家族企业如何顺利传承

第一 ,及早制定传承计划 ,做好继任者的系统培养。家族企业需要建立一个系统化的传承计划来保障权力的过渡 ,通过对继承者有计划地物色和培养 ,传承程序和步骤的规范化及传承后保障体系的建立 ,协助家族企业成功实现新老交替和可持续发展。李嘉诚的两个儿子 ,在他们只有八九岁的时候 ,每当董事局开会 ,李先生就会安排他们坐在旁边,接受独特的商业熏陶 ,并在家里耐心解答他们的问题。为此 ,李嘉诚的两个儿子称赞父亲是“最好的商业教授” 。李嘉诚谈到教育子女时说 ,三分之二教他们如何做人 ,三分

之一教他们如何做生意。

第二 ,建立家族理事会 ,审视家族成员的退出机制。哈佛大学约翰 ?戴维斯提出设立家族理事会、董事会、股东大会等机构 ,定时召开家族会议等建议。家族理事会主要负责与家族所有权相关的事务 ,定期或不定期召开家族会议 ,用家族的权威和身份来讨论家族企业的事务 , 以发挥家族在企业中的作用 ,使家族成员认识到由家族管理走向现代管理的重要性 ,有计划地促使部分不胜任企业发展需要的家族成员从企业经营决策的关键位置退出 ,以便企业整合利用社会资源。

第三 ,建立有效的经理人激励机制 ,为继承人物色好师傅。家族的控制是使企业的产品或服务烙上家族的姓氏 ,延续家族使命和继承家族的光荣。但是说,物质与精神的获得显然更重要。只有建立有效的经理人激励机制伍的稳定 ,有利于企业的稳定经营。学会战略营销思考战略营销 ,是在日益复杂的市场环境下 ,人们对于市场本质的深刻认识 ,也是面对更加激烈的市场竞争 ,人们对于营销方法的有效把握。传统的 4P 营销理论是以企业为中心的 ,它更多地强调产品的作用 ;4C 营销理论转向以消费者为中心 ,是市场营销认识上的一次飞跃。然而 ,传统的市场营销活动更强调满足顾客的当前利益 ,由于需求的不断变化以及竞争者的干扰 ,往往使企业陷入困境。

战略营销是一种新的营销观念和思维方法 ,它认为 : 市场营销是产品导向、顾客导向和竞争导向的统一 ,是系统营销要素的整合。战略营销强调 ,面对日益复杂的市场环境,如果企业只关注了产品和顾客 ,而忽视了竞争对手 ,企业往往就会在市场营销中失利。战略营销是一种基于竞争的思维方法 ,其目的是在满足顾客需要的前提下为企业创造

更大的生存空间 ,它要求企业上升到自身战略的高度来认识市场、管理营销 ,要求企业把营销战略当做企业的核心战略 ,把营销问题视为企业的核心问题。战略营销从不排斥传统的营销理论 ,并认为 ,企业要更好地为顾客创造价值 ,就需要把 4C 作为价值思考和创造的起点 ,把 4P 作为价值创造和交付的终点。战略营销是一个精细化的营销模式包含传统营销的所有过程。不同的是 ,战略营销的所有活动都是以客户价值为导向

客户价值为归宿。

缘?心?摘自《销售与市场》

消费者是有情绪的 ,对职业经理人来

,它 ,以

如果你的产品在价格上与对手一样,但功能更好,消费者合理的选择应该是买你的这个产品。但如果消费者不喜欢你的品牌,或者仅仅是因为不喜欢产品的颜色,结果, 个似乎很简单的理性决定因而复杂化了,消费者的情绪在其中扮演了很重要的角色。他们最后可能会做出反理性的决定。

