建筑工程公司项目审核、审批、报备核决权限管理办法(集团管控)

公司核决权限

公司核决权限 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

XX公司经费核决权限管理办法（修订稿）一、总则 1.1制定目的 (1)明确经费、费用审批管理，使其有章可循。 1.2适用范围 XX公司文化传播中心。 1.3责任与权限各中心、部负责人：拥有本中心、部门经费使用和费用报销的监控、审批和依核决权限签核的权利和义务。财务部：审核是否符合核决权限。同时对商品、物资、现金等公司财产的安全运作有稽核、上报的权利和义务。二、原则 2.1各级主管在本办法授权范围内行使费用批准权限,并自觉接受上级领导和财务人员的稽核审查。 2.2稽核审查人员与批准人员的审批意见有较大分歧或出入时,在向审批人反映未能取得一致时,应及时向上级反映,尊重和执行上级裁定或纠正的意见。 2.3责任人应在自己责权范围内尽心尽力的提供优质服务，决不允许利用职权损公肥私。 2.4责任人因滥用权力或渎职行为造成的损失，应由总经理办公会议协商，依据性质与情节严重程度，给予责任人合理的行政处罚或经济制裁。三、签核 3.1签核顺序按组织系统层级呈请核定，不得越级，不得跨越他部门代为核定。 3.2经书面授权的被授权人享有授权范围内的核准权。 3.3急需审批的事项方式一、签核人通过电话或者QQ、短信委托他人先行代签,返回单位时再予以补签。方式二、电话联系不上签核人时，可越级请示审批和代签，但需在第一时间将事实告知顺序签核人。各级人员的日常事务处理权责分为下列三项： 1、提出—指该事项应该由该级人员负责提出，并跟踪其情况。 2、经办—指该事项应该由相应人员负责办理，并对其经办过程及结果负责。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部

（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度

职务核决权限管理办法

1、目的：为明确划分各阶层人员之核决权限，以完成充分授权，实施分层负责制度，提高经营效率之目的，特制订本办法。 2、适用范围：*****有限公司各部门均适用之。 3、名词定义： 3.1本办法所有金额币别除有特别标示外，均以人民币为准。 3.2审：表示核转或审核：指事项由该层人员核转上级或负责审核。 3.3决：表示决行或核准：指事项由该层人员作最后决定而付诸实施。 3.4报：表示提报/报备或追认：指事项应向该层人员作会报、报备或追认。 4、权责单位： 4.1管理部负为本办法修订、废止之权责，稽核室负各部门执行状况稽查之权责，各部门为文件执行单位。 4.2本公司由总经理负责管理全公司所有业务，并依各不同性质、职能设立部门，各部门设有经理，负责本部内所有事务之管理，并向总经理负呈报之责；各部门下设单位为课(处)，负责所有本单位事务管理，并向经理负呈报之责。 4.3权责比照：部门单位最高主管为副理时，副理比照经理权责。部门最高主管为课长时，除非有《职务授权书》特准，否则依课长权责执行之。 5、作业流程：总经理(副总经理)、经理(副理)、课长、组长、班长 6、内容： 6.1公司人员之任免依公司《管理规章》之规定办理，各层阶人员层层控制，直接由其直属主管管理。 6.2本公司人员晋用、权责划分均应依《职务说明书》或相关管理办法所订之程序办理。 6.3公司各项业务处理，应分别就业务性质，按《职务核决权限表》规定之组织层级负责承办。并由稽核室依内部稽核实施细则进行查核。 6.4各层阶人员依分层负责原则或依主管授权范围内处理各事项，负有完全的责任﹔其直属主管负有监督之责。 6.5财务运用及经营管理决策依本公司相关制度及办法所定核决程序办理。 6.6《职务核决权限表》所列之各该层人员均应确实遵办，若有因违反规定而致公司受损害时，失职人员负赔偿之责，公司得视情况依法追诉。

公司核决权限

XX公司经费核决权限管理办法 (修订稿) 一、总则 1.1 制定目的 (1) 明确经费、费用审批管理权限，使其有章可循。 1.2 适用范围 XX公司文化传播中心。 1.3 责任与权限各中心、部负责人：拥有本中心、部门经费使用和费用报销的监控、审批和依核决权限签核的权利和义务。财务部：审核是否符合核决权限。同时对商品、物资、现金等公司财产的安全运作有稽核、上报的权利和义务。二、原则 2.1 各级主管在本办法授权范围内行使费用批准权限, 并自觉接受上级领导和财务人员的稽核审查。 2.2 稽核审查人员与批准人员的审批意见有较大分歧或出入时, 在向审批人反映未能取得一致时, 应及时向上级反映, 尊重和执行上级裁定或纠正的意见。 2.3 责任人应在自己责权范围内尽心尽力的提供优质服务，决不允许利用职权损公肥私。 2.4 责任人因滥用权力或渎职行为造成的损失，应由总经理办公会议协商，依据性质与情节严重程度，给予责任人合理的行政处罚或经济制裁。三、签核 3.1 签核顺序按组织系统层级呈请核定，不得越级，不得跨越他部门代为核定。 3.2 经书面授权的被授权人享有授权范围内的核准权。 3.3 急需审批的事项方式一、签核人通过电话或者QQ、短信委托他人先行代签, 返回单位时再予以补签。方式二、电话联系不上签核人时，可越级请示审批和代签，但需在第一时间将事实告知顺序签核人。各级人员的日常事务处理权责分为下列三项： 1、提出—指该事项应该由该级人员负责提出，并跟踪其情况。 2、经办—指该事项应该由相应人员负责办理，并对其经办过程及结果负责。 3、复核—指该事项应由该级人员复核，并对其复核结果承担连带责任。 4、核转—指该事项应由该级人员复核后并转上一级人员。 5、核准—指该事项应由该级人员作最后决定并付诸实施，对其最终结果承担责任。

