企业战略管理学习收获

企业战略管理学习收获

作为中央电大的一名学生，我在第四学期学了企业战略管理。通过以前的相关管理课程的学习，这学期学的企业战略管理我感触很深。战略管理是企业在市场竞争中求生存和谋发展的重要条件。要能够完整、准确地掌握企业战略管理的技能，企业就必须了解战略管理的相关知识、基本理论和基本方法。尤其是在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变、越来竞争越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员活动的内容，越来越显示出其在管理中的重要地位。

企业战略管理这门课程共分为二部分。第一部分是基本理论，第二部分是思考与讨论。其中第一部分有十章。它们分别是：第一章，战略管理导论；第二章，外部环境分析；第三章，内部环境分析；第四章，战略目标设定；第五章，公司战略选择；第六章，竞争战略选择；第七章，合作战略选择；第八章，职能战略；第九章，战略实施；第十章，战略控制。其中第二部分内容包括：战略管理导论案例、外部环境分析案例、内部环境分析案例、战略目标设定案例、公司战略选择案例、竞争战略选择案例、合作战略选择案例、职能战略案例、战略实施与控制案例等内容。

第一章：战略管理导论，主要介绍了企业战略的一些概念，企业战略的构成要素、层次、体系，企业战略管理的本质、特征以及其与他管理范畴的区别与联系，完整、规范的战略管理过程，战略管理的产生和发展以及战略管理的演变过程。其目的是使学生对战略管理有一个比较全面、概括的了解，以便为后面的学习打下良好的基础。要

理解企业战略内涵，就必须了解战略一词的意义。“战略”一词原本是一个军事术语，指的是将帅的知谋筹划以及军事力量的运用。现在，战略一词已经开始泛化，应用于军事以外的领域，比如政治、经济、科技、社会发展等领域，尤其是企业领域。知道战略的意义以后，就必须了解企业战略的特征。

企业战略的特征有五个方面，分别是：1、企业战略具有全局性；

2、企业战略具有长远性；

3、企业战略具有纲领性；

4、企业战略具有抗争性；

5、企业战略具有分险性。从以上特征可以看出，企业战略是一项非常复杂的决策活动，制定起来难度较大。要求决策者必须具备比较高的素质和决策水平。企业在制定战略时，必须了解企业战略的要素，它的要素有：1、是确定企业的产品与市场领域；2、确定企业成长的方向，它与以下几个战略有关。比如：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和多元化战略。3、竞争优势；4、协同效应。

一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的，企业的规模大小不同，企业战略层次也会不同。企业战略层次的具体内容有：公司战略、竞争战略和职能战略。有了以上几个战略，就可以制定企业战略方案。一般企业战略方案有以下几方面内容：1、战略思想2、战略目标3、战略阶段4、战略重点5、战略对策等内容。

要想把企业战略学好，必须了解企业战略的特征和及其过程。企业战略管理有特征有：1企业战略管理是一种高层次的管理2、企业战略管理是一项整体性的管理3、企业战略管理是一种动态性的管理。

它的战略管理过程有：1、战略分析2、战略制定3、战略实施。其中战略分析包括外部环境分析和内容环境分析以及战略目标的设定。战略制定包括公司战略、竞争战略、职能战略和战略方案的选择。战略实施包括：战略实施和战略控制。在现实市场中，往往存在着多种所有制企业形式，也存在着多种经营业态。因此，在这种环境下，发展和实施战略与内部政治影响、能力、需要改变的地方和组织文化等紧密相关。

战略管理是企业经营管理实施的产物，受企业战略思想的影响，从历史上看，战略管理的演进过程包括：1、计划与控制阶段2、长期计划阶段3、战略计划阶段4、战略管理阶段。具体说，企业实行战略管理，依然需要定期的计划程序，只是必须运用各种特殊的管理技术，以使企业经营战略更臻灵活和完善。