营销学者费伊认为:顾客的每次经验都会刺激他们的情绪,无论是在电视上看到的广告,使用一次产品,还是跟一位业务员谈话。所谓的理性选择,其实往往受到情绪影响。

费伊有一家金融服务公司的客户,它们的保险业务一直做得不好。费伊分析消费者对该公司保险的感觉,发现有七成是负面的。消费者并不喜欢公司销售保险给他们的过程。

费伊研究显示:消费者对此事主要有三个没有表达出来的情绪。第一就是不安全感。消费者被问了许多问题,不仅不相信业务员,对这个产品也不太确定。第二是沮丧。在业务员推销保险时,消费者觉得孤立无援,而且整个过程僵硬呆板。第三则是生气。觉得自己掉入了公司设下的陷阱。而且,即使购买了保险的人,也有这些负面的感觉。

费伊建议客户,除了端出好的保险产品,还要想办法照顾消费者的情绪,让他们觉得自己拥有买不买的主动权,否则销售数字不太可能会大幅上升。这家公司因而开始训练业务员,学习阅读消费者的这些情绪。

结果两年之后,每位销售保险的业务员业绩平均增长了15%,公司的顾客满意度也大幅提升,甚至连业务员的离职率也降低了不少,原来他们以前也不欣赏自己推销保险

给别人的过程。

金?灵?摘自《EMBA 》

衡量口碑营销的新方法

在所有购买决策中，有20%?50%的决策背后的首要因素是口碑。当消费者首次购买某种产品或者当产品相对较为昂贵时,口碑的影响力最大。然而,许多营销商没有这样做。有些人担心,这种方式作为一个营销学科还不成熟。

企业可以运用我们发现的三种形式:经验性、继发性和有意识口碑,努力形成正面影响力。

从根本上说,利用经验性口碑就是要为消费者提供机会以分享正面的经验,并让其经历在受众中引起共鸣。苹果公司通过其应用软件商店维持对于iPhone 的兴趣以及兴奋感,不断变化的、由用户创建的内容帮助保持了正面口碑的不断传播。管理继发性口碑需要运用口碑价值概念所提供的深入见解,以最大限度地提高营

销活动的回报。英国糖果制造商吉百利,其“一杯半”的广告活动周密且颇具创造性。该推广活动由一则电视广告开局,画面上是一个大猩猩在击鼓演奏菲尔?柯林斯的标志性歌曲。这两个因素怪异地并置在一起产生了立竿见影的冲击性效果。这一概念打动

了消费者,他们愿意在线浏览该广告,并制作了自己的业余版本,这引发了消费者在YouTube 上的模仿热潮。广告上线不到三个月,视频的在线浏览量便已超过了600 万次, 吉百利牛奶巧克力年销量增加了9%以上。

有意识的口碑推广的核心在于确定具有品牌和产品倡导者影响力的人。企业不能准

确地控制消费者向他人讲述的内容。但是,志存高远的营销商可运用有关口碑价值的深入见解,从继发性口碑推广转向有意识口碑的推广活动。

千?夏?摘自《赢周刊》

公司更小更成功

陶顿从 21 岁就开始经营健身中心 ,他用五年的时间 ,成功地将大型健身中心扩展到六家分店的规模。 2002 年时 ,他有机会再度扩展自己的事业。这时 ,陶顿拿出纸笔 ,在纸

的左侧写下自己以前的健身中心提供的所有服务 ,包括健身器材、有氧舞蹈课程、攀岩、

婴儿室等 ,尽可能地为中

心挤进更多东西。

以前不少顾客都曾经

问过陶顿 ,是否可以少付一点会费

施。他发现 ,他在纸上列出的许多服务是多数顾客不需要的务,把它们腾写到纸的右边一开始听到他的想法快就证明合作伙伴是错的。店 18 家。现在健身中心已经有陶顿以前的大型健身中心 ,一家店占地四万平方英尺 ,平均要花 150 万美元买下房子。而且都要用很长的时间准备 ,然而其实像婴儿游泳池、蒸汽房等设施 ,往往没有人用。所以 ,为了支撑健身中心庞大的营运费用 ,陶顿必须努力招募很多会员。

轻松健身中心则不到 3000 平方英尺大 ,新店只要十几天的准备期就能开张。而且陶顿以租房子取代了买房子 ,开一家店只需要准备 15 万美元的成本。整个健身中心由一两名员工服务即可 ,经营容易 ,而且需要较少的维修工作。利润比以前更高。

