丰田管理模式

丰田管理模式

成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，制造富裕社会”为差不多指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的治理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。

一、丰田治理的十二要决

在长期的治理中，丰田公司总结出了十二条差不多要决。它流传专门广，除了日本之外，在世界上许多国家的治理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。

第一，所谓治理，确实是为下属提供治理上的建议，调整总体的工作，同时借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动治理的循环。

治理并非管制。因此治理者必须是一位建议者、一位打算者、而不是一位监督者和管制者。

此外，治理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，治理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事差不多上一种给与取的关系，不付出就可不能获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了治理者的职责。

第二，所谓治理，确实是为了能够更经济地推动治理目标施行，建立不白费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了治理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和治理的问题。一方面，治理者以人、物、设备为对象，建立一套减少白费的作业体系来提高生产力；另一方面，治理者又必须经常为提升部、料、组而摸索如何在治理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，同时达到降低成本的成效。

其方法有以下几种：

（1）制定一套以人、物、设备为对象，不白费人力资源的生产流程，同时运用工

业工程的方法来提高劳动生产力。

（2）运用提升整体效率的系统工程方法能够有打算地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。

第三，所谓治理，确实是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，依照实际的分析数据，同时清晰地了解项目的背景，以重点导一直积极推动治理循环。

工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，依照结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行成效反映到经营目的上。

第四，所谓治理，并不是一种简单的表面现象治理，例如将打算执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正缘故并加以排除的治理。

纠正不良现象的善后治理是一种着重于表面现象的治理方法，缺乏效率，它导致成本长期连续的缺失，但治理者若能够从全然上找出其产生不良现象的真正缘故且能解决，将其转变为注重缘故的治理方法，那么只需投入一次，便能够一劳永逸。以长期的眼光看来，这是专门有效率的。而治理者本来的职责确实是真正地了解企业的差不多理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。

第五，所谓治理，并不只是一种事后治理，即在生产活动发生错误以后才进行善后补救，而是一种积极防患问题于未然的事前治理。

尽管许多事专门难做到完美无缺，但仍需要随时保持积极的态度，也确实是要：（1）充分做好并强化事前的预备工作。

（2）确实将预备工作所做的具体内容反映到品质上。

（3）做好结果的考评、确认等工作，努力坚持开发防患问题于未然的体制。

如此不仅能够减少善后处理现象的显现，而且还能够享受收成的欢乐。但治理绝非所有人员都各自为政，它必须依照高层主管坚决的决心，使全体职员、所有组织能放眼企业的以后。同时，这也是革新职员长期的惰性、公司松散体制的重要工作。

高层主管在新产品相关打算完成之后必须加以考评、反省，同时明确、制定下次打算的项目，拟订计策，以期待强化下次打算的实施成效。这一点也是十分重要的。

提高品质保证，必能带来极大的降低成本成效，这比做善后处理所付出的代价更为经济。

第六，所谓治理，确实是在负责QCD (QCD即Quality 品质、Cost成本、Delivery 交货期)的主管部门作为生产线品质保证的一个环节，必须贯穿从研发到市场全过程的机能，提供各种所需的支持服务。这种治理方法被称为机能类别治理。QCD的主管部门必须依照品质保证的标准，确立能够事先防患于未然的体制，并由制造、检验等下层部门，事先向企划，设计等上层部门提出所期望的事项。

总而言之，QCD的主管部门在新产品构思的时期必须尽全力处理下层部门所期望的事项。而在量产上线以后，QCD的主管部门又必须尽责，防止问题的显现。

第七，所谓治理，确实是提高如此一种治理品质：把握好现有条件，充分利用以促进结果的产生。因为治理特性受过程的支配，因此要想达到所设定的目标值，就必须提高如此的治理品质。不管任何企业，目标就代表所有的结果。不管是成是

败，都要看过程治理的优劣而定。这也确实是特性与要紧因素、目标与实施事项，或者或以说是结果与缘故的治理。

第八，所谓治理，确实是提升另外一种治理品质：为达到所设定的目标值，制定打算并实施之后检查确认结果及设定周期，针对达标率、生产率或是投资效率诸多方面的考评、反省。

治理者为了达成自己要紧治理项目的目标值，就必须让下属同意实施重项目及达到目标值，并对实施结果定期检查或考评、反省。

此外，关于实施治理项目的过程，四个M (Material 、Machine、Method、Man)的实际情形必须亲自实地实物考查和把握，确认建议是否适当。之因此如此，是因为依据事实的建议更具有强大的说服力，如此才能提高治理品质。

第九，所谓治理，必须确定现在想获得如何样的目的，并选用适合的方法，运用所分析出来的数据做出更为准确的判定，以及更有效率地进行经营运作以及品质等治理循环。

治理工作在选择优先项目或探求缘故上，有许多大大小小的决策需要决定。现在最重要的是要明确界定到底想要明白的是工作能力，是流程，依旧流程的正常、专门状况，也确实是目的为何。这一点必须先界定明确，然后才是依照需要有选择地使用科学的统计方法，做出最正确的判定，提高工作效率。

第十，所谓治理，确实是在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，

确定一个标准化章程，从而幸免失败再次发生。

失败关于一个不断追求进步和创新的企业来说，是经常要面对的问题，然而，惟有吸取了第一次失败的教训，防止再度发生，这才是最为关键的。相反地，惧怕失败的消极治理者，对企业可不能有任何奉献。

幸免失败的发生要靠标准化。在新产品开发的竞争年代里，打算部的任务确实是确保同样的错误不再显现第二次，尽可能地减少成本的白费。没有任何成本所需付出的代价会比一再发生问题更高了，因此防止再度发生，结果也就等于盈利。

第十一，所谓治理，确实是上司为了确保自己的工作目标能够得到更好的实现，全面了解下属的工作任务，包括要领、周期等，并通过检查、建议等一素列有效的手段，督促下属实现双方的预定目标。

不管是高层治理者、中层治理者依旧低层治理者，他们的工作目标都必须通过下属才能得以实现。上司的目标之因此能够达成，完全靠下属努力的结果，这一点身为治理者绝对不能不记得。一旦发生问题的时候，上司必须为下属提供所需要的协助。

第十二，所谓治理，确实是不要在部门内独自处理那些需要部门之间相互支持的项目，而是应该向有关部门申请给予支持，由主管部门召集关系部门、发挥确认项目、分配计策、调整等服务机能。

上术是公司十二项治理要诀。它们都和治理本质、工作效率息息相关。丰田公

司认为，既然是企业的全然在于收益，那么轻视效率的治理也就不成其为治理了。