绩效考核中存在的问题及解决的办法

绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。

一、绩效考核中存在的主要问题

绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点：

1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。

2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。

3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员

也没兴趣组织。

二、有效落实绩效考核的几点建议

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨(Bill Gates)为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组

成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：

公司绩效考核管理办法范本

绩效考核管理办法第一章总则第一条为完善激励机制，调动员工的工作积极性，公司设立工作绩效奖励基金，通过正确评价员工的工作绩效，保证公正合理地发放绩效奖金，为此特制定本办法。第二条除物业公司员工外，公司其他人员（包括试用人员）均照本规定执行。第三条各部门及分公司：负责客观公正的考核本部门员工，积极有效的引导员工提高工作效率。第四条人力资源部：负责协助总经理对各部门及分公司总经理进行考核，并指导、监督检查各部门及分公司的考核工作。第五条考核原则（一）考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。（二）考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。（三）考核期外的业绩及事实不列入考虑第六条考核周期：以月份为考核周期，员工当月的职责履行情况、计划完成情况、工作失误、工作能力及品质素养均列入考核范围。第二章绩效奖金标准第七条公司根据员工不同职位等级确定六种绩效奖基准及对应分值，具体

标准见下表: AVV ------ * 考核内容及评分标准第八条考核总分的构成：考核总分考核基本分考勤加减分奖惩加减分第九条考核内容及评分比例（见附表）

（二）主管级人员和其他人员（见下表）:

第四章考核程序第十条考核者（一）经理级人员：人力资源部提供部门工作计划完成情况给总经理，由总经理对其进行考核。（二）主管级人员：由部门经理进行考核（三）其他人员：由主管级人员或部门经理考核。第条考核方法：采取被考核人自评和考核者评分相结合的方法，对偏差再予以调整，力求客观准确。第十二条新进及调、离职人员的考核（一）新进员工入职第一个月不作考核，其绩效奖按基准50 %的比例依实际出勤日计算，第二个月开始考核。（二）调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。（三）离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。第十三条考核等级及部门内部分配比例第十四条每月前两个工作日内人力资源部将绩效考核表交给各部门及分公司，由被考核人对上月工作进行自我评估。

年度绩效考核总结

年度绩效考核总结导读：本文是关于年度绩效考核总结的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！【范文一：局绩效考核工作总结】 20XX年以来，我局坚持以科学发展观为统领，深入学习宣传十八大精神，紧紧围绕县委、县政府中心工作，通过实施制度化、规范化、科学化的绩效评估工作，逐步建立起注重实效的评估和激励机制，促进机关转变职能，调动干部积极性和创造性，提高办事效率，形成求真务实的工作作风，保障县委、县政府重大决策的贯彻执行和各项工作任务的全面落实。现将我局20XX年度绩效考核情况报告如下：一、具体做法我局对绩效评估工作始终高度重视，罗委办[20XX]90号文件《中共xx县委办公室xx县人民政府办公室关于印发的通知》下发后，立即成立了由局长游永文为组长，两位副局长为副组长，局各科室、电影公司负责人为成员的绩效评估工作领导小组，领导小组下设办公室，办公室主任由局办公室主任兼任，日常具体工作由局办公室负责。我局制定了绩效管理工作方案，通过各科室、电视台、电影公司负责人集体讨论，对方案的具体内容及可行性进行反复的推敲修改，并经局绩效评估工作领导小组审核后批复备案。对我局2013年完成市局、县委、县政府下达的工作任务，履行政府职能情况进行了自评。为了客观公正地开展自评，全面准确评估我中心履行政府职能情况，切实

