颠覆式创新--读书笔记

作者上来就提到了哥德尔第一定律：任何一个系统凡是自治的必是不完全的，意识说凡是内部逻辑完全自治的系统，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系就失效了。所以说，我们要敢于对现有的体系提出质疑，没有任何一个体系是放之四海而皆准的。关于这个理论的证明，作者举了哥白尼推翻“地心说”的例子，然后得出一句话：原有体系内的叫常识，体系边界之外式见识，见识比常识更重要。

同样对于工商业管理时代来说，它也有边界，边界可能是互联网思维或者互联网文明，而颠覆式创新研习社的目的就是为了探索并突破其边界。具体方法有两种：第一寻找这个时代的异端，第二努力验证这个时代的生存结构和思维模式。作者又给了一个隐喻，关于打补丁和换操作系统，国美、苏宁之争是打补丁，而国美、苏宁与京东、淘宝之争是换操作系统。而研习社本身的目的是如何让大家进入到互联网的操作系统之中。

本文主要讨论两个主题：颠覆式创新—大公司的窘境（一个工具）+互联网思维—工商管理的窘境（一种思维）。

第一部分：颠覆式创新

1)任何价值网都存在失效的边界

作者通过计算机的发展史：大型计算机（IBM）-小型计算机(DEC)-台式电脑(HP)-笔记本（联想）-手持设备（苹果），以及计算机的各个发展阶段所对应的主流公司都在不停变化者，发现一些惊人相似且不停上演的规律：企业把别人颠覆，结果却又被别人颠覆。作者结合计算机发展过程中总结出来两个现象：第一，在某个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴的企业机会更大。这些现象和规律说明一个道理：任何一个价值网都存在失效的边界。（价值网的概念来自于创新者的窘境，指的是一种大环境，企业正式在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。）其实有的时候表面看是企业是企业的竞争，其实是不同价值网的竞争，比如诺基亚和苹果、淘宝和国美等。价值网本身是逻辑自治的，在价值网之外就是一个巨大的黑洞—“创新者的窘境”。《创新者的窘境》是乔布斯最喜欢的书，其中有这两两句话“就算我们把每件事情都做对了，仍可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理”。也就是说，在新的价值网里，如果按照旧的价值逻辑来做，即使每件事情都对，仍可能失败。

场。第四象限是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐的唯一机会。

持续性技术有两个特征：第一，持续性改善原有产品性能。第二，技术进步的速度一定超过市场的需求。这就意味着，当原有技术发展到一定程度一定会超出用户的需求，从而失去了改善的意义。

破坏性创新业有两个特性：第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征。第二，进入到新的改善曲线，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。

注：颠覆式创新等于破坏性创新，而破坏性创新也不能与突破性技术

3）颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

作者研究了一个案例—就是硬盘行业的案例。该行业持续性创新出现了111次，而破坏性创新只有5次。而每次破坏性创新出现都是在小公司，这个足以说明大公司的破坏性创新不足。

作者提到了王东岳的一句话：“一切学问的本质上都是逻辑证明”，而逻辑证明大致分为两类：实证研究和逻辑推理。为了解释硬盘的现象，作者提到了“简一律”，而其中的一指的就是“技术的加速进步”，当技术达到某个奇点之后会变成指数增长。

持续性技术最终的性能进步速度会超过市场所需要的性能，我们通常称之为“技术进步的边际效应递减”，因此从持续性技术的角度必然会出现两个趋势：技术越来越高级，产品越来越复杂；客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。也就是说，有一股向上的力量推动持续性技术公司往更高的技术发展，势不可挡，但是最终，他们会困于技术的牢笼，无法挣脱

破坏性技术，关注的是低端用户，通过更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，开启一个巨大的低端市场。另外虽然破坏性技术始于低端，但是他会进步的，最终会赶上持续技术带来的性能进步。其要点其实是“不同”，说白了就是从技术进步到产品功能进步。

