PMP总结模板

项目管理培训总结（一）

概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量与成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有“Hero effect" 光环效应，也不要"Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是整合(Integration) 最主要的技能是沟通

(Communication)

8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果：项目管理类产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期> 项目生命周期项目范围> 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和key stakeholders

2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；

提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的

一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组：2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组：21个

1.时间和费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组：7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资

源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书

面沟通

17.监控过程组：12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠

偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更18.收尾过程组：2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取

消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括行政收尾与合同收尾

4.合同收尾包括行政收尾与产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20. 启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人

发出

4.SOW 与范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说

明书偏管理性说明(P66)

5.项目的选择是本着现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio) 为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润/ 投资Profit / Cost (Profit 为净利润，Benefit为毛利润)

2.ROI 越高越好

3.至少应该大于ARR (平均收益率)

11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)

2.….

13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因

规划过程组

a. 邀请所有相关的Stakeholders参与

b. 项目团队必须创造便于Stakeholders 作出贡献的环境

c. PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d. 产品范围，项目范围（包括产品范围）

e. 范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f. 项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g. 范围蔓廷(Scope creep) 和项目渐进明细的区别

i. Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h. 价值工程

i. 价值= 功能/ 成本

ii. 提高价值的基本途径有５种

1) 提高功能，降低成本，大幅提高价值

2) 功能不变，降低成本，搞主价值

3) 功能有所提高，成本不变，提高价值

4) 功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5) 大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i. 质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求转变为满足顾客需求（定制化）

j. 项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k. WBS

i. 由项目团队执行

ii. 层次结构(mutil-level) COA (Code of Account)

iii. 确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv. 工作包(Work package) 是WBS 中的最底层

v. 滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi. 80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii. 应分解到符合要求的详细程度

viii. 控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l. WBS字典（主要有两种需要：1. 多人参与时需要澄清；2. 之前没有做过）

m. 网络图：PDM (AON), ADM (AOA), CDM (条件图)

i. PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii. ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1) 因为表达活动关系的需要

2) 虚活动没有历时，不需要资源

3) 用带箭头的虚线表示

iii. CDM 允许回路和条件分枝--GERT (图形评审技术)

n. Dependencies 依赖关系

i. 强制（不能颠倒）

ii. 可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii. 外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）

o. 活动间的逻辑关系

i. 完成-开始FS

ii. 完成-完成FF

iii. 开始-开始SS

iv. 开始-完成SF

v. 提前(Lead) 与滞后(Lag)

p. 里程碑：标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成

q. 活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r. 资源平衡就是削峰填谷

s. 资源限制的进度编制：最常用的规则--默认的是最快原则

t. 活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i. 期望值= (悲观+乐观+4*最可能) / 6

ii. 标准差= (悲观-乐观) / 6

iii. 标准差越小越好，说明不确定性小。

iv. 制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v. Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u. CPM：把人想成勤快的，关键链法：把人想成懒的50/50原则

v. 蒙特卡罗分析可用在三个过程模型：进度表制定，风险识别，风险定量分析

w. 关键路径：项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x. CPM 正向计算与反向推导正向：最早开始与最早结束，反向：最晚开始与最晚结束y. Free float 与Total float

z. 工期压缩

i. 赶工Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii. 快速跟进Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa. PERT (计划评审技术)

i. 1 Sigma: 68%

ii. 2 Sigma: 95%

iii. 3 Sigma: 99%

bb. CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc. 横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd. 网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee. 费用估算中的准备金分析针对的是已知的未知风险。属应急储备，项目管理控制

ff. 费用预算中的准备金分析针对的是未知的未知风险。属管理储备，高层控制

gg. 类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh. 自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii. 参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj. 估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50% -- 100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10% -- 25% 设计阶段

确定性估算

-5% -- 10% 项目实施前

后期估算

-10% -- 15%

kk. 费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。ll. 费用基准（是一条S曲线）

mm. 成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn. 质量规划

i. PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii. 朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii. Crosby克卢斯比零缺陷：质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的

iv. TQM 全面质量管理：

1) 持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2) 管理层负85%责任

3) 员工负最终责任

4) 项目经理负全面首要责任

5) 项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6) 项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v. Six Sigma

vi. Taguchi 田口玄一理论：DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii. 质量政策：是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii. 从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix. 质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x. 质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi. 业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii. 质量成本：Juran朱兰，预防+损失