轻松健身中心虽然变小了 ,但是服务顾客的能力却提高了。

金 ?灵 ?摘自《 EMBA 》

消除决策会议的偏见

悉尼大学教授 Dan Lovallo, 提出了“消除决策会议偏见”的方法。

第一步 ,确保让合适的人员参与会议。首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度 ,以及利益上具有多样性 ;其次 ,根据人们的专业知识和技能 ,而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会 ,并提出他们的观点 ,但不需要他们参加整个会议 ;当会议要进入决策阶段时 ,与会人数要保持在最少限度 ,最好由一个具有共同决策经验的团队参加。

第二步 ,布置准备工作。其中包括 :确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实 ,以及基于恰当的分析技术。需要有替代方案和 “不拘一格” 的计划——例如 : 从企业外部征求意见 ,并将其引入决策流程中。

第三步 ,营造合适的氛围。作为最终决策者 ,要求其他人畅所欲言（从职位最低的人

开始）;告诉大家 ,可以根据自己听到的意见改变主意 ;努力创造一种 “人人平等” 的氛围。鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。鼓励与会者表示怀疑 ,并

,只使用健身中心的基本设 ,他再圈出其中最必要的服 ,一个更小、更有效的健身中心因而形成。

,合作伙伴觉得减掉一堆服务的模式根本行不通 ,但是陶顿

很

2004 年 ,他们开了第一家轻松健身中心 ,一年之内就成功

营造出一种氛围,承认在讨论困难的决策时,通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论,将这种争论与个人恩怨明确区分开来,并用幽默来化解

紧张气氛。

第四步,管理辩论。在开会之前,确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策）, 以及做出这一决策将要采用的标准。促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策,

要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”

持不同意见的人保持个人联系 ,并确信在实施计划时 ,能尽可能解决他们所关切的问题。

九?州?摘自《新智囊》自我成长篇

职场 7 条改变你“薪情”

1.审视一下现在从事的工作是否适合自己。结合自身情况工资较高 ,或者工资增长较快的行业。

2.不断充电。英语、 MBA 、学位以及职业资格都是众所周知的途径。这会为你的加薪提供砝码。

,你最近没有与他们保持联

系给他们发封电子邮件 ,让他

们知道你的近况 ,并且问一问 ,他们最近在做些什么。说不定他们刚好能够提供给你一个对你的事业来说很好的机会。

4. 为工作场所里一直没有解决的问题提供解决方法。并非仅仅关注企业范围内的大型问题 ,关心小事也是尤为必要的。尽量把你的解决方法考虑得周全 ,这样你的老板就能够意识到 ,你发现了问题、思考过如何去解决 ,而且自行的提出了解决方案。

5. 努力提高语言能力。良好的口头表达能力也很重要 ,“会说话” 给你（或者将要给你）带来的提升比你想象的更大。

6. 润色你的简历。任何时候都可以考虑润色一下你的简历。确保上面包含大量详细记录你的工作成果的文字和文件。事实上 ,你的个人工作记录 ,是扮靓简历的一种绝好材料。

7. 努力做出成果 ,记下它们并在适当的时候让别人知道。要让自己的事业继续向上攀升 ,首先要做出不一样的事情 ,然后要让老板和同事知道。加班、高效的完成任务、做出更好的业绩、提升自己的能力

,并且自己将它们记下来。这不是为了自我满足

,而是让你的工作报告或者简历更好看。

缘?心?摘自《钱经》

人生的财务生命周期

除了投资之外 ,职业规划也是个人理财的重要一环。复利再神奇 ,也无法掩盖踏实挣钱的重要性 ,对于正值壮年的人而言尤为如此。在理财规划中 ,通常把一个人的财务生命周期划分为三个阶段 :累积阶段、巩固阶段和支出阶段。