(流程管理)工程管理核决权限和管理流程

工程管理核决权限和管理流程编制人：宋豫军编制时间：2008

目录一、工程管理核决权限及流程一览表二、管理流程 1．甲指材料使用控制流程 1.1材料、设备（甲指）大批量现场移交流程 1.2甲指材料补充供货流程 1.3甲指材料退货流程 1.4甲指材料对帐（中间阶段）流程 1.5甲指材料对帐（决算阶段）流程 2．材料、设备（甲供）大批量现场移交流程 3．材料、设备（乙方自购）进场验收流程 4．工程进度款支付流程 5．分部工程验收流程 6．专项工程验收流程 7．单位工程竣工验收流程 8．质量事故处理流程 9．图纸会审流程 10．设计变更流程 11．售楼改造流程 12．工程签证管理流程 13. 工程进度计划监督控制流程三、流程作业说明 1．甲指材料使用控制流程作业说明 1.1材料、设备（甲指）大批量现场移交流程作业说明

1.2甲指材料补充供货流程作业说明 1.3甲指材料退货流程作业说明 1.4甲指材料对帐流程作业说明 2．材料、设备进场验收流程作业说明3．工程进度款支付流程作业说明 4．分部工程验收流程作业说明 5．专项工程验收流程作业说明 6．单位工程竣工验收流程作业说明7．质量事故处理流程作业说明 8．图纸会审流程作业说明 9．设计变更流程作业说明 10．售楼改造流程作业说明 11．质量事故处理流程作业说明 12.工程签证管理流程作业说明 13．工程进度计划监督控制流程作业说明四、流程使用表单 1．材料设备进场验收单 2．材料退货单 3．材料供货通知单 4．材料使用计划申请表 5．对帐记录表 6．分部工程验收报告 7．专项工程验收报告 8．工程竣工资料移交确认表 9．工程竣工预验收申请表 10．工程竣工预验收报告 11．工程竣工验收报告 12．工程款支付审批表

集团人力资源作业流程核决权限表

人力资源作业流程审批权限表说明： 1、依职位体系授予各管理职位人力资源常规性作业审批权限，以使人资作业流程顺畅进行并使权责相符。 2、权责主管因缺员、出差、请假期间，由上一层级主管或指派人员代为进行审批。 3、各级主管针对个人本身事项，不可自行核决，需呈上一级核决。 4、未明确核决权限的事项，需通知权责部门，由权责部门建议该事项之核决权责并经核决后实施。类别项目内容区分审批核决职位层级董事长集团总经理分/子公司总经理副总经理总监经理主管组织管理组织架构分/子公司/办事处等的合并、增设、裁撤各级单位核决审核审核审核审核提报内部部门的合并、增设、裁撤集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报部门职责部门职责的划分集团总部核决审核审核提报分/子公司核决审核审核提报人员编制制定、调整人员编制集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报预算编列人力资源预算编列、调整各级单位报备核决审核审核审核提报人事制度根据国家、地方政府政策，拟定人事制度及规章办法集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报监督各部门人事制度的实施情况集团总部报备核决审核提报分/子公司报备核决审核审核提报调整与修订人事制度及规章办法集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报公司的中长期与年度人力资源需求集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报

类别项目内容区分审批核决职位层级董事长集团总经理分/子公司总经理副总经理总监经理主管人力资源规划统计分析公司现有人力资源的情况集团总部报备核决审核提报分/子公司报备核决审核审核提报组织内部人员流动及异动情况集团总部报备核决审核提报分/子公司报备核决审核审核提报制定公司人力资源规划集团总部核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报招聘配置1、招募聘用 2、任用核薪 3、人员调动 4、职位调整副总经理级（含）以上人员集团总部核决审核审核审核提报分/子公司核决审核审核审核审核提报总监级人员集团总部报备核决审核审核提报分/子公司报备核决审核审核提报经理级人员集团总部核决审核审核提报分/子公司核决审核审核提报经理级以下人员集团总部核决审核审核分/子公司核决审核审核审核部门内部调动（职位等级不变）集团总部核决审核审核分/子公司核决审核审核培训开发内部培训 1、单次培训总费用大于10,000元（含）培训费用包含讲师费、场地费、教材费、交通费、食宿费等集团总部核决审核审核提报分/子公司核决审核审核提报 2、单次培训总费用不满10,000元集团总部核决审核提报分/子公司核决审核提报 1、单人培训费用大于5,000元（含）集团总部核决审核审核审核