1) PAF(Prevention, Appraisal, Failure) 成本模型（一致成本和非一致成本）oo. 人力资源规划

i. 确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii. RAM (职任分配矩阵) RACI 模型

iii. 项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv. 组织计划编制的约束

1) 组织的结构（职能还是矩阵）

2) 集体讨论协议（工会，双方意愿）

3) 人员偏好

4) 预分配

5) 经济条件（太贵了用不起）

pp. 沟通管理

i. PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii. IT项目的成功依赖三大要素：用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii. 沟通模型

1) 过滤尽量被限制

2) 要有反馈

3) 发送者与接收者

4) 沟通渠道数量的计算：N*(N-1) / 2 N是人数

qq. 风险管理

i. 风险管理三要素：事件，概率，影响

ii. 风险管理规划是对整个项目的，风险应对规划是对单个风险的具体应对

iii. 项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv. 战略上藐视，战术上重视

v. 对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi. 风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii. 风险管理层次：风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理5个层次

viii. 风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix. 风险管理计划不包括某具体风险的应对

x. 风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi. 风险定性分析

1) 通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2) 概率/影响矩阵（风险暴露值：概率*影响）

xii. 风险定量分析

1) 以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2) 为风险分配一个数值EMV值。期望值

3) 贝塔分布与三角分布

4) 敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii. 风险的应对规划

1) 消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2) 积极（机会）开拓、分享、提高

3) 共同的：接受

rr. 采购管理

i. 本着双赢的原则

ii. PM在三方面支持：技术、管理、质量

iii. 自制/外购分析

iv. 合同类型选择：

1) 固定价（总价，Fixed Price) 对卖方风险最大。成本也不透明

2) 时间与材料合同(T&M)

3) 费用偿还合同（成本补偿合同）

a) 成本加酬金合同（CPF, CPPC) 按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b) 成本加固定酬金合同(CPFF)。

c) 成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d) 固定总价加奖励费合同CPIF的一种变种(FPIF) 卖方有信心时可以这么做

v. 采购文件

1) IFB 投标邀请书

2) RPF

3) RFQ

4) 洽谈邀请

5) 承包商初步建议征求书…

执行过程组

1. QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计技术

2. 团队组建

i. 预分派（核心人员）

ii. 谈判

iii. 招募

iv. 虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标和沟通规划

3. 团队建设

i. 通用管理技能（软技能）

ii. 集中办公（作战室）

iii. 火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv. 在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v. IQ -> EQ -> AQ -> 机会把握

vi. 激励机制

1) Maslow 马斯洛需求层次理论（生理安全社交尊重自我实现）

2) Herzberg 双因素理论

a) 满意----没有满意----不满意

b) 激励因素卫生因素

3) McGregor 麦克格雷

a) X理论（人都是懒的）

b) Y理论（人都是勤快的）

4) 期望理论

a) 适应高层次的人

b) 相信他们会因其成功得到相应的回报

c) E = P * V (V: 目标效价P: 期望概率)

5) David-C-McClelland 戴维－麦克利兰成就理论

a) 为留住人才的企业去考虑

b) 成就需要，权力需要，亲和需要

c) 仇富不仇袁隆平

6) Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4. 沟通管理

i. 沟通技能包括：书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii. 项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5. 采购管理

i. 询价

1) 公开竟争性询价（目前流行）

2) 有限竟争性询价（条件限制）

3) 询价采购（商业现货）

4) 直接签定合同（议标）

5) 平等性，竟争性，开放性

ii. 项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供技术、质量、管理方面的支持

iii. 合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv. 卖方评级系统

v. 合同

1) 除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的

2) 只需要完成合同包含的内容

3) 合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4) 当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.------------------------------------------------------

6.

(1) 现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值. --

包含对風险/时间/现金三者的衡量. 所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.

(2) 期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未

来收益现值的預期-- 包含時间/现金二者的衡量.

(3) 预期货币值(EMV): ，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，

常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.

1. 在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.

2. 采购审计，质量审计，风险审计

3. 成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.

