地产集团工程进度管理制度

工程进度管理

1. 目的规范集团工程管理的行为，确保集团子公司项目的状态处于受控状态，确保集团工程项目高效运作，实现公司既定目标。

2. 范围本规定适用于集团公司所有工程项目(含投资非管理项目) 。

3. 部门职责

3.1.本部门建立完善的工程进度管理的规范性文件及相关制度，使公司在规定时间内，以具高效的工程进度及竞争力的成本，达到既定产品品质。在具体操作上，全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，避免职责交叉重叠。

3.2.相关部门工程部的相关部门为开发部及物资采购部门。对开发部的要求是图纸会审、技术核定单、对外协调以及竣工验收及档案归档等工作内容的工作配合；对物资采购部门的要求 (主要指甲供材) 是材料、设备的按工程计划节点的按时进场以及对材料、设备的考察、询价、招投标等辅助工作等。

4. 内容要点一

4.1. 进度计划的制定

1)总施工进度计划的编制，工程部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施

工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目

总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详

细计划以便更好地组织和监控施工。

2)进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排；

3)进度计划中应明确各分项工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应

绘制各工种劳动力分布曲线；

4)施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，

特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划；

5)应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间 (包括电梯、消防系统、空调、

防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜

等等)；

6)施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。

7)项目总施工进度计划审定后，工程部根据项目总施工进度计划制订承建商进

场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送公司其他职

能部门等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作

计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的工作列出时间清单，前瞻

性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。

4.2.进度计划的执行、调整及督导

1)施工进度计划执行：针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。

2）总施工进度控制计划的调整：除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则

一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程副总经理（总工程师）批准，并将调整后的计划抱公司备案。

3）计划的检查：每月初提供当月的施工进度计划。每月分月中、月末两次至工地现场拍摄工程形象进度照片。提供每周例会会议纪要。每周检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。

4）项目总进度计划的评审：项目总进度计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。

5. 内容要点二

1）工程部应根据合同工期目标编写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划（如月进度及周进度计划）、甲供材料（设备）采购供货进度计

划、总体配套施工进度计划，报分管副总经理。工程部负责将工程计划备

案，并每10 天至现场检查进度计划落实情况。

2）如工程进度有变化，必须由工程部编制调整后进度计划，并说明计划调整的原因，经工程副总经理（总工程师）批准后，工程部备案，按调整后计划至

现场检查落实情况。

3）项目开工前由工程部根据合同工期目标编制施工总计划（制），经工程总监批准后，报分管副总经理负责，由工程部负责备案。

4）工程部每月12、27 日前至工地现场拍摄工程形象进度照片，记录该月施工进度原始资料。

5）每次至现场检查实际进度情况后，对可能出现的工期拖延提出预警。

6）每月28 日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并于检查后2 天内编制当月进度对比表，反映实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分

析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警。

7）每月30 日之前完成当月工程月报，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施

及下一步相应的赶工方法。

8）必须根据不同分部分项工程，统计实际工期并编制阶段性工期对比情况汇总表，为今后合同工期提供原始资料。

9）工程进度控制：在工程开工之后，工程部应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。

其图表宜采用能直观反映工程实际的形式，如形象进度图等，可随时掌握各

专业分项施工的实际进度与计划间的差距。

6. 时间节点

6.1. 进度计划的控制途径

1)采取进度表控制工程进度：进度表是承包人每月按实际完成的工程进度和现

金流动情况向监理工程师提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是

工程现金流动固，应附上已付款项曲线；二是工程实施计划条形图，应附上已

完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，向业

主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时，监理工程师应

对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以

及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。

2)采取网络计划控制工程进度：用网络法制订施工计划和控制工程进度，可以使

工序安排紧凑，便于抓住关键，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理

的分配和利用。

3)采用工程曲线控制工程进度：分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条

形图上画出每个工程项目的实际开工日期、施工持续时间和竣工日期，这种方

法比较简单直观，但就整个工程而言，不能反映实际进度与计划进度的对比情

况。采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。

6.2. 进度计划的管理

1)管理层与各执行层间的适时有效沟通，是实现工作上情下达与下情上达，管理层

及时调整各部门间关系的重要保证。其中，上行沟通把工作过程中的各方面情况通过有效的信息传输系统告知决策层，以便决策层根据工作中的实际情况及时作出合理有效的工作变更及安排。下行沟通则能实现将决策层所作的计划变更及时通知各执行层，及时纠正工作偏差。

2)计划编制人员与工程指挥人员或施工人员间适时有效的沟通，是按时、保质完成

工程进度计划的重要保证。

3)不同工序施工人员之间适时有效的沟通，是实现各工序间有效配合优质完成工

作任务的重要保证。工程进度的完成程度及质量，在很大程度上受到工序间配合状态是否良好的影响，工序间的配合不仅限于前后道工序的顺序关系，还含盖了非前后道工序间的横向关系，其中包括人员在不同工序间的合理调度、安排与使用，资金及原材料在同时间段内不同工序间的合理配置，同时间段内不同工序轻重缓急的合理安排等问题。这就要求不同工序施工人员应随时保持联系，并针对工作进程中出现的上述问题采取有效措施，才能保证工程进度的顺利进行。4)各工序施工人员与材料供应部门之间适时有的效沟通，将有利于工程进度计划

的顺利执行。不同工序在相同时间段内可能同时使用同一或相同几种材料，因此，一方面各工序施工人员应向材料供应部门及时传递材料使用情况的信息，另一方面材料供应部门应坚持管理系统的原理，根据优先原则调整材料供应方案。

同时，材料供应部门还应主动收集工程中的各种信息资料，以做到及时备料、及时供应，保证工作顺利进行。

5)在施工过程中，业主与监理要刘施工单位每月提交的进度计划进行认真地审

查，尤其对工程进度网络中关键线路上的关键工序要从施工方案、施工程序以反可能影响进度的所有因素中综合分析、督促施工单位制订四实可行的进

度计划并实施?另一方面，在施工过程中要求其切实落实施工进度，一旦发现进度滞后副立即要认真分析原因、总结经验并提出改进措施。对技术要求比较复杂的关键工序，要督促施工单位拿出施工方案并对可能发生的问题制订出相应的对策，以确保进度计划的实现。

7.奖惩

1）子公司副总经理（总工）下辖的工程部未按上述要求对外审核计划，对内制定计划，审核计划及检查计划执行不力的，造成工期拖延的（超节点工期

10%以上），惩罚如下：工程副总经理（总工）1万元；工程部经理0.8万

元；工程主管0.5万元；责任工程师0.3万元。

2）集团总工程师审核、指导子公司节点控制计划不力或出现原则性技术决策错误，每出现一次罚款1万元。

8.计划制定、审核流程

施工总进度计划编制及审批

土建主管

、公司指标系数；

2、类似工程及经验；

3、实现可能性。

月旬施工进度计划编制及审批