人力资源管理所需要掌握的关键知识及管理工具介绍

人力资源管理所需要掌握的关键知识

及管理工具介绍

一、战略管理工具

1、Swot分析矩阵

它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。

2、决策树

决策树(decisiontree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

3、五力模型

五力分析模型是迈克尔?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润

潜力变化。

4、波士顿矩阵法

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

二、组织管理工具

5、扁平化组织

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

6、学习型组织

学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得?圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，

以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

7、知识型组织

“知识型组织”(Knowledge—based Organization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克?斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。

8、丹尼森组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔?丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性

三、人力资源规划管理

9、德尔菲法

德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

10、定员定额法

定员定额法是指在特定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动的正常运行，对企业各岗位所需配备的具有一定素质的各类人员所预先设定的限额。

11、管理人员接续计划法

管理人员接续计划法是对现有挂历人员的状况进行调查评价后。列出未来可能的管理人选的一种人员供给预测方法。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种有效的方法。

12、马尔科夫模型

马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。

四、工作分析与评价管理工具

13、观察法

在人力资源管理中，观察法指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观察、收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。

14、工作日志法

现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。

15、关键事件法

关键事件法是由美国学者福莱?诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

16、职位分析问卷

职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J.Mc Cormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。

17、管理职位描述问卷法

所谓MPDQ（management position description question）指利

用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，

18、职能工作分析法

职能工作分析法是由美国劳工部提出的，由美国培训与就业服务机构开发。后来，法因（Sindey A Fine）对职能工作分析作了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定。

19、职位说明书

职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。

20、岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

21、岗位分类法

岗位分类法需事先确定工作等级标准，并给出明确定义，然后将

各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评估岗位确定到各等级中去。

22、因素比较法

因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E?J?本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特征。

23、因素计点法

因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。

24、海氏评价法

海氏评价法又称“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华?海（Edward Hay）于1951年研究开发出来。这一方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化问题。

五、招聘面试管理工具

25、胜任素质模型

1973年，麦克里兰博士发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，他从相关人员调查的第一手材料中直接发掘出真正影响工作业绩的

个人条件和行为特征，后来这些条件和特征被定义为胜任能力

26、心理测验法

心里测验是指通过一系列手段将人的某些心里特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学测量方法。

27、笔试

笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。

28、压力面试

压力面试（Stress Interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

29、行为事件访谈法

"行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。

30、结构化面试法

标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等并加以规范化和标准化的对面试者进行系统的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。

31、公文筐测验法

文件筐检测，又称公文处理测验，是指被检测者扮演（模拟）某一角色，在规定的时间内对面前的一系列文件和信息进行处理。这些文件盒信息可能包括信函、邮件、电话记录、报表等。

32、无领导小组讨论法

无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

33、内部竞聘

内部竞聘是指在本单位按照规定的程序，通过公开报名、考试、考察，选拔任用相关岗位的一种方式。

34、校园招聘

校园招聘（Campus Recruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类层次的应届毕业生。

35、猎头招聘

“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。在国外这是一种十分流行的人才招聘方式。

六、培训与开发管理工具

36、职业锚

所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。

37、教学系统设计模型

教学系统设计ISD（Instructional System Design），它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识分析教学中得问题和需求并从中找出最佳的一种理论和方法。

38、教学计划开发模型

教学计划开发（Developa Curriculum，简称DACUM），是指通过职务分析或任务分析确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。

39、职务轮换法

职务轮换(Job Rotation)，也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。

40、角色扮演法

角色扮演法是指让受训者扮演某个与工作相关的角色，以感受所扮角色的心态和行为，并帮助自我发展和提高行为技能的一种有效培训方法。其原理是通过情景和问题的设置使受训者扮演实际工作中的角色，并运用受训者已有的经验与技能进行表演，一部分受训者充当观众，表演结束后，扮演者、观察者等共同对整个情况进行讨论。

41、案例教学法

案例教学法源于哈佛大学的工商管理硕士教学。培训师需要事先对学员情况进行深入了解，确定培训目标，针对培训目标编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是实际工作中得背景材料，而且是没有标准答案的。案例一般用书面、投影

42、敏感性训练法

敏感性训练法（Senstivity Traniing，简称ST）又称T小组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。

43、拓展训练法

拓展训练愿意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地驶向未知的旅程，去迎接一次次的挑战。后来，拓展训练的对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工人、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心里训练、人格训练、管理训练。

44、沙盘模拟培训

沙盘模拟培训是一种先进的体验培训方式，它将军事沙盘推演创造性地用于企业管理，具有很强的实战性和操作性。

45、柯氏四级培训评估模型

柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

七、绩效考核管理工具

46、目标管理法

目标管理（Management by Objectives,MBO）源于美国管理专家彼得?德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理的实践》，他在本书中

首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。

47、排序法

排序法是指将员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣至优排列。员工工作绩效的比较标准可根据员工绩效的某一方面（如出勤、事故率、优质品率）确定，一般情况下则是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

48、行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

49、图尺度评价法

图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

50、要素评定法

要素评定法是常用的考核方法之一，它是在等差图表法的基础上

形成的。要素评定法考虑了考核要素的权重因素，将不同的考核项目赋予了不同的权重，并使重要性程度通过各自的分值范围体现出来，它有条理地愤青了各评定要素之间的关系。

51、360度考核法

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

52、关键绩效指标考核法

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

53、平衡计分卡考核法

平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观

点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

54、532绩效考核模型

532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

55、PDCA循环

戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特?阿曼德?休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

56、鱼骨图分析法

鱼骨图分析法是由日本管理大师石川馨先生所发明出来，故又名

石川图分析法，它是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。鱼骨图分析法原本用于质量管理领域，后来在企业的绩效管理中也经常应用。

57、杜邦分析法

杜邦分析法是利用主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早是由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一种用来评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率积，这样有助于深入分析和比较企业经营业绩。

58、雷达图分析法

雷达图分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形，因其形状

59、6σ管理法

六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

60、HPT模型

HTP（HumanPerformanceTechnology）模型即绩效干预模式，通过确定绩效差距设计有效益和效率的干预措施，获得所有期望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理多学科理论。

61、标杆分析法

标杆分析法是指通过分析先进的行事方式，以其作为标杆和基准，对本企业的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因为进行改进或改革，以使之成为同行业最佳。

八、薪酬管理工具

62、薪酬调查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。

63、绩效薪酬

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

64、年薪制

年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

65、宽带薪酬

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬

浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

66、自助式薪酬

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

67、员工持股计划

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

68、经济增加值激励计划

经济增加值（EconomicValueAdded,简称EVA）理论源于经济学家默顿?米勒（MertonMiller）和弗兰科?莫迪利亚尼（FrancoModigliani）在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

69、股票期权

股票期权一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

70、股票增值权

股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。

其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。

九、劳动关系管理工具

71、员工援助计划

员工援助计划（EmployeeAssistanceProgram，简称EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供专