如何抓好企业经营管理 组织力量的组合

管理学

第十章组织力量的整合

学习要点

1）比较正式组织与非正式组织的特点与功能

2）了解如何充分发挥直线与参谋的作用

3）了解如何提高委员会工作的效率

第一节非正式组织与工作团队

一、非正式组织的产生与影响

1. 正式组织与非正式组织的关系

2.非正式组织的作用

二、工作团队的内涵和类型

1.工作团队的内涵

2.工作团队的类型

学习要点

1）比较正式组织与非正式组织的特点与功能

1.组织设计的是为了建立合理的组织结构，规范组织成员在活动的关系。目的

2.组织设计的结果是形成所谓的，这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。

正式组织

3. 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。

行为规则

4. 正式组织的活动以为主要标准，目标是为了提高活动效率和降低成本。

成本和效率

5. 非正式组织则主要以的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

感情和融洽

6. 非正式组织的积极作用体现在：第一，可以满足职工的。比如，帮助消除孤独的感觉，帮助满足自我表现的需要，帮助满足归属、安全的需要等等。组织成员的许多心理需要在非正式组织中可得到满足。有利于提高工作中的情绪，提高工作效率。

需要

7. 是为了实现组织目标，由技能互补员工组成的正式工作小群体。工作团队

8.有效的有利于组织创新，实现跨部门的沟通和合作，有效降低成本，提高质量。

工作团队管理

9.由于团队目标、功能和资源等要素的差异，工作团队可以划分为问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队和。

虚拟团队

10. 问题解决团队是由不同区域为了解决特定任务而组建的团队，这些问题是组织某一部门经常出现的具有较高和专业性的问题，问题解决团队是对横向职能组织有效的补充。

复杂性

11. 自我管理工作团队不仅承担自我管理职责，也拥有必要的自主权。因此，它会大幅度提高团队成员的参与度，提升他们的满意度和。

归属感

12. 工作团队可以利用不同部门的知识多样性，激发工作团队的创造力；同时也可以加强部门间的沟通，有助于部门间障碍的解决。

跨职能

13.所谓，就是利用现代通信技术构建工作任务团队，它可以不受时间和空间限制，甚至可以跨越组织，利用组织社会网络资源来共同解决特定任务。虚拟工作团队

14. 团队规范是团队成员共同遵守的成文或不成文的规章、制度和价值观念。依照这些规范，工作团队就有了对鉴别和处置的基础。

自我行为

1.下列说法不正确的是。

A．非正式组织束缚成员的个人发展，组织应严禁非正式组织的存在。

B．一般把人事、会计列为参谋机构。

C．组织中的委员会不存在于组织的中间层或较低管理层。

AC

思考题1．非正式组织与正式组织有何区别？

正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非

正式组织”。正式组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了重要的保证。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，目标是为了提高活动效率和降低成本。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

思考题2．非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？

非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用体现在：第一，可以满足职工的需要。比如，帮助消除孤独的感觉，帮助满足自我表现的需要，帮助满足归属、安全的需要等等。组织成员的许多心理需要在非正式组织中可得到满足。有利于提高工作中的情绪，提高工作效率。第二，人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。第三，非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织的工作情况也往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者、技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自觉的、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培养作用。第四，非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的成员，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。非正式组织可能造成的危害表现在三个方面：第一，非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织的成员不和，从而会抵制竞争，设法阻碍和破坏竞争的展开，其结果必然会影响企业劳动竞赛的效果。第二，非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。第三，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。

思考题3．如何有效地利用非正式组织？

有效利用非正式组织要注意两点：第一，利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。又如，在正式组织开始运转以后，注意开展一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情交流的非工作活动，为他们提供业余活动的场所，在客

