关于中建五局案例分析

关于中建五局案例分析

通过阅读了解中建五局人力资源管理变革的案例，经小组成员讨论分析，我们将中建五局案例中的问题分为三个部分，以下将作详细阐述。

（一）企业传统文化受到冲击

中建五局是一个大型国有企业，长期以来的企业文化从案例中鲁局长为唐达题的字“路桥谁敢横刀，唯我唐达将军”便可知一二，企业的老员工都具有吃苦耐劳、勤奋上进的精神。然而，随着时代的发展，五局这种传统企业文化受到了冲击。比如案例中所述，2005年，仅有30几人的装饰公司无锡分公司进军上海，中建五局并不受欢迎。但他们毫无畏惧，在工程项目被拒绝后依旧死咬不放，连夜赶工，不计回报，“就算只有1%的机会我们也不能放弃”，最后他们成功在上海立足。正因为五局的老员工有这种不怕苦，敢拼敢闯的精神，才让五局涅槃重生。但是，近几年，中建五局通过高校招聘和社会招聘等方式引进了近5000人，绝大部分是80后大学生，虽然年轻化的人员结构给五局带来了年轻的活力，但这些新员工的问题也层出不穷，“他们对待工作的主动意识和责任意识不够，能够吃苦耐劳、主动工作精神不够，一些新员工心态比较浮躁，降低了新员工成长速度。年轻的员工们张扬的个性与自由的言行让很多老前辈吃不消。尤其是对于类似消减休假时间和加班这样的额外工作，年轻员工们的不良反应要比他们预想的大得多。”80后大学生谭特便是典例。

这个问题出现的原因主要是社会发展带来的双面性。首先，随着时代的变迁，大多数80后也都是独生子女，从小被父母溺爱，一直在学校学习基本没吃过什么苦，比如案例中的谭特，突然要下工地工作，面对艰苦的工作环境自认很难接受。其二，社会的迅速发展也让年轻人的价值观念发生了变化，更注重享受生活，不计回报的去工作于他们而言是难以接受的，因此他们对休假、加班等问题也格外在意。

（二）企业机制问题

中建五局作为大型国有企业，存在许多国有企业的通病。通过案例分析，其中突出的问题是企业负担过重、负债过多，造成严重的资金困难。从案例中所知，2002年，“全局营业额仅为26.9亿元，合同额为22.3亿元；企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2个多亿，有的公司拖欠工资达48个月。原下属16家二级单位中有11家亏损，每年亏损几千万元”，由此可见企业的资金状况很不乐观。

究其原因，我们觉得主要有以下几个方面：首先，管理机构层次过多、分工过细、职能交叉，造成企业管理效率低下。这种企业机制的不合理是企业运营困难的主要原因。其次，子公司未能集中管理，造成企业资金分散。第三，1998年的金融危机给企业造成了打击，再加上多年的积贫积弱，沉重的历史包袱使企业境况难以改观。第四，公司债务官司多，信誉下降，融资困难，被银行戏称为“大单位小客户”。顾客满意度低，承接任务难。这一点可以说是与资金困难形成

了恶性循环。第五，冗员问题。五局2002年在岗人员仅为30%，绝大部分员工躺在企业身上吃大锅饭，这显然也给企业造成了沉重的负担。

（三）企业人才危机

人才匮乏是制约五局发展的一个大问题。在20世纪初期，随着项目数量的增多，五局人才匮乏问题便已凸显。到2011年，随着业务领域和生产规模的扩展，以及企业转型升级工作的实施，人才匮乏已成为制约五局发展的瓶颈。在企业中，能够独挡一面的复合型人才较少。同时，人才队伍结构存在缺陷，具备10至20年工作经验的成熟人才匮乏，设计、规划、投融资、地产开发等战略板块人才尤其缺乏。此外，2012年9月，中建五局又面临了新的人才危机，五局打算单独承担一个城市的整体开发建设，但中建五局在城市开发方面经验缺乏，唐达也没有主持城市开发的经验，另外中建五局在城市综合体开发及投资方面的人才极为缺乏，而对此稍有能力的新人谭特又申请调职，可见企业人才危机不容轻视。

五局面临的人才缺乏问题，原因可能有三：一是因为2003年以前，五局的联营项目多，参与项目建设的很多人员并非五局内部员工,许多核心资源掌握在联营方手上；二是因为20世纪初期在企业面临重重困难时，人才流失严重；三可能是因为员工激励制度和薪酬体系不完善，缺乏完整的员工职业生涯管理体制，员工升职由年龄决定，员工的晋升希望渺茫，从而打击了工作热情与积极性。

为解决以上问题，我们提出以下对应方案：

(一) 创建企业文化

要创建企业文化，首先要了解企业文化。关于企业文化的解释多种多样，魏术在<<企业文化塑造——企业生命常青藤>>一书中总结企业文化为“企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念”。可以看出，企业文化现象者是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象。所以要建立企业文化首先要从员工做起。