那么大公司是否可以主动回到低端呢？事实上，在增长压力的驱动下，理性的公司都会关注高利润的提案，所以大公司不会主动回到低端。因此破坏性创新是大公司的盲区。

第二部分：小公司如何打败大公司

4）从第四象限逆袭，与其更好，不如不同

67%的小公司悬着在第一象限跟巨头直接竞争，然后成功率只有6%。而如果从第四象限进入，那么成功了率有37%。比如腾讯做搜索和搜狗的搜索，一个失败了而另外一个花了腾讯1/3的钱却成功了。

去哪网的CEO有一句话：所有的忙碌都是为了躲避思考，雷军也说过：不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。他们其实都在说明，对于破坏性创新需要冷静思考，足够的智慧，这样我们才能找到合适的切入点。智慧比勇气更重要，勇气让我们敢于进入第一象限，而智慧能够让我们进入到第四象限，用不同的产品和营销方式做事情。

关于这个问题，阿里、腾讯以及网易都有失败的产品经理，淘宝的来往、腾讯的拍拍、网易的易信是很好的例子。然后作者有举一个好未来和新东方竞争的正面例子。

那么我们从哪里开始寻找不同呢？主要有两点：不同的产品和不同的市场。这是破坏性创新的两条路。

5）产品破坏性创新

大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。例如房子里的家具，只会越来越多、越来越乱。其背后有两个哲理：第一，人往高处走，水往低处流，这是一个势，所以大公司产品一定越来复杂，技术越来越高级，客户越来越高端。小公司的制胜之道在于，如何从A价值网（小公司在的）转到B价值网（大公司在的）？首先再说明一下价值网的概念，价值网有两个基本属性：特定的产品性能属性和特定的成本结构属性，因此基于这两个属性，作者提出了大道至简，其包含两部分：产品至简和成本至简。

产品至简，有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。推荐一部书叫疯狂的简洁。例如乔布斯做IPOD的时候，要求任何一个功能按键不能超过3次。

成本至简，第一，从贵到便宜；第二，从收费到免费。小米追求就是零库存+零渠道费+零营销费，但是如何盈利呢？首先要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。比亚马逊可以免费送kindle，但是靠卖电子书赚钱。

总体来说要实现产品创新，那么就必须做到要么方便，要么便宜。作者又举了360杀毒软件、微信打败微博、微博打败博客的例子。最后得出，简单、便宜的力量是符合人类贪嗔痴的等人性弱点的。

6）市场破坏性创新

破坏性创新有两种市场策略：一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”。另一种叫“新市场颠覆策略”，或曰“跨界打劫”。

对于“屌丝逆袭”，作者举了一个小型钢厂打败大型钢厂的例子，主要小钢厂刚开始从低端进入的，做的是大钢厂觉得不赚钱的低端货。三星刚开始也是以低端品牌进入到巴西、中国、印度等市场的，最后颠覆了日企。

7）从芯片看颠覆式创新

Intel通过持续性创新和微软结合，称霸了整个芯片行业，AMD直接进入第一现象竞争，一直竞争不过。而ARM尝试从第四象限切入，却变成了Intel最大的威胁。

8）不对称竞争：非主流才是未来

破坏性创新PK 持续性创新，从思维层面思考，有两个角度：主流和异端，进步与保守

非主流：颠覆性的技术往往来自于非主流，他们开始时的时候质量差，向小玩意儿，风险也很高。而这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特性就是未来的关键所在。“主流必将衰亡，异端必将兴起”，如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我攻击，从边缘市场进行攻击，是大公司唯一活下去的机会。

进步与保守：持续性进步的核心是进步论，而破坏性创新是保守论。持续性技术核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。而破坏性创新是different，反其道而行之。在主流市场搞不过，我在新兴市场寻求突破。