观上为非正式组织的形成创造条件。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社会需求。如果一个人在工作中或工作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，感觉压抑，对工作不满，从而影响效率。相反，如果能有机会与别人聊聊对某些事情的看法，提出自己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易卸掉精神上的包袱，以轻松愉快顺畅的心理状态投身到工作中去。第二，通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自流，因为这样有产生消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导，这种引导可以通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。正确的组织文化可以帮助每一个成员树立正确的价值观和工作与生活的态度，从而有利于形成符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。

思考题4.什么是工作团队？它的有效性基础是什么？

工作团队是由因工作关系而结成的群体演化而来。与一般的非正式组织不同，工作团队是为了达到共同目标而由技能互补员工组成的正式工作小群体。这些人为一个项目共同工作，致力于实现组织目标，而非个人目标，它们的形成也往往是组织化的过程。工作团队比一般横向组织在规模上小得多，时间周期更短，往往横跨多个部门，表现出更强的灵活性。

工作团队的有效性基础体现在：第一，更加有利于组织创新。将不同部门的人员组织起来，有利于不同思想的碰撞，产生出具有创造力的思想。第二，可以实现跨部门的沟通与合作，减少工作时间，提高组织效率。第三，可以有效降低成本，提高质量。比如研发产品可以成立跨部门的团队，开展部门间的无障碍连续设计，将研发周期大幅度降低。

思考题5.为什么在现实管理中，自我管理团队越来越普及？

自我管理团队是根据不同任务安排不同责任水平的团队，这些任务包括生产管理（原材料、操作、质量控制、生产维护）、销售管理、人员管理和物流等组织工作。自我管理工作团队不仅承担自我管理职责，也拥有必要的自主权。因此，它会大幅度提高团队成员的参与度，提升他们的满意度和归属感。所以在现实管理中，自我管理团队越来越普及。常见的自我管理团队主要用于员工弹性工作时间问题，由成员自行决定工作和休假。例如，谷歌公司的上下班和轮休时间就是由员工自我决定的。也有一些公司，自我管理团队还可以决定人员聘用、解雇和工作任务。在美国，西南航空公司的招聘工作就是由工作团队决定的，此外，不少高科技企业的研发团队都是自行决定研发任务。

思考题6.如何才能有效利用管理团队？

有效利用管理团队要做好以下工作：第一，建立团队信任，提高凝聚力。获取成员的信任是工作团队有效性的前提和保证。如果团队建立了信任，成员之间将易于构建互相包容、互相帮助的人际氛围，成员之间更愿意开展合作，可以减少团队沟通与协调的成本，更易于形成团队精神以及保持成员积极热情的工作情绪。为此，工作团队成员要开诚布公，诚实守信。第二，明确成员角色，强化团队规范。团队规范是团队成员共同遵守的成文或不成文的规章、制度和价值观念。依照这些规范，工作团队就有了对自我行为鉴别和处置的基础。在明确了团队共

同行动要求的同时，高绩效工作团队还需要对不同个体给予不同期望，也就是明确工作团队的合理角色构成。基本的角色包括任务专家和团队维护专家，任务专家专注于工作，团队维护专家则更关心成员关系。第三，培养沟通能力，避免过度冲突。在多样化的工作团队中，成员应当坦诚地交流，积极参与他人的工作。团队应有广泛的沟通机制，消除误解，避免过度冲突。

第二节直线与参谋

一、直线、参谋及其相互关系

二、直线与参谋的矛盾

三、正确发挥参谋的作用

学习要点

2）了解如何充分发挥直线与参谋的作用

15. 直线关系是一种，是上级指挥下级的关系。

命令关系

16.组织的管理人员是以直线主管和

两种不同身份来从事管理工作的。

参谋

17. 参谋关系是一种的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议的权力。

服务和协助

18.由于企业很难找到精通各种业务的“全才”，直线主管也很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手称为。

参谋人员

19. 授予权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员使用，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。职能

思考题7．直线关系与参谋关系有何区别？

所谓直线职权是指管理者直接指挥下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。由此可见，直线与参谋主要是两类不