监控过程组

1. 监控项目工作：收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2. 绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3. 整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i. 变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii. 遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii. CCS (变更控制系统) 包括：文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv. CCB的作用

4. 范围核实

i. 关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求

ii. 如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii. 范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5. 范围控制

i. 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii. 确定范围变更是否已经发生

iii. 当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv. 范围变更控制必须符合有关的合同条款

6. 进度控制

i. 与范控制类似的三步

7. 费用控制

i. 确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii. 将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii. 变更通知必须是书面的

8. EVM (绩效衡量分析，挣值技术)

i. PV 计划值BCWS

ii. AC 实际成本ACWP

iii. EV 挣值BCWP

iv. 成本偏差CV = EV - AC CV% = (CV/EV) * 100%

v. 进度偏差SV = EV - PV SV% = (SV/PV) * 100%

vi. SPI (进度绩效指标) = EV/PV

vii. CPI (费用绩效指标) - EV/AC

viii. 完工估算（EAC）的三种计算方法

1) EAC = AC + ETC (当原始估算有缺陷，使用新估算ETC)

2) EAC = AC + BAC - EV = BAC - CV (当同样的偏差不会再发生，原计划还有效时）

3) EAC = AC + (BAC - EV)/CPI = BAC / CPI (当同样的偏差会重现，原计划无效）

4) 一些完工原则：

a) ０/100 原则：没做完就算没做最保守

b) 100/100 原则：只要开始了，就当做完了最冒进

c) 50/50 原则：做了一半，就当做完了中立

9. 质量控制

i. QA 与QC的区别

ii. 预防Prevention 与栓查Inspection

iii. 属性抽样与变量抽样（定性与定量）

iv. 特殊原因与随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v. 许可误差与控制范围OOO

vi. 质量管理7个图：

1) 帕雷托图（80/20原则）

2) 因果分析图（鱼骨图）

3) 直方图

4) 散布图（散点图）：对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公

式

5) 统计过程控制图（SPC，控制图）

a) 有上限，下限

b) 七点原则

c) 当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6) 时序图（趋势图）

7) 流程图

vii. 质量责任

1) 高层负责组织的质量

2) 项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3) 成员负责其所做工作的质量

4) 质量的成功取决于高层管理者

10. 项目团队管理

i. 责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1) 项目经理负起应负的责任

2) 动用适当的权力

3) 做好有效的冲突解决

4) 在团队中发挥领导作用

5) 有效的管理

ii. 权力类型

1) 正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2) 奖励权力（Reward）

3) 惩罚权力（Punish）

4) 专家（Expert）

5) 暗示权力（Referent，参照）

6) PMI推荐用奖励、专家权力

iii. 冲突管理

1) 冲突是有益的

2) 为什么冲突不可避免：

a) 高压力的环境

b) 不明确的职责

c) 多个老板

d) 先进技术的应用

3) 冲突的来源（主要）

a) 进度计划

b) 项目优先级

c) 资源

4) 解决方法

a) 解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b) 妥协(Compromise) 都做出让步Lose-Lose

c) 调和(Smoothing) 求同存异Lose-Lose

d) 撤退(Withdrawal) 放弃Lose-Lose

e) 强制(Forcing) Win-Lose

f) 在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛

g) 最有效的沟通方式是面对面

5) 领导风格

a) 独裁式(Autocratic) 独自决策，也叫指导Directing

b) 咨询独裁式(Consultive autocrat) 也叫Persuading或Coach 教练

c) 合决式(Consensus) 也叫Participating 群策

d) 股东式(Shareholder) 也叫Delegating

6) 管理风格

a) 官僚式(Autocratic) ，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b) 放任式(Laissez Faire)，如Google

c) 民主式(Democratic)，决策效率偏低

11. 绩效报告

i. 状况报告：描述项目当前的状况

ii. 进展报告：描述项目班子已完成的工作

iii. 预测：对未来项目的状况和进展作出预计

iv. 直观为主

12. 利害关系者管理

i. 根据沟通管理计划进行沟通

ii. 除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii. 利益折衷时，以客户为中心的思想

13. 风险监控

i. 跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii. 超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii. 这里的储备金分析主要是看准备金够不够

14. 合同管理

i. 以甲方的身份思考

ii. 双赢的原则

iii. 合同要素

1) 有行为能力的各方

2) 出价

3) 接受

4) 目的合法性

iv. 集中订立与分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V. 合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan\ fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划

如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPV\NPV\EMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.

期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.

净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V

项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）

如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract

A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record) ：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。

项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写

工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入

绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理

包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）

一般配置管理系统包括变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，

然后和职能经理商量看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行

风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！

假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？

他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件An external event

产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）

项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）

一个有增加值(Value-adding change) 的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)

50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。

控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。

出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。

质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程

质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准

质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则

质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平

沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接\间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。

直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑

的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同

趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等

利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。

合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。

控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值

趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势

比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个

偏差分析，表明多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如大前天8个，前天9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长

只看今天吃了12个是不能分析趋势的

子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品

范围说明、项目边界、验收准则等。

工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里?

风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。

先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别

风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息；OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。