第二章说的是外部环境分析。外部环境分析的主要内容包括：1、宏观环境分析2、产业环境分析3、竞争对手分析4、顾客分析。其中宏观环境分析的因素有很多，主要有：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、人口因素、技术环境、全球化环境等。产业环境环境的因素主要有：潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方讨价还价的能力和利益相关者的影响等内容。竞争对手分析的主要因素有：未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力等内容。顾客分析的因素有：顾客需求分析、购买者行为分析、顾客让渡价值分析等内容。在顾客价值和满意的重要性已确定睥前提下，怎样通过顾客价值建立顾客满意度，这需要企业从价值

链和关系营销的角度来分析。

第三章是内部环境分析。企业内部环境分析主要是指对企业自身的资源和能力状况进行分析，以便推断企业在其资源和能力约束下能够做什么。企业经营资源包括：人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源和商誉。这些资源包括有形资源和无形资源。总之企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，也就是供应商的原材料开始，直到分销者把产品送到最终用户手中的活动。价值链分析的核心是将公司所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。企业的发展离不开资金的支持，评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观、合理的分析。企业财务能力分析主要有二个方面的内容，它们分别是企业资金筹措能力分析和企业产生内部资金的能力分析。企业财务状况的分析主要有收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标。营销能力的分析包括：产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力和市场决策能力分析等。

企业的一切活动是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。这就会涉及到企业组织设计，但企业组织设计应遵循的原则是：1、有效性原则2、统一指挥原则3、合理管理层次和幅度原则4、责权对等原则。但组织效能分析也有问题，主要问题是1、

管理层次和幅度的合理性问题2、职责和职权的对等性问题。企业文化是一种客观存在的文化现象。管理者必须对企业文化进行分析，尤其应注意这几点内容：1、文化特征2、文化建设过程3、文化与目标、战略的一致性4、文化的环境适应性。

能为企业带来相的对于竞争对手的竞争优势的能力，具体地说就是组织的集体学习能力和集体知识。这是企业的核心能力。核心能力的评价标准主要有四个，它们分别是：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。本章最后提到了环境分析技术，主要采用SWOT分析法。即外部环境和内部环境的威胁、优势、机会、劣势进行分析。

第四章是战略目标设定。企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确立企业在社会活动中所扮演的角色、企业性质、应从事的事业，即弄清企业的使命。本章所研究的问题主要包括：确定企业使命的战略目标体系和企业战略目标。企业使命的作用主要有：1、企业使命为企业发展指明方向2、企业使命是企业战略制定的前提3、企业使命是企业战略的行动基础。一个企业在最初界定的企业使命，可能是明确的或基本合适的，但过了一段时间之后，企业便应对其进行分析，以判定是否需要更改。企业使命变动的情况主要有三种：1、随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不清楚了2、企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣3、使命虽然清楚但与新的外部环境和内部环境已经不能适应了。企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的使命还不够，

还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业的目标体系有：战略目标、长期目标和年度目标。战略目标的作用是：1、战略目标能够实现企业外部环境、内部环境和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据4、战略目标描绘了企业发展的远景。战略目标也有其特征，比如：可接受性、可检验性、可实现性和可挑战性。战略目标的内容有：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标。总之，企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。企业战略目标制定有其制定原则。一是关键性原则；二是平衡性原则；三是权变性原则。在战略目标的制定过程中，一要调查研究；二要拟定目标；三要评价论证；四要确定目标。通过上述分析，根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

第五章是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。本章分别介绍了成长型战略、稳定型战略和收缩型战略的类型、适应条件，并分析其利弊。成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。主要有密集增长战略、一体化战略和多元化战略等多种类型。密集型战略主要包括：市场渗透、市场开发和产品开发三种战略形式。一体化战略的类型主要有：纵向一体化、横向一体化和混合一体化。多元化战略主要有相关多元化和

