责新员工、晋级、员工基本素质、管理研修等培训项目实施。 4.2.4.组织培训效果及公司培训工作的评估。 4.2. 5.培训课酬、费用管理。 4.2.6.进行讲师授课、学员参加培训及培训效果评估的登记存档。。 4.2.7.提供各类外部培训信息，并审核各类外部培训申请及外部培训报名工作。 4.2.8.外部培训资料和及外部《培训效果反馈评估表》（含培训收获总结）归档管理。 4.3.人力资源分管领导 4.3.1.审核公司年度培训计划和公司年度培训预算。 4.3.2.审核外出培训申请，批准培训费用在2000元以上，5000元以下的外部培训申请。 4.4.总经理

万科集团项目运营管理办法

万科集团项目运营管理办法来源：房教网发布时间：2010-06-30 点击：89150 1. 目的：为提高集团项目运营的质量和水平，保障集团的经营目标，并达到国际、国内投资机构的项目融资要求，控制集团经营风险，特制定本办法。 2. 范围：本办法用于规范指导集团总部、区域和一线公司之间项目运营计划的上报、审批、实施情况反馈以及项目运营能力的考核等，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。 3. 职责：各一线公司负责具体编制与实施项目运营计划，及时、主动地向总部和区域中心提交项目运营计划编制和变动情况以及实际实施情况；总部由集团项目运营委员会负责审核各公司提交的项目运营计划，并及时回复；集团项目运营委员会将根据各一线公司各项目运营计划和实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。 4. 过程控制 4.1管理原则 4.1.1客观性原则：项目运营计划的编制应客观反映项目运营的实际情况，并可以实际付诸于具体执行，主观上不得超报、瞒报。 4.1.2实效性原则：项目运营计划的变更和调整应以集团利益和项目经济效益为根本出发点，适应经营形势的变化，不应单纯追求项目运营管理考核结果。 4.1.3信息化共享原则：集团和各一线公司应建立健全项目运营信息体系，妥善应用好销售管理、成本管理和项目计划管理等专业软件系统，保证项目运营信息真实有效；项目运营信息体系通过IT技术手段实现总部和一线公司的信息交互，提高项目运营信息的共享。 4.2项目运营计划上报时间和内容

4.2.1项目运营计划上报时间 4.2.1.1集团运作的进行境外融资的新项目，要求在第一笔地价支付前1个月，向集团项目运营委员会报送项目运营计划。 4.2.1.2加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后15个工作日内，向集团项目运营委员会报送项目运营计划； 4.2.1.3非加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后2个月内，向集团项目运营委员会报送项目运营计划； 4.2.1.4 各一线公司持续开发的项目，最迟在每年9月5日前，上报下一年度项目运营计划，并与其下一年度经营计划一同上报。 4.1.2.5在本项目运营管理办法实施前的现有项目按照已经上报的本年项目开发计划执行。