做好绩效评估自评工作，要求各科室负责人要严格按照绩效管理工作方案的要求，明确工作目标，确定责任人，及时总结评估工作经验，弥补工作不足，为绩效管理工作的顺利开展奠定坚实的基础。二、自评情况（一）贯彻落实县委县政府重大决策，完成年度工作目标情况 1、中心宣传力度加大，成效明显。围绕县委、县政府中心工作，我们不断加大新闻宣传力度，紧紧围绕全县经济建设和社会各项事业，我们组织力量精心策划，精心采访，精心制作和编排，打赢了一系列宣传战役。做到了宣传到位，跟进及时，服务有力，新闻报道工作得到了县领导的充分肯定。 2、重点推进主题宣传，效果显著。20XX年是全面贯彻落实十八大精神的开局之年，是实施“十二五”规划承前启后的关键一年，也是为全面建成小康社会奠定坚实基础的重要一年，我们紧紧抓住这些重点节点展开宣传，精心推出《喜迎十八大，展示新辉煌》、《学习贯彻党的十八大精神》等专栏，大力宣传十八大的重大意义和历史贡献，宣传广大干部群众对十八大的热烈反响和学习情况，宣传学习贯彻十八大精神取得的新成效，充分展示全县经济社会发展取得的新成果、新变化。同时针对传统节庆、重要纪念日和重大主题活动，开设不同的专题专栏进行报道，群众满意，效果明显。 3、转变对内宣传工作方式，扩大新闻宣传覆盖面。自去年10月份对《xx湾新闻》进行改版后，由原来的每周三期改为每周五期，新闻数量明显增多，截至2013年10月21日共播出《xx湾新闻》

员工绩效考评存在的问题与对策

员工绩效考评存在的问题与对策摘要：绩效管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分，企业之间的竞争突出地表现为人才的竞争，近年来许多企业都非常重视绩效管理，而绩效考评又是绩效管理的关键环节。在实践中，绩效考评工作情况复杂，存在着各种各样的问题，考评结果往往不理想，严重削弱了绩效考评发挥应有的作用。本文以C酒店员工绩效考评为例,针对酒店业员工绩效考评过程中存在的问题进行分析,进而提出了相应的对策，以期使绩效考评更加完善合理，让企业更快更好地发展。关键词：员工绩效考评存在问题对策前言：在经济快速发展的今天，众多的企业纷纷探究如何能在激烈的市场竞争中取胜，酒店类企业更是如此。酒店是以提供住宿、餐饮等服务为主的服务类企业，硬件设施的建设以及高质量的服务水平是其核心竞争力，而酒店为客户提供服务的直接参与者就是员工，员工是企业生存发展的基石。因此，如何科学的管理员工，提升企业整体绩效，促进企业可持续发展，就成为酒店类企业最关心的问题之一。一、绩效考评概述绩效考评是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和效果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考评工作目前已经在各企业广泛运用。绩效考评是企业人力资源管理决策的依据：绩效考评是薪酬管理的基础，考评结果是员工调配、升降、淘汰的重要标准，考评结果可以对公司现在员工与组织进一步发展之前的差距做出评价，从而为人力资源规则提供依据。同时，绩效考评有助于员工的职业生涯发展规划，科学的考评在评价

员工、激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高市场地位等方面发挥着重要的作用。因此作为现代企业管理中的绩效考评不仅是人力资源管理工作的一部份，同时也是企业战略发展的一个体系。绩效考评与企业发展的关系以及作用如下图所示：从图中我们可以看出，绩效考评并非孤立存在的，它受多种因素的影响而又与多种因素相互作用。因此,做好绩效考评,企业要对过去一段的考评时间结果做一个系统的总结,再形成一个系统的报告,便于企业发现问题,及时调整,以便更好更快的发展。所以,企业应在实施下一轮绩效考评之前,好好地总结一下考评中出现的问题，找出问题的症结所在, 把它放到绩效计划当中,作为绩效管理的努力方向加以解决。二、绩效考评存在的问题（一）、绩效考评指标过于抽象。例如：C酒店员工绩效考评的指标分为两部分：经营业绩指标及员工行为能力指标。经营业绩指标是硬性指标，占20%的权重，行为能力指标占80%的权重。但对行为能力指标的设计存在缺陷，对员工工作态度、工作能力等的指标内容设计不具体，没有针对性地进行量化，也没有根据岗位特征进行设计指

绩效考核中存在的问题及解决的办法

绩效考核中存在的问题及解决的办法绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。一、绩效考核中存在的主要问题绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员