累积阶段是从大学毕业到 35 岁左右的时候 ,这是你开始有收入并积累资金的阶段应该把理财的主要精力投入到工作上。由于离退休尚早 ,工资的提升会带来个人现金价值的较大改变。这段时期是个人职业生涯成型和快速上升阶段 ,投入财力和精力的产出比极高。以一个 25 岁年轻人为例 ,月薪增加一千 ,就意味工资的现金价值增

加了

由于缺乏积累 ,这一期间很难有大笔资金用于投资 ,“定投”这种“懒人投资法”尤其最后,后续行动。需要全力执行决策。一旦做出了决策 ,就应该停止辩论。与当初

,在可从事的行业中选择 3.发一封简短的联系邮件。是不是有一些业内人士 36 万。

适合这一阶段,既起到了强制储蓄的作用,又能够享有长期复利带来的回报。

第二阶段是巩固阶段,从35 至55 岁左右退休。你的收入不断上升达到最高峰,由

于财富的不断积累,收入远远超过支出并开始获得大量财产性收入。你的债务开始减少

直至最后全部清偿,你的资产净值在不断增长。在这一阶段里个人精力的投入需要逐渐从工作转向投资上。工作年限不断减少,多数人的事业也开始触及到天花板,工资的提升空间越来越小。其他资产随着年龄的增长逐渐积累，客观上要求投入更多的精力去打理。

退休之后,工资收入不再需要投入精力关注,而主要是安排好资产组合,并且制订退休后的支出计划。

千?夏?摘自《理财天下》

大人物们的处世哲学

印尼总统梅加瓦蒂:沉默是金。

梅加瓦蒂是印尼第五届总统,也是印尼历史上第一任女总统。她是一个沉默寡言的人,她奉行“沉默是金”的处世哲学,用温柔和微笑面对政坛风云变幻和化解各种矛盾, 锻炼忍耐和坚强,从政坛脱颖而出,终成一代总统。

新加坡总理吴作栋:5C 情结。

吴作栋立志把新加坡建成一个优雅的社会,他认为:一个优雅的发达社会,就不应当

是一个功利至上、物欲横流的,而要靠公民高雅的气质和博爱的胸怀去体现。因此,他提倡5C情结:信心、献身精神、恒心、勇气、关怀和同情，从而提高了新加坡的国民素质。

古巴国务委员会主席卡斯特罗:任何人都休想给我穿上紧身衣。

卡斯特罗说:“ 我生来就是一个革命家,一个政治家。”做事永不妥协,坚定不移地走社会主义,面对美国的强大压力,他提出了“拉丁美洲是拉丁美洲人的拉丁美洲”的著名论断,被称为拉丁美洲的一头雄狮。

美国总统小布什:先发制人。

强盗总有强盗的逻辑，我认为你可能威胁我，尽管你没有打我，但是我可以先打你。这在世界上开了一个可恶的先例，同时也为世界和平埋下了不安的阴影。

风?铃?摘自《处世哲学》

中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)

中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一) 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人

形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中

家族财富规划和传承的法律设计

家族财富规划和传承的法律设计中国改革开放以来产生了第一代企业家,但第一代企业家没有上一代的财富规划及传承经验，在处理家族财富规划和传承方面的经验和信心很有限。如何对家族和个人的各种财富和资产进行法律方面的结构设计，从而达到保密、减轻税负、保护资产不受侵扰和财富传承的目的成为第一代企业家关心的焦点问题。本文作者就家族财富规划和传承的法律结构设计，作出了分析和解读。家族财富规划的法律保障家族财富规划的法律保障是指运用婚姻法、继承法、信托法、保险法以及离岸地法律的相关规定，对家庭财产的法律结构进行专业化设计。在设计方案中，通过私人财产信托、家族企业治理、家族基金的规划、设立与管理离岸信托、海外保险、环球基金、私人银行、家族办公室等全球化传承工具结合股权设计、婚内财产约定、婚前财产约定、海外上市等法律方案，为家族成员提供更有效的家庭财产规划，促进家族成员之间的团结和情感的融洽。本文对集中常见的家族财富规划手段作出简要分析。家族财富规划的模式制定一部好的家族宪法提到家族财富规划就得先了解家族宪法。家族宪法是一个家族治家传业的根基。拥有法国欧尚集团等众多企业的Mulliez家族很好地诠释了制度化的家族治理。 Mulliez家族经历了二次世界大战，目前已经传承到第五代，有780名继承人，但家族仍然治理得井井有条。Mulliez家族的核心价值是家族统一，强调家族团结，任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个家族宪章。除了核心家族价值，Mulliez家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，四大机构相互形成监督制约，以家族利益为重，防止一人专断。在各机构的协调下，对家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，通过严格的家族内部训练并得到家族顾问委员会的批准后，继

