人才储备库建设管理规定
1.目的
1.1为了能够适应市场的发展需要，在激烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法、优越的产品质量之外，还必须打造一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。
1.2 按照XX集团的经营特点和未来的发展规划，在集团内部完善人才培养机制，通过人才梯队建设，组建成符合我们公司特色的、系统的人才库，做到储备一批、培养一批、提拔一批，为实现集团整体战略目标提供人才保障。
1.3为了增强员工的归属感，提高员工的忠诚度，实现员工的职业发展目标，激发全体员工参与竞聘的热情，为基层骨干员工提供发展、培养的平台。
2. 储备人才的分类
2.1干部储备库：涉及营销管理（区域总监）、生产管理、质量管理、设备管理、技术、运营管理、人力资源管理等岗位；
2.2班组长、店长储备库；
2.3技术人员储备库及一线骨干人才储备库：包括初级工程师、中级技师等。
3. 选拔原则
“宽进严出”原则：即为符合条件的全部员工提供均等的培训、辅导的机会，帮助员工提升进步；培养期间严格考核，考核结果优秀者给予相应的福利待遇。
4. 参加范围与选拔条件
4.1参加范围：XX集团副部级以下的正式在岗员工；
4.2入库基本条件：
4.2.1学历：本科及以上学历的员工自动入库，工作业绩优秀的专科学历的员工可申请入库。
4.2.2年龄：35周岁以下。
4.2.3个人素质：身体健康、积极向上，具有较强的沟通能力和组织协调能力。
4.2.4职业素养：责任心、事业心强，好学上进，吃苦耐劳，服从组织安排，注重团队合作，充满激情且有一定的创新性，未出现重大生产安全责任事故。
4.2.5绩效：转正后连续为本单位工作六个月且最近六个月的绩效结果前70%者。
4.2.6职称评聘：参与职称评聘的中级技师，初级工程师经考核后直接进入人才储备。
4.2.7营销储备人才库参照《营销总公司关于选拔储备干部的通知》的相关要求执行。
5. 职责分工
人力资源中心负责组织选拔、培养方案制定、考核与激励；所在部门负责培养方案实施。
6.评委小组成员：
董事长/总经理、班子成员、分管领导、人力资源中心、各部门及相关联部门负责人。
7. 培养方式
7.1入库培训包括“职业素质培训”、“职业生涯规划”和“能力和技能培训”，多种方式相结合的培养手段。精选师资力量，突出实效。
7.1.1职业素养培训：战略与文化，品德素养、心理素质等基础能力和综合素质的培训；
7.1.2职业生涯规划培训：在职业定位的基础上，结合当前的工作经验、所受教育、性格倾向的程度、智力水平、身体条件、社会资源等各种因素，进行自我分析，学习如何判断面临的工作机会是否符合或有利于职业发展。学习如何积累工作经验和专业优势，使职业上一个新台阶。如何补充和提升自己的知识、技能、人格，以突破职业发展瓶颈；
7.1.3职业能力培训：提升入库人才的管理能力，领导力，思考力，学习力、沟通力、执行力和团队协作的能力，增强企业员工从业能力从而提升企业核心竞争力；
7.2培养手段：
7.2.1拓展训练；
7.2.2 互动活动；
7.2.3 交流分享；
7.2.4 集中授课；
7.2.5 竞技比赛；
7.2.6 课题研究等，具体按照每期《人才储备库培养计划》执行。
8. 储备人才的管理机制
8.1储备人才的档案管理：
人力资源中心统一保管储备人才的档案，包括基本信息登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察、考核材料以及奖惩材料等内容。
8.2培养过程的管理：
8.2.1人力资源中心结合培训实施定期听取储备人才的工作汇报，了解对方的思想状况，并及时将企业发展的最新情况告知对方，做好文化宣导工作；
8.2.2储备人才可就工作过程中存在的问题或者实际遇到的困难随时向人力资源中心反映；
8.2.3在能力允许氛围内，人力资源中心尽最大努力帮助员工解决实际中存在的问题，扫清障碍。
8.3培养过程的考核：
人力资源中心负责对每次培训内容组织考核，考核结果将与培养结束总体评价挂钩。
9. 培养结束考评
9.1总体评价标准：
总分=培养考评成绩（40%）+培养期业绩考核（40%）+民主评议（20%）
9.1.1培养过程考评成绩由培训参与度、培训配合度以及培训效果考试成绩三部分组成；
9.1.2培养期业绩考核为月度考核成绩的平均值；
9.1.3民主测评：对在库人员由直接上级及同级进行任职资格的测评，得分=直接上级（60%）+同级（40%）。
9.2培养考核周期为年度考核。
9.3总评成绩前10%为优秀，享受相应福利待遇；后5%为落后，淘汰出库。
9.4总评结果将在XX集团公示。
10.配套机制建立
为了顺利推进并不断优化人才库的管理，需要采取相应的措施并建立配套的机制，主要包括：
10.1统一认识，明确人才库建立的作用与意义：采用培训或会议的方式，让全体领导及员工认识到人才储备的重要性与必要性。
10.2设立对管理者的激励机制
10.2.1 对成功推荐优秀储备人才的管理者给予奖励；
10.2.2将人才的储备与培养纳入管理者绩效考核的范畴。
10.3设立对人才库人员的激励机制
10.3.1年末组织考核，考核优秀的在库人员将在考核结束后连续12个月享受200元/月的储备人才鼓励金，期间提拔晋升，次月取消鼓励金。
10.3.2为了调动人才库人员的积极性、提高其主观能动性，举行储备人才交流会（公司重要领导参加），为优秀储备人才提供外出培训、轮岗、薪资调整、晋升的优先机会等激励机制。原则上，职务晋升人员原则上从人才库中进行选拔，库外人员不予考虑；职称评聘晋级优先从人才库中选拔。
10.4人力资源信息化系统的建设和完善。
10.5与员工本人的职业生涯规划相结合。
11.附则
本规定自发布之日起实施，最终解释权归XX集团人力资源中心。
XXXXX公司人才库管理办法