中建五局的传统企业文化是建立在企业的老员工都具有吃苦耐劳、勤奋上进的精神上，然而，新一代的青年人思想更加活跃，价值观也与老员工不同。在传统文化受到冲击时，更应该反思是否传统企业文化也需要与时俱进。

首先，对待传统企业文化应该取其精华，去其糟粕。例如对于加班休假的问题出台明文规定，加班和消减休假都是有偿的，提倡按劳分配。一是提高青年员工额外工作的积极性；二是由于青年人对公平，制度和管理的理解更高，按章行事可以减少青年员工的不满情绪。其次，传统企业文化中的勤奋耐劳，积极进取的精神应该被大力发扬。企业可以宣传先进劳模的事迹并给予奖励，增加劳模与普通员工的交流，提高员工的工作积极性。培养员工的主人翁意志，激励员工主动为企业工作。可以让优秀的老员工将中建五局的光辉故事编写成册，发放给新员工。同时尊重新员工的意见，不以资历断定个人能力。第三，尽快确立中建五局的核心企业精神和价值观，以此为核心，培养

员工的共同价值观。这将是一个由服从到认同再到内化的长期过程了。第四，企业文化是为了企业的经济活动服务的，有利于企业的生存和发展。所以企业文化必须随着经济环境和企业发展而自我改变和完善。

（二）改革企业机制

中建五局是中国建筑工程总公司的成员企业，而中国建筑工程总公司，是以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的重要国有企业。中国国有企业的弊端在中建五局上都有所体现，例如企业管理效率低下；企业资金分散；管理不够灵活；信誉下降，融资困难；顾客满意度低，承接任务难；冗员的问题。长久的企业历史反而给企业造成了沉重的负担，改革刻不容缓。

首先中建五局确立明确的发展目标，三到五年扭亏脱困。确定基建，房地产和房建三大业务板块，制定区域化经营和专业化发展的战略。其次，撤销多余的机构，减少管理层，实现扁平化的组织体系。除去多余的机构使得管理体系更加清晰透明化，提高了管理效率，同时也减少了多余的员工。第三，公司内部逐步整合，优化机构。将分散的部门整合，一是节省了人力物力，尤其是在中建五局资金困难的时候，格外需要资金流转。同时也可以将人力物力集中投入在重点项目上，尽快改善亏本的局面。二是可以提高企业整体效率，使管理更加灵活，更好的适应市场需求。三是可以有针对性地发展重点业务和新的业务。第四是减少不在岗人数。原先不在岗人数占员工人数的

35%，这部分员工为企业出力少，靠企业养活，给企业造成了巨大的负担。裁员，尤其是裁去缺少能力又不愿工作的员工是非常必要的，这部分人不但耗费企业资金而且还会成为改革的阻力。第五做好重点项目，宣传企业新面貌，提高企业的知名度和信誉度。

（三）企业的人才战略

员工是企业的根本，企业不仅要留住人才，还需要培养人才。随着业务领域和生产规模的扩展，以及企业转型升级工作的实施，人才匮乏已成为制约五局发展的瓶颈。

留住人才首先要尊重人才，可以从物质和精神两方面入手。物质上建立完善的员工激励制度和薪酬体系，给予优秀员工物质奖励，也要对犯错误的员工意惩罚。建立合理的员工职业生涯管理体制。不再单凭员工的资历决定职位，综合考察员工的能力，明确员工的晋升方向和前景，从而提高员工工作热情与积极性。完善企业的配套设施，可以提高食堂伙食，改善工作环境。精神上，企业要留住人才就要关心人才，了解他们的需求和困扰，从感情上贴近人才。例如可以员工在生日的时候送上祝福，为新员工开庆祝会，为家在外地的员工提供回家的车票，开设心理咨询处，组织节假日出游等等。大胆启用新的人才，为人才提供充分施展才干的平台。中建五局提出的人才七成定律就是一个留住人才的好方法。人无完人，一味追求完美的人才反而会使有潜力的人才流失。

培养人才是一项长期的工资，但是由企业自身培养的人才对企业

的依恋程度更高。中建五局实施青苗计划，有计划地培养新一代的人才。这种方式大大减少人才的流失率，提高了企业员工的整体水平。而师徒带岗是比较传统的方式，可以使新员工更快的融入工作岗位。轮岗交流使得员工尝试不同的职位，发现自己擅长的领域。建立工地夜校可以提高员工的整体素质，宣传企业文化。

以上是我们对中建五局人力资源管理变革案例中突出问题的简要分析，当然，所有的企业管理理论都必须在实践中灵活运用才能检验其有效性。分析不足之处，敬请谅解。