有一个理论叫“大爆炸式创新”：“破坏性创新”是小玩意，刚开始满足低端市场的要求，当到达一个点时，它会加速进步。《奇点临近》的一个核心观点是人脑的计算速度是固定的，而计算机再不停进步，总有一天会被其取代。结合王东岳提到的理论，从生物演化史看：从低级向高级的演变是单向的，而且是加速的，越原始的阶段越稳定，越现金的阶段越动荡。由此，可以引导出三种生成模式：

耕耘传统-低维：低维市场里的竞争，比较稳定，变化周期慢。

科技爆炸-高维：追随、引领科技爆发。

混搭新旧-降维：把高维的东西引入到低维市场，这是破坏性创新的生成方式。

针对降维，有小米手机和雕爷牛腩的例子。降维有两种方式，其中有一种就是把高势能引入低势能市场。因为低势能市场稳定，周期长，高势能进去会比较领先。

9）巨头阴影下的“简单”生长

猎豹和颠覆式创新大师周鸿祎领导的360的战争，并最终通过通过简单取得了胜利。傅盛说，人面对新事物有两种心态：筛子心态和空杯心态，而我们所有人基本用的都是筛子心态，你只能听到你想听到的，你只同意你想同意的东西。大多数喜欢用怀疑、否定的心态。用老罗的话，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得去失败。所以空杯心态太重要了。

傅盛应雷军要求加入金山之后做了几件事情：

第一，边缘切入，他放弃了金山卫士（360卫士大强），把最优秀的人力全部投入到毒霸上面。这次典型的颠覆式创新（1）选择边缘市场：杀毒（2）改变成本结构：永久免费；（3）改变性能属性：世界首款纯云端杀毒。（4）改变组织架构：团队拆分成几个独立完成项目的小组。

第二，单点极致。在国内平不过360，所以傅盛决定全力做移动、全力做清理、全力去海外，越来越聚焦。对此傅盛在演讲中提到，今天这个时代只要做好一件事情就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。

第三，以点带面。工业时代是以体系促单品，而互联网时代是以单品带体系。互联网的核心就是做好火车头，通过火车头带动一列豪华列车，这个就是所谓的火车头理论。比如

360通过安全卫士带动一系列产品：浏览器、导航灯。小米通过手机，带动电视和其他东西。

第三部分：工商管理的窘境

10）任何文明都存在“遮蔽效应”

王东岳说过：人类思境的任何一次重大扩展都是大尺度的扩展。最大的颠覆不是企业对企业的颠覆而是时代被时代的颠覆，比如农业时代被工商业时代颠覆。加入互联网时代已经颠覆了工商业时代，那么在大的时代背景下，作为沧海一粟的我们该如何做呢？

这里要提到文明的三要素：第一，生存结构，不同时代有不同的生存机构；第二，由于特定的生存机构，人们会养成特定的思维方式；第三，一旦形成特定的思维方式，它同时也会对人产生遮蔽效应，人们很难从既定的思维模式中走出来。比如农业时代很厉害的中国，在工商业时代却挨打。

工商业时代最主流的管理方式是基于泰勒的科学管理，但是在互联网时代该方式却陷入了遮蔽盲区，原因是由于内部逻辑自治，那么他就会获得一个合理性，而该合理性使得我们不能突破这个事物本身的窘境，这个就是合理性遮蔽盲区。

工商管理的窘境有其中两个核心内容：

一是科学管理，科学管理是基于牛顿世界观的，而当前互联网时代是基于量子力学的时代。从牛顿世界观到互联网世界观包括四个方面：从原子论到比特论、从物质实在论到关系实在论、从决定论到概率论、从机械论到自组织。

二是利润最大化，关于这个《创新者的窘境》提到了合理性遮蔽的五大法则：主流客户遮蔽盲区、收入增长遮蔽盲区、运营计划遮蔽盲区、核心能力遮蔽盲区、技术优势遮蔽盲区。任何一个企业都是追求利润最大化的，这个是合理的追求，正因为这个追求，使得企业很难突破过去。原因是：企业要追求利润最大化，通常要聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意和消费需求调查，而将会因此忽略新技术和新市场。