XXXXX公司人才库管理办法 第一章总则 XXXXX公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。 该系统收集公司优秀人才，为公司施工生产、经营管理不断提供足量合格的各类后备人员。 第二章准入条件 在我公司工作，与我公司签订劳动合同的人员中，具备以下条件的人员可准入人才库。 1、学历 （1）大学本科毕业，在公司工作满1年； （2）硕士及以上学历。 2、职称 具有初级及以上职称。 3、技能 具有公司及以上相关部门颁发的技能证书。 4、业绩
经基层单位（部门）推优推荐的工作业绩突出的人员。 以上条件具备其一，即可准入人才库。可经遴选程序，进入不同对应类的人才库系统。 第三章人才类别 人才库按照专业不同，可分为以下五类： 1、施工生产技术人才。包含从事电力工程、电力系统、自动化、土木土建、机电机械、材料化工、通信信息、计算机、仪表测量、动力学等施工生产相关专业技术工作的人员。 2、施工生产管理人才。包含从事上述施工生产专业管理工作的人员（特别包含直管项目经理类别人员）。 3、经营管理人才。包含从事财务、会计、计划、统计、人力资源、审计、物资、市场开发等专业管理工作的人员。 4、企业管理人才。包含从事企业发展策划、战略制定实施、安全保卫、法律事务处理、文档文秘会务等专业管理工作的人员。 5、政工管理人才。包含从事企业党工团等专业管理工作的人员。 人才库构成：
第四章人才库管理机构 人才库由公司劳动人事处统一管理，总体牵头组织各基层单位、部门，协调完成人才准入、日常管理、退出等各项工作，并具体负责施工生产管理、经营管理、企业管理、政工管理人才库的管理工作。科技处具体负责施工生产技术人才的管理工作。 第五章准入方式 对符合条件的优秀人员，准入人才库的方式包括以下三种： 1、单位（部门）推荐。单位（部门）可向公司推荐本单位（部门）符合条件的优秀人员，由劳动人事处审核推荐候选人的资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。 2、考核遴选。对于在各类业绩考核、专业考核、讨论评比中，成绩优秀、表现突出的人员，由劳动人事处审核其资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。 3、个人申请。符合条件的人员也可通过个人申请的方
人才培养与人才梯队建设管理办法
**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个 性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为
公司人才梯队建设管理制度
人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 1.0 目的 建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 2.0原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 3.0人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。 4.0人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 5.0 主要内容 5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选；
5.2职业发展通道； 5.3岗位轮换； 5.4职业引导； 5.5在职培训； 5.6人员培养的考核评价； 5.7晋升与淘汰。 6.0适用范围 公司各职能部门、各项目。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 7.0 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 8.0 甄选条件 8.1知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 8.2关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。 （十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 8.21后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。
人才梯队建设方案30375
人才梯队建设方案 一、目的： 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围： 1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一） 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请： 1.报名时间： 2.报名方式： （1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐， 填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。 （2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 （3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选： 1.集团人力资源部筛选： 1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分； 业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。