不相关多元化。成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。内部创业的特性主要有时间性和进入规模。而适用条件主要有：1、行业处于不平衡的状态2、行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益，原有企业不急于采取报复措施，或报复效果不佳3、企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，因而进入该行业的成本较低4、企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。5、企业进入该经营领域，有利于企业现有经营内容。稳定性战略的类型有：无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略。它的实用条件有：1、企业目前的经营状况良好2、采用稳定型战略，风险比较低3、采用稳定型战略，操作简便4、企业经过一段快速成长之后，巩固取得了成果5、过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。收缩型战略的类型有转变战略、放弃战略和清算战略。战略选择不是凭空想像或由决策者个人的好恶和情感而生成的。它受到许多因素的制约。比如：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应和时限的长短。

波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的，根据资金流向的不同，市场增长率相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。

第六章是竞争战略选择。竞争战略选择包括基本竞争战略、竞争位势战略、产业生命周期战略。基本竞争战略是指无论在什么行业或

什么企业都可以采用的通用性竞争战略。它包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略主要有以下类型：1、简化产品型成本领先战略2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略4、人工费用降低型成本领先战略。差异化战略类型有1、产品差异化战略2、服务差异化战略3、人事差异化战略4、形象差异化战略。重点集中战略的类型有：1、产品线重点集中战略2、顾客重点集中战略3、地区重点集中战略4、低占有率重点集中战略。

依据企业在目标市场中所处的地位，所有企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。市场领导者的竞争战略内容有:1、扩大总市场2、保护市场份额3、扩大市场份额。市场挑战者的竞争战略内容有：1、确定战略目标和竞争对手2、选择一个总体进攻战略3、选择特定的进攻战略。市场跟随者的竞争战略有：仿制者、紧跟者、模仿者和改变者。

一个企业可以分为新兴、成长、成熟与衰退四个阶段。新兴行业中的竞争战略的基本特征有：不确定性显著、风险性大、原材料和零部件的供应能力较弱、基础工作薄弱和产品销售困难。成熟行业中的竞争战略的基本特征有：行业增长速度下降、买方市场形成、行业盈利能力下降和企业各职能策略面临着新的调整、国际竞争激烈。衰退行业的竞争战略的选择有：领先战略、观望战略、抽资转向战略和快速退出战略。

第七章是合作战略选择。现代企业竞争的一个重要趋势是，企业间不仅具有你死我活的竞争关系，而且具有荣辱与共的合作可能。本

章主要介绍合作营销、虚拟经营、战略联盟与企业集群四种合作战略。合作营销的类型有：1、品牌合作2、渠道合作3、促销合作。它的优点有：1、巩固已有的市场地位2、进入新的市场3、开展多元化战略4、减少无益竞争5、增强企业实力。它的特征有：1、合作营销的核心是建设性伙伴关系2、合作双方保持各自实体上的独立性3、合作营销范围相当广泛。虚拟经营战略的类型有：虚拟生产、虚拟营销、战略联盟、虚拟开发。虚拟经营的动作要点是：1、准确界定虚拟经营的战略环节2、要建立并不断增加自身的核心竞争优势3、要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对象。4、要调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟动作方式5、要重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪。战略联盟的形式有：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股。其特征有：边界模糊、关系松散、机动灵活和动作高效。企业集群战略的类型有：1、共生型企业集群2、寄生型企业集群3、混合型企业集群。

第八章是职能战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其重点是为提高企业的资源利用效率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利地执行。职能战略的任务有：1、完成公司战略与竞争战略的目标和使命2、强化企业的战略方向与能力3、提高企业的竞争优势4、优化、协调各职能部门和各项职能活动的关系。职能战略的内容有：1、确定重点的职能2、确定职能部门及其职能的动作关系3、确定职能活动的指导思想4、确定职能活动的重点和关键事项。

市场营销战略包括产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。产品战略包括：产品组合战略、新产品开发战略、产品生命周期战略和品牌策略。品牌策略比如：个别品牌、家庭名牌、多族品牌、企业名称与个别品牌并用、品牌延伸、多品牌和品牌重新定位。定价战略的策略有：1、新产品定价策略2、产品组合定价策略3、折扣与折让策略4、差别定价策略5、心理定价策略。分销战略的策略有：独家分销、密集分销、选择性分销。促销战略有：推式策略、拉式策略。