同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议的权力。

思考题8．直线主管与参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？

直线主管与参谋人员发生矛盾的原因：（1）从直线主管这方面来说，他们需要对自己所辖部门的结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听意见的上一级参谋人员和部门，当他们对与自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就有可能认为是干预了自己的工作、闯进了自己的领地，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线主管的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋只知纸上谈兵”等作为借口，直线主管对参谋作用的忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋许多比同层次的直线主管年轻，且受过更高水平的教育，组织聘用他们的目的是为了利用他们的专业知识，因此，他们理所当然地希望提出有见解的、能被采纳的意见来证明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线主管的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时候，他们自然会感到受挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线主管的不满。（2）参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线主管的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定的作用。上级主管会对直线下属施加一定的压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方向变化。但是，这时候会产生另一种倾向：参谋会借助上级主管的支持，不是向低层次的直线主管推荐自己的建议、推销自己的观点，而是以指挥者的姿态指手画脚、发布命令，强迫他们接受自己的观点，从而可能激起低级直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时高层次直线主管可能面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究、提供咨询的参谋人员。在这两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。（3）引起直线与参谋矛盾的另一原因可能是参谋高估了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极成果之后，参谋人员会沾沾自喜，贪天功为己有，认为组织活动的成绩应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预期的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推诿责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线人员曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们说的去做：建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失败要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用就不足为奇了。

思考题9．如何正确地发挥参谋人员的作用？

合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理为了取得参谋人员的帮助，必须向参谋提供必要的信息条件。第一，明确职权关系。直线主管制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责。参谋人员在直线主管的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线主管在运用决策权力的过程中参

考。对直线主管来说，只有了解参谋工作的性质，才有可能自觉发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中的合理内容。并勇于对这种吸收及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出了问题后去责怪参谋人员。对参谋人员来说，只有明确了自己的工作特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权、而是努力提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线主管乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲，而直线主管采纳何种方案、采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线及其所属的经营管理人员。第二，授予必要的职能权力。组织中参谋人员发挥作用有四种形式：1）参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，由后者把意见和建议作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层的直线机构不发生任何联系。2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力的消耗，并加快信息传递的速度。3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉他们如何利用这些信息以及应采取何种行动。这时参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量并提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。4）上级直线主管把解决问题的某些方面的决策和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。这时参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置实施组织政策的执行。这些职能权力通常涉及人事、财务以及采购等领域。为确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员使用，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。第三，向参谋人员提供必要的条件。直线主管应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。