3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。 注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。 注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训： 人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段（年月——年月）：体能拓展，组建团队。 2.第二阶段（年月——年月）：集中培训，职业规划。 培训分为： 1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等； 2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等； 3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。 3.第三阶段（年月——年月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化
企业人才库管理办法
********公司 关于建立后备人才库的暂行管理办法 为适应我公司持续健康快速发展的需要，为员工创造一个施展才 能的环境，建立一个人才竞争的市场，形成“能进能出、能上能下” 的竞争机制，使公司人才管理体系充满活力，特制定本办法。 1、选拔原则： 1.1 德才兼备的原则。 1.2 公开、公平、公正的原则。 1.3 竞争择优的原则。 2、后备人才来源： 2.1 招聘的大中专毕业生。 2.2 在本单位年度考评中表现优秀的普通员工。 2.3 在本年度被评为公司级以上表彰的先模人员。 3、入库基本条件： 3.1 一般管理人员入库条件 3.1.1学历：中专以上。 3.1.2资历：中专学历工作 2 年以上，专科学历工作 1 年以上，本科学历可直接进入人才库。 3.1.3年龄：30岁以下。 3.2 科级以上人员入库条件 3.2.1学历：中专以上。 3.2.2资历：中专学历从事管理工作岗位 3 年以上；专科学历从事管理岗位工作 2 年以上；本科学历从事管理工作岗位 1 年以上。 3.2.3年龄： 35 岁以下。 4、管理规定： 4.1 个人申报或单位推荐： 4.1.1本人符合后备人才入库条件，可个人申报或单位推荐后，
填写《后备人才入库申请审批表》（见附件 1），经单位负责人签署推荐意见后于每季末交人力资源部，并附有关证明资料（学历证书、获奖证书、培训证书等） 4.1.2 对不符合后备人才基本条件（学历、资历、年龄），但业绩突出或做出重大贡献者，可填写《后备人才破格入库审批表》（见附件2），并附相关证明材料，经公司董事会研究审批后，进入后备人才库。 4.2 资格申报审核与批准权限： 4.2.1分公司（厂）或控股公司办公室主任负责本单位后备人才 材料申报工作。 4.2.2根据管理职责，由人力资源部依据入库资格要求的相应条 款进行审核。 4.2.3经资格审核符合入库条件的经董事长签批后生效。 4.3 后备人才培训制度： 对纳入后备人才库的人员，为了使其迅速成长，全面发展，以备 随时补充并承担起聘用岗位的全面工作，培训部门应针对后备人才实际 情况列出培训课程，进行培训，本着“缺什么补什么”的原则，每 人根据自己的具体情况，进行课程选修并完成规定的科目培训，学习 以自学为主，集中培训为辅的方式，对关键特殊岗位应采用送出去脱 产强化培训的办法。各单位应重视后备人才的培养工作，并给予大力 支持，后备人才应按期参加培训部门组织的培训和考试。培训部门负 责随时记录后备人才的培训考核情况，每半年一次报人力资源部（见 附件 3《后备人才培训情况表》）。 4.4 后备人才的考核： 4.4.1后备人才自入库次月起纳入人力资源部考核管理范围。 4.4.2（见附件 后备人才于每季末25 日前按要求个人填写《季度考核表》4）交所在部门与单位领导审批，并将考核结果在季末30 日 前报人力资源部，未报迟报者本季考核为0 分，计不合格一次处理。 4.5 聘用上岗有关规定：
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
公司 人才培养与人才梯队建设管理办法
1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)
第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章
2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；
4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向
后备人才梯队建设方案
******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开
发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
公司人才梯队建设方案
XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间
的系统性。
（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
人才梯队建设管理制度流程
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。
(完整版)人才梯队建设实施方案(修改稿)
-** 人才梯队建设实施方案 环球石材集团人力资源部 二零零六年四月