也没兴趣组织。二、有效落实绩效考核的几点建议实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

绩效考核管理办法范文

生产部中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善生产部中层干部的绩效考核体系和激励约束机制，对中层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中层干部热情和对工作的积极性，特制定本办法。第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。第三条适用范围本办法适用于生产部各类管理干部。第二章考核体系第四条考核对象生产部部长调度各科科长各车间主任及助理第五条考核内容干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、各分公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考

核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章考核管理第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。第七条考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。 Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。第八条考核时间与周期

2020公司绩效考核工作总结

2020公司绩效考核工作总结 2020年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2008年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2020年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个

绩效考核实施过程中存在问题的思考

绩效考核实施过程中存在问题的思考文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考作者：潘玉杰许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而

是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

绩效考核管理制度标准范本

管理制度编号：LX-FS-A29117 绩效考核管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

绩效考核管理制度标准范本使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。第一章总则第一条目的公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司营运与发展。第二条原则 1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，

使其有所改进、提高。 2、考绩应以规定的考绩项目及事实为依据。 3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。 4、考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。第三条适用范围除以下人员外，其他员工均适用本规则。 1、考核期开始后近入公司的员工。 2、因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。 3、因工伤而连续缺勤75日以上者。 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条考核频率公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度

乡镇绩效考核工作总结精选范文

乡镇绩效考核工作总结精选范文下面是为大家整理的乡镇绩效考核工作总结精选范文，欢迎大家阅读。更多乡镇绩效考核工作总结精选文请关注工作总结范文栏目。乡镇绩效考核工作总结精选范文1为加强机关行政效能建设，改进机关作风，提高公务人员的积极性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定》和《新平县机关工作人员绩效考核办法》文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：一、开展绩效考核的基本情况开展前期调研为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。成立领导小组为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

制定考核方案在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。 20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》，12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自20xx年1月1日起实施。 **乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员，不含乡党委、人大、政府主要领导;事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金;考核方式为按季度考核;考核方法以百分制考核，按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。全面组织实施 20xx年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析? ?对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。? ?领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 ??考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：???晕轮效应 ?首因效应 ?近因效应? ?居中趋势 ?从众心理 ?相似性错误??以偏概全 ?过宽偏误与过严偏误??对比效应 ?个人偏见? ??考核标准在制定中存在的问题考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。? ? ??考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 ? ??考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。? ??考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考

薪酬与绩效考核管理办法

广州XX有限公司员工薪酬与绩效管理办法第一章总则第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。第二章薪酬构成第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工

年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。第三章薪级的确定与调整第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。第四章考核内容第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。（一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。（二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。（三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。第五章考核组织第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。第十七条月度考核（一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。（二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数

绩效管理中存在的问题及对策

作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。绩效管理中存在的问题及对策冯肖宏（河北省地质调查院河北石家庄650081）摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题１．体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上将使考核失去了工作的基础。３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师（国家职业资格二级）文章类型：案例分析报告文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施姓名：守法号：所在省市：省市所在单位：华润雪花啤酒（）

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案单位：华润雪花啤酒（）：守法摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，

乡镇绩效考核工作总结

乡镇绩效考核工作总结第一篇：乡镇绩效考核工作总结为加强机关行政效能建设，改进机关作风，提高公务人员的积极性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定（试行）》（中组发〔xx〕2号）和《新平县机关工作人员绩效考核办法（试行）》（新发〔xx〕24号）文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：一、开展绩效考核的基本情况（一）开展前期调研为确保绩效考核工作的顺利实施，xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。（二）成立领导小组为加强绩效考核工作的组织领导，xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。（三）制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。 xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》（讨论稿），12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自xx年1月1日起实施。 **乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、政府主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、政府主要领导除外）在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。（四）全面组织实施 xx年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮

当前绩效考核工作存在的问题及对策建议

当前绩效考核工作存在的问题及对策建议【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有20多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正

视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。一、我国公共部门绩效考核存在的问题从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。 1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。 2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因