11）客户是最大的盲区，增长是失败的本源

客户肯定是我们的衣食父母，而顾客完全满意可能就是一个大陷阱。所以你受限于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。

有两个规律性的现象：第一、你属于什么价值网，其实不是由你决定，而是属于你的客户决定。第二、在惯常的商业规则之下，你绝难从原来的价值网中逃出去。万科的总裁郁亮说万科从A价值网到B价值网逃逸的风险是路径依赖。

收入增长遮蔽盲区包含：收入增长、利润增长、估值提高、股价增长、股东利益、员工激励。企业归根结底就是关于收入和利润的游戏，尤其是上市公司为了股价上涨，其玩的就是一个永无休止的增长游戏。

利润最大化的逻辑包含：以收入为目标、以销售为主力、以客户为中心。企业为了保证增长，因此销售是重于产品的。以联想为例，很多老大都是销售出生的。

12）华为深陷“创新者的窘境”

华为还是把运营商作为主营业务，鼓励企业在此主航道创新，而对于手机业务重视度不够。华为内部提的是坚持以“客户为中心不动摇”，而运营商的时代已经过去，设备商也不会好过。

13）大公司如何逃离窘境

“封闭的系统的熵值永远都在增加”，这是一个不可逆的过程。这其实意味着大公司必然会死亡。王东岳说过一句话：“任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡”，这个就是组织的窘境。组织的熵增会导致组织灭亡。组织能否通过改革获得新生呢？不可能，原因有二：第一改革所借用的组织力量恰恰是改革对象。第二改革的焦点恰好是该组织力量亦即既得利益集团部允许触碰的痛点。这个就是改革的悖论。

案例：好未来的“倒逼管理”

（1）质量倒逼数量。通过奥数切入，逐步扩大学科，小班，严选教师，重视研发，教师去明星化。

（2）用户倒逼学校。重视口碑，可以免费试听，开放课堂。

（3）下属倒逼管理。自上而下周报，开放员工论坛。

企业如何从窘境中逃脱出来呢？有两种解决方案：一是打补丁，二是换操作系统。打补丁是用独立的小型机构应对新兴的小型市场。换操作系统是以销售为中心转为以产品为中心。

打补丁的方法有四个：

（1）自我革命，这个事难度最大的。自我攻击是公司保持活力的“唯一”手段。凯马特的例子，从量贩到折扣零售业的转型。亚马逊从纸质书到电子书。企业要学会

忘记自己擅长的生意。75%的组织都以失败告终，与其转型，比如“强制拆迁，

异地再造”

（2）在内部设独立机构，企业成立两个彼此独立的机构（从属不同的价值网）来吸引不同的目标客户。IBM的个人电脑就是独立部门。在这些方面成功的公司有：联

想：郭为和杨元庆，搜狐：畅游和搜狗、芬尼：裂变式创业等等。雷军改造金山

的案例可以参考：第一包产到户，第二关停并转，第三放水养鱼，第四腾笼换

鸟，第五，筑巢养凤。

（3）内部赛马，目的是让内部自相残杀，HP的激光和喷墨打印机，OPPO vs VIVO，腾讯的微信和QQ。对于微信的成功，张晓龙总结了七点：做对用户有价值的事

情；保持我们自身的价值观，因为他体现在我们的产品和服务中；保持小团队，

保持敏捷；系统思维；让用户带来用户，口碑赢得口碑；思辨胜于执行。

（4）并购或者投资。首先大多数的收购是失败的。收购可以分为两类：第一类是收购资源。第二类是收购流程和价值观。流程和价值观经常会容易冲突，导致第二种

收购失败。一般来说：基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。内部

价值链，适合收购。外部生态链，建议投资

去组织熵增的唯一路径就是从封闭到开放。

第四部分：从工业思维到互联网思维

13）诺基亚的颠覆和被颠覆之路