一、目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备 人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 二、范围 集团各职能部门、事业部、分公司。 三、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 四、人才梯队建设组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地，负责人才培养计划的具体实施。 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、人才梯队建设目标 人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较 高管理水平的人才。技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。 六、实施计划（本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认） 第一部分：轮岗 对象： 集团各职能部门、事业部、分公司1-3 职等具本科学历人员及四职等人员（正职管理干部除外）。 目的：
为集团各单位关键岗位实施继任者计划； 为具有潜力的职员提供职业成长平台； 为集团储备四职等管理干部； 现状分析： 集团1-3 职等中本科学历54 人、硕士 1 人，占集团本科以上学历的50 %，平均年龄27 岁，平均工龄 1.7 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件一）： 1-3 职等中本科及以上学历人员现状分析 职等职类年龄工龄 二职等三职等经济类生产类营销类技术类20-25 26-35 36-45 试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 29 26 17 4 23 11 28 23 4 6 30 15 3 1 1-3 职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部，岗位主要为 办公室人员。生产类人员主要分布在工程、北美公司，岗位主要为计调员及辅料采购。营销类人员主要分布在板材、北美、工程、矿产、山东、上 海、中东公司，岗位主要为国内销售、外贸销售、销售跟单、设计公关、韩语、日语销售。技术类人员主要分布在北美公司及工程事业部，岗位主 要为品管和技术部工程师。由上表可以看出，在二至三职等职员中具备本科学历的都在生产经营一线，且年轻化，是集团四职等关键岗位副职管理 干部储备的最佳人选。 集团4 职等人员（不含正职管理干部）共49 人，平均年龄34 岁，平均工龄 5.3 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件二）： 四职等人员现状分析( 正职干部除外) 文化程度职类年龄工龄本科及以上大专高中/ 中专经济类管理类技术类25-35 36-45 46岁以上试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 15 20 14 16 19 14 33 12 4 4 7 12 10 16
储备人才库建设管理办法
储备人才库管理办法 一、目的和适用范围 为满足公司发展对各级专业人才的需求，打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的人才队伍；推进人事制度改革，建立发现人才、培养人才、使用人才的长效机制，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才纳入储备人才库，为其提供一条有效的晋升通道，特制定本管理办法： 本办法适用于公司各部门人才的储备工作。 二、术语 本办法中所称储备人才库是公司关键人才库的组成部分，是关键人才库的补充和储备，是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人才集合，它是为公司今后发展需要建立的储备人才队伍。公司在招聘重要和关键岗位任职人员时，在同等条件下优先录用已进入储备人才库的专业人员。 三、原则 坚持“德才兼备，任人唯贤；、员工认可，注重实绩；关注潜力，培养提高；备用结合、统一调配；动态管理、定期更新原则。以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理储备人才库。 四、职责分工 （一）公司综合管理部的主要职责： 1、负责公司储备人才库的规划和建设； 2、负责储备人才的日常管理，包括遴选、培养和使用； 3、负责制定储备人才库相关规章制度； 4、负责确定储备人才库的系列、类别、层级和入库条件，并向相关部门提
供人才信息。 5、负责组织对储备人才的认定、入库、统计、考核等，做好储备人才库的日常维护和管理。 （二）公司各部门的主要职责： 1、负责根据综合管理部的工作安排和本办法的规定，拟定本部门申报进入储备人才库的具体入库条件和标准。 2、负责本部门储备人才库入库资格的初审、遴选和推荐。 3、协助综合管理部做好对申报人员的入库资格审查工作，提供必要的信息资料。 4、协助组织并实施本部门储备人才的使用、培养和考核。 五、职位的分类和职层 六、储备人才应具备的基本条件 （一）公司储备人才的遴选评价原则：
人才队伍建设管理办法
人才队伍建设管理办法 第一章总则 第一条指导思想 按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 第二条人才选择及培养原则 （一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。
（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下： 说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。 第二章人才分类及组织机构 第四条人才分类