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。李氏家族 1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族 1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

霍启刚：怎样传承家族企业

霍启刚：怎样成功传承家族企业来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁观察员：石述思工人日报要闻部主任冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者富二代到底什么样？主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。主持人：你们的压力是什么？霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。如何成为硕果仅存的3%？主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析家族企业成功案例分析1：案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。家族企业成功案例分析2：进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。等待30年的一夜成功有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。

[vip专享]“娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续发展

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ “娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续发展一、“王企业”的可持续发展的反思中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营家族企业管理名家曾水良认为，中国家族企业传承与创新发展的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。而，现代化企业的管理，老板个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ作职责和正常的现代化组织管理运筹。现代化经营管理理念与中国式“宗式经营哲学”的二元化经营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。二、二元化经营管理理念的融合之“痛” 1、宗氏父女经营管理理念： “后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”经营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，现在摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，还是传“思想”？如果将家业传

中国家族企业传承模式问题研究

中国家族企业传承模式问题研究摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

家族企业权力传承如何顺利过渡

T opic 专题专题策划/本刊驻泉州记者张永金文/本刊驻泉州记者黄锦玲温茂凤插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退，而掌管着企业管理和经营大权的大多是这些“老革命家”的子辈们，他们对事业抱着十足的信心，誓将家族企业做强、做精；而如今，也有不少受过高等教育的80、90后小辈们领命进入企业，接受基层磨练，他们是别人眼中光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将是行业未来的接班人。可以预见的是，在接下来的5～10年间，这样的“朝代更替”将会大范围地密集上演，中国历经千年的“子承父业”伦理作为维系，中国民间大规模的财富交接，正依赖这种最为古老的血缘传承得以完成。这群今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷幄的年轻人，将成为未来中国民营企业财富的实际掌握者。富二代如何把握管理的平

T opic 专题专题海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿新生代工人挑战传统管理模式示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。探寻传承管理真本质随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个只有不好的老板和管理，没有不好管的工人

经典案例股权传承规划

经典案例股权传承规划案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。（以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!

长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他

中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

传承家族信托经典案例分析汇总

传承家族信托经典案例及分析汇总财富灵活传承家族信托可以根据实际需求灵活约定各项条款，包括信托期限、收益分配条件和财产处置方式等，如可约定受益人获取收益的条件如“学业规划”、“结婚”“年龄阶段规定”等等，以此来保障继承人的理性选择，避免继承人好逸恶劳。案例1：戴安娜王妃的遗嘱信托在1993年，戴安娜王妃立下遗嘱，自己一旦去世，要求将她1/4的动产平分给自己的17名教子，而另外3/4财产则留给威廉和哈里王子，但必须要等到他们25周岁时才能予以继承。1997年12月，戴安娜遗嘱执行人向高等法院申请了遗嘱修改令，为了保护两位王子，修改了部分条款的细节，将他们支取各自650万英镑信托基金的年龄提高到30岁，到年满25岁时能支配全部投资收益，而在25岁之前只能支取一小部分，并且要获得遗产受托人的许可。戴妃1997年猝然离世后，留下了2100多万英镑的巨额遗产，在扣除掉850万英镑的遗产税后，还有1296.6万英镑的净额。经过遗产受托人多年的成功运作，信托基金收益估计已达1000 万英镑。评价：戴妃香消玉殒后，交付信托机构的遗产经过专业的运作，实现了资产的大幅增值，并保证受益人每年都有丰