财务战略就是公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。资金筹集战略有：长期资金筹集方式、短期资金筹集方式和长短期筹资结构战略。

研究与开发战略有三种形式，分别是：1、进攻型研究与开发战略2、防御型研究与开发战略3、互换型研究与开发战略。

人力资源战略的方案有：1、引进人才战略2、借用人才战略3、招聘人才战略4、自主培养人才战略5、定向培养人才战略6、鼓励自学成才战略。企业有了所需人才，如何发挥他们的作用，也是一个重大战略问题，供企业选择的方案有：1、任人唯贤战略2、岗位轮换使用战略3、台阶提升使用战略4、职务、资格双轨使用战略5、权力委让使用战略6、破格提拔使用战略。

生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径。生产战略包括：生产能力战略、生产质量战略采购战略。生产能力战略主要有：扩大战略、反向战略、追随战

略和威慑战略。生产质量战略包括：产品功能战略、产品性能战略、产品使用寿命战略、产品经济性战略和产品外观战略。

第九章是战略实施。在企业确立了战略目标，并为此选择了相应的实现战略之后，如何把企业战略贯彻实施，使纸面上或头脑中的东西成为现实便成为战略管理的一个关键环节。战略实施的基本原则有系统性原则、关键性原则、权变性原则和积极性原则。其战略实施的模式是：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。战略实施与组织结构的设计有三个标准，分别是产生共同愿景、反映企业的发展趋势和具备催人奋进的精神张力。

企业战略实施前的准备，除了用计划推选和适应战略的组织调整外，战略资源配置的优劣也将直接影响到战略目标的实现。战略资源的内容有很多，有有形的也有无形的。战略与资源的动态组合效果有：动态相辅效果、动态相乘效果。

第十章是战略控制。企业战略在实施过程中，时常会偏离既定的战略与战略方案，影响到企业的发展。战略控制的类型有：避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制。作业控制的类型有：财务控制是、生产控制、销售规模控制和质量控制及成本控制。战略控制与作业控制的区别有：1、执行主体不同2、战略控制具有开放性3、控制目标不同。战略控制的特征有：渐进性、交互性、系统性。战略控制的原则有：1、确保目标原则2、适度控制原则3、适机控制原则4、优先控制原则5、例外控制原则6、适应性原则7、激励性原则8、信息反馈原则。战略控制与评价的过程是：确定评价指标、评价环境

变化、评价实际效果以及战略调整。评价的方法：确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果、战略调整。战略调整的评价与控制，这一阶段主要解决两个问题，分别是：1、获得用于衡量预期目标的数据2、确定整个调整期间改进的趋势。

通过以上内容的学习，极大的充实自己。让我更深的了解了一个企业要想在市场上立于不败之地，必须要学会外部环境和内部环境分析。并通过SWOT分析法，不仅了解自己而且也了解了别人。学会取长补短。找出机会，减少威胁。

一个企业要想发展，必须要为这个企业制定目标和使命。有了目标和使命，才能有方向。企业在不断的发展过程中，目标也是随着变化的。愿景也是变化的。要学会适应不同时期的发展而变化。真正适应市场。

不同的时期有不同的战略选择。要根据企业自身的情况来选择战略。只有战略选择正确了，企业在市场中可以获得生存的机会。有时也会得到意想不到的效果。

从这些内容里，我的能力极大的提高了。我深深的感觉到，目前我已经可以为公司制定一系列的决策。比如制定愿景、长期目标和使命。通过一系列的实践，我现在在公司的地位也越来越高。我想这与我所学的企业战略管理的知识是分不开的。

虽然说战略管理的内容已经很全面了，但我觉得有些地方还是有些缺陷的。比如：没有实践课，案例也较少。目前我们学的都是理论方面的知识，离实践还有很长的路要走。如何将所学的理论知识用于

实践，还是很难的。希望在以后的学习中，老师能发挥员工智慧，找出典型的案例让学员去分析和讨论。这样可以加深学员的印象，让学员更好的了解课本上的知识，并熟练的运用到工作实践当中。