（一）按类别分 根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。 专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
全市地税系统人才库管理办法
全市地税系统人才库管理办法 第一章总则 第一条为深入实施人才兴税战略，加强全市地税系统人才队伍建设，规范人才选拔、培养、使用和管理机制，充分发挥优秀人才在税收工作中的作用，促进税收工作质量和水平不断提高，根据全市地税系统实际，制定本办法。 第二条本办法适用于全市各级地税机关人才库的组建和管理，各级地税机关可根据本地实际和工作需要确定本级人才库类别和规模。 第三条人才库建设要以建设高素质专业化干部队伍为目标，充分发挥培养人才、选拔人才、使用人才、激励人才的功能，为全市地税系统提供强有力的人才保障和智力支持。 第四条人才库实行整体统筹规划、分级分类选拔、业务归口管理、综合考核评估、定期滚动更新的管理机制。市局成立以主管局长为组长的省局人才库领导小组，下设办公室，办公室设在人事科。教育主管部门负责组织人才的入库选拔、日常培训和定期更新，相关业务部门会同人事主管部门负责人才库人员的日常管理和使用。
第五条人才库建设和管理遵循以下原则： 以人为本、重视人才的原则； 服务中心、贴近税收的原则； 公开竞选、注重实绩的原则； 动态管理、重点培养的原则； 统筹规划、各尽其责的原则。 第二章选拔 第六条人才库选拔采取自愿报名、逐级推荐、公开考试、综合评定、书面通知的程序进行。 第七条人才库的分类： 人才库根据税收工作实际和需要，分为综合、税政法规、征收管理、税收信息化、税务稽查五类。 综合人才库。主要从办公室、政工、纪检监察、党建、机关财务管理、工会、后勤保障等综合岗位选拔，要求在相关岗位工作3年以上，经验丰富、技能熟练、业务精通，有较强的理论研究功底和一定的专业特长，具有较高的文字写作能力，善于沟通协调，具有组织大型活动、会议和处理突发应急事件能力，综合素质全面。 税政法规人才库。主要从政策法规和税政管理岗位选拔，要求在相关工作岗位工作3年以上，具有相关的专业知识学历和资格证书，熟练掌握税收相关法律、法规和政策，
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与梯队建设实施方案
人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。
第六条适用围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由
人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
公司核心人才库管理办法
公司核心人才库管理办法 1、目的 为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。 2、适用范围 本办法适用于公司各部门。 3、职责 3.1人力资源部 3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设； 3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息； 3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。 3.2各部门 3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜； 3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件； 3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐； 3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格； 4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容 4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。 4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。 4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。 4.4核心人才申报 4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人
才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。 4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。 4.5人才入库选拔 4.5.1建立核心人才任职资格 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。 4.5.2核心人才入库选拔标准 以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入库选拔标准。 4.5.3入库选拔报名与筛选 4.5.3.1人力资源部负责组织各部门核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才推荐表》，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。 4.5.3.2人员入库选拔评估 人力资源部负责设计公司核心人才入库选拔标准和评估方式，确