厚回报。国际经济形势的诡谲多变没有给她的遗产造成多少负面影响，这首当其冲归功于她的远见卓识和家族信托的魅力，才能使母爱不仅荫蔽两个儿子，还惠及儿媳和后人。家族信托的安排可以避免财富缔造者们去世后，家庭悲剧、亲情离散、企业分崩离析等不幸的频繁上演，保障子女的生活和教育等，避免子女败家。财产安全隔离家族信托还可以充当财产的“防火墙”，即是通过信托框架将传承资产从个人资产剥离，以避免未来在个人或企业遇到风险或倒闭时，个人资产被无限卷入，同时避免离婚等家族事件对企业经营和资产造成影响。案例2：默多克的家族信托世界传媒大亨默多克通过GCM信托公司设立并运作家族信托，默多克家族持有新闻集团近40%的拥有投票权的股票，其中超过38.4%的股票由默多克家族信托基金持有，受益权人是默多克的六个子女。默多克与前两任妻子的四个子女是这个信托的监管人，拥有对新闻集团的投票权；而默多克与第三任妻子邓文迪的两个女儿仅享有受益权而无投票权。这样新闻集团的控制权，就牢牢掌握在默多克家族的手中。在默多克与邓文迪离婚案中，邓文迪只分得2000万美元资产，与默多克134亿美元总资产相比简直就是九牛一毛，离婚之事丝毫未影响新闻集团的资产和运营。评价：现实中我们的许多高净值客户都是多家企业的实

企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父

家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc

家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管理权,企业接班人家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给

长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？拥有权易传管理权难交华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因

时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略答案

单选题 1. 家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期正确答案： A 2. 当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是√ A读书学习 B责任承担 C工作历练 D企业传承正确答案： C 3. 下面哪一项不是贵族所主要传承的事物√ A财富 B品德 C气质 D文化正确答案： A 4. 组织行为中独裁模型的模型基础是√ A领导 B权力 C经济资源 D伙伴关系

正确答案： B 5. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神√ A独裁模型 B利益模型 C层级模型 D社团模型正确答案： A 6. 战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的√ A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D分析评估阶段正确答案： B 7. 战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性× A制定规划阶段 B制定预算阶段 C实施执行阶段 D制定战略实施计划阶段正确答案： D 8. 家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才√ A开办期 B成长期 C成熟期 D转型期

正确答案： C 9. 组织行为中利益模型的管理定位是√ A权威 B金钱 C支持 D团队工作正确答案： B 10. 传统的家族企业的特点是√ A企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人 B企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当 C家族持有股权，但是不一定持有经营权 D以上都不是正确答案： B 11. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点√ A市场的沟通成本低 B内部交易的公平性和竞争性差 C易造成产品价格、质量的波动 D以上都是正确答案： D 12. 家族企业在成长期需要哪种类型的人才：√ A勤奋的“老黄牛”式员工 B有技术和市场开拓能力的员工 C管理类的人才 D各类的复合型人才

中国家族企业传承问题解决之道

中国家族企业传承问题解决之道课后测试测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是

正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是

正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情

家族企业代际传承：主要障碍与解决机制

[论文关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍 [论文摘要]大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展是一个亟待解决的问题。本文在分析家族企业代际传承中存在主要障碍的基础上，提出了构建家族企业传承机制的构想。家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。本文就如何构建行之有效的家族企业传承机制进行讨论。一、家族企业代际传承的主要障碍 1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传承失败的主要原因。许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替代他在企业中的地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传承问题。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。他们把失去对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。 2.接班候选人之间的冲突。家族中子女间在接班问题上的勾心斗角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍认为家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继承上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控制)权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。 3.接班人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人，接班人与企业员工，尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中，接班人能否给予创业元老更多的应得利益，会影响到创业元老对于接班人的满意程度；同时创业者的经营魅力下一代能否继承、继承多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。另外，家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、工作能力、价值观念也至关重要。可见，家族企业接班人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑，以及接班人对非家族元老的信任等方面。家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继承机制对中国家族企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。因为，第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练。第二，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，做到未雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划。继承计划是中国家族企业的