第三节委员会

一、运用委员会的理由

1）综合各种意见，提高决策的正确性

2）协调各种职能，加强部门间的合作

3）代表各方面的利益，诱导成员的贡献

4）组织参与管理，调动执行者的积极性

二、委员会的局限性

1）时间上的延误

2）决策的折中

3）权力与责任的分离

三、提高委员会的工作效率

学习要点

3）了解如何提高委员会工作的效率

20. 委员会的功能为综合各种意见，提高决策的正确性；协调各种职能，加强部门间的合作；代表各方面的利益，诱导成员的贡献；组织参与管理，调动的积极性。

执行者

21. 委员会的局限性有三点：1）时间上的延误；2）决策的折中；3）的分离。

责任和权力

思考题10．委员会工作方式有何贡献和局限性？

委员会是集体工作的一种形式，其性质或是咨询、或是协调、或是决策。委员会工作方式的贡献体现在：1）综合各种意见，提高决策的正确性。集体讨论可以增加方案的数量。可供选择的方案数量越多，备选方案的正确程度或满意程度就可能越高。委员会工作可以综合各种不同的专业知识。决策的层次越高对知识的要求越广，越宜采用集体的方式。集体讨论可以互相启发，可以完善各种设想以及决策的质量。委员会最终选择的方案，不论是谁最初提出的，都充分体现了集体的智慧。2）协调各种职能，加强部门间的合作。由于各职能部门的不同职能相互影响、相互依存，由于企业目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，所以，组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动，来组织信息的交流，通过委员会的定期或不定期的会议，使得各种部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在问题以及相互要求以保证取得了提供相互间的必要的配合。3）代表各方面的利益，诱导成员的贡献。委员会的运用，往往是为了使组织内的不同利益集团派出自己的代表，发出自己的呼声。只有使各个利益集团在决策过程中都有代表，才能使组织的所有成员对组织的目标和政策产生一定程度的认同和责任感。如果各利益集团在组织中的决策机构中没有自己的代表，不能及时反映自己的要求，或者认为组织目标没有考虑本集团的利益，那么，他们就会对这些目标和政策采取一种抵制的态度。4）组织参与管理，调动执行者的积极性。通过委员会来研究和决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人包括计划执行者的代表参与整个决策过程，使他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中更好地合作。人们通常愿意接受自己帮助制定决策，参与研究和决定某个事情，在决策过程中充分考虑了自己建议性或批评性的意见，即使最终没有接受自己的意见，人们也比较有可能以积极的态度去执行这种决策。

委员会工作方式的局限性体现在：1）时间上的延误。为了取得大体一致的意见，制订出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要耗费大量的时间。委员会是一个讲坛，所有成员都有资格得到发言的机会，以阐明自己的观点，说服别人或向别人提出质询。只有在充分讨论的基础上，才有可能达到基本一致的集体决议。综合了各种知识和意见的集体决策的正确性往往伴随着时间上的迟缓性。这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价，因为行动的最好时间可能在委员会的无休止的争论中悄悄溜去。2）决策的折中。委员会中只要某个利益集团和其代表的利益未能达到满足，委员会就难以做出任

何决策，因为任何一方的代表都能以拒绝支持将要实施的计划来破坏委员会的统一行动。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能达到全体一致的决策，那么这种决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种努力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。3）权力与责任的分离。委员会决策可能是各种利益集团相互妥协的结果，这种“集体决策”是没有任何意义的：委员会的决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。权力和责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员去关心委员会的工作。

思考题11．如何提高委员会的工作效率？

提高委员会工作效率要考虑以下几点：1）审慎使用委员会工作的形式。对琐碎、繁杂、具体的日常事务，不宜采用委员会的形式去处理。因为这些事务，数量多，时间要求紧，用委员会去处理，会产生决策延误的危险。另一些事情，对组织全局有更重要、更长远的影响，对时间要求不严，可以成立委员会进行论证、提供咨询，甚至用委员会进行决策。此外，委员会对处理涉及不同部门的利益和权限的问题，往往比较有效。2）选择合适的委员会成员。对委员会成员的选择取决于运用委员会的目的，必须根据委员会的性质（咨询、协调、决策）来选择恰当的委员。在任何性质的委员会中，成员都应有较强的表达能力和理解能力，不仅善于表达自己的观点，而且能正确把握其他成员的思想，要有较强的沟通能力。3）确定适当的委员会规模。委员会是通过开会、讨论的方式来展开工作的。从信息沟通角度考察，似乎倾向于较小的委员会规模。但是规模太小，不可以“综合各种知识”、“代表各方面的利益”、“使执行者有足够的参与机会”，为了保证代表性，委员会的规模又不能太小。总之，在确定委员会的规模时，要努力追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。4）发挥委员会主席的作用。为避免时间的浪费和无聊的争论，委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好会议日程，为与会者准备必要的、能够帮助他们熟悉情况的有关议题的背景资料；在讨论过程中，要善于组织和领导，即能公正地对待每种意见，不偏袒任何一种观点，尊重每一个成员，给他们以平等的自由发表意见的机会，同时也能从总体的角度出发，综合各种意见，提出能够代表多方利益、从而易于被大多数成员所接受的新观点。5）考核委员会的工作。必须检查会议效率。会议的效率与召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用有关。在委员会成员数量与工资水平不变的情况下，减少为取得特定结果而所需的会议时间，是减少会议直接成本，提高委员会工作效率的重要途径。