公司核决权限

3、复核—指该事项应由该级人员复核，并对其复核结果承担连带责任。 4、核转—指该事项应由该级人员复核后并转上一级人员。 5、核准—指该事项应由该级人员作最后决定并付诸实施，对其最终结果承担责任。 6、签核顺序按组织系统层级呈请核定，不得越级，不得跨越他部门代为核定，惟职务代理核准者不在此限。 7、审批人不在时的批准手续履行办法。 7.1急需审批的事项。 7.2经济类及重要事项,可越级找有权审批人代签。 7.3非急需的事项,一般应等待该级审批人返回单位时再予以签批。 7.4非经济类、非重要事项,可在电话中委托他人先行代签,返回单位时再予以补签。五、附件：《XX公司核决权限表》 XX公司核决权限表（一）、企划经管类注：大的经销合同、其他大额合同、跨年度合同、以及对公司可能产生负全面影响的合同，列为公司重要合同。

职务调动管理办法

职务调动管理办法 HY-M-I-010 1.制订目的 1.1. 使员工增加更多样的工作经验、培养多项专长，对公司业务能有更广泛的了解，从而使组织能更有效运用人力。 1.2. 激励优秀员工，储训干部人员。 2.名词定义组织内的职务调动包括分为调任、降职两种。 2.1. 调任：组织内人员的平行调动，职等及职位不变，仅职称内容改变。 2.2. 降职：职等降低、职位降低或职等及职位皆被降低。 3.内容 3.1. 核决权限： 3.2.作业程序： 3.2.1 申请者填写《人事变动申请单》，经权责主管核决后生效，人力资源单位发布人事命令书。 3.2.2 变动作业须经变动前后之直属主管双方皆同意并签认后始得变动。 3.2.3 变动作业必须于被变动者之职务有确定的接任者后始得变动，但降职或因组织急迫性需求时不在此限。 3.2.4 派外人员之调动作业，依本办法办理。 3.3.职务调任 3.3.1 职务调任之资格限制 3.3.1.1在职年资满1年（含）以上，且就任同一职务满1年（含）以上者，方具有职务调任之资格。 3.3.1.2在职年资或就任同一职务未满1年（含）以上者，得因组织需要由主管提出，经权责主管核决后始得平调。 3.3.2 职务调任形式 3.3.2.2 主管人员得因业务需求提出所属人员或其它部门人员平调之申请。 3.3.3 职务调任执行作业 3.3.3.1职务平调之申请依3.2.1办理。 3.3.3.2调任作业确认后，变动人员执行交接工作，并接受职前教育训练。调任后之

隶属须于训练结束后执行评估作业。 3.4降职 3.4.1 降职之形式 3.4.1.1主管人员得因职务担任者发生下列原因，提出降职之申请，并填写《人事变动申请单》，交予人力资源单位。 (1) 绩效不良致未达成该职位应有之任务时。 (2) 严重违反公司规定时。 (3) 渎职、失职造成公司损失时。 (4) 受公司行政惩处时。 (5) 有其它不胜任理由时。 3.4.1.2职务担任者得因不胜任之理由，提出降职之申请，并填写《人事变动申请单》，交予人力资源单位。 3.4.2 降职执行作业 3.4.2.1人力资源单位收到降职《人事变动申请单》后，应查明降职之原因，呈核权责主管或召开“人力资源委员会”核决批准后生效。 (1) 主管人员之降职需召开“人力资源委员会”会议核决。 3.4.2.2核决后，人力资源单位依本法3.2.1执行之。 3.4.2.3干部降职相关工作交接和调整应在人力资源部发布人事命令书之前完成。接到人事命令书后即到新岗位接手工作。 3.5制订与解释 3.5.1 本办法未尽事宜，由人力资源单位统一解释，并视需要修正。 3.5.2 本办法审核权由副总行使，核准权归总经理。 4.本办法自年月日开始执行。核准：审核：编制：

流程和制度的集团管控体系1152496540

流程和制度的集团管控体系摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。对于一个大型企业集团来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的流程和制度管控体系。事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。 “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。

集团化管理相关知识

集团化管理集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

某公司核决权限办法

xx有限公司核决权限办法 1 目的为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，并建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本办法。 2适用范围（1）人事类。（2）项目跟踪/销售/进度计划/预算（3）各项费用支付及付款凭证（4）设备/材料请购、采购、借出（入）、滞料处理、滞料出售等。（5）固定资产的异动处理。 3核决权限上述适用范围的具体核决权限，见〈核决权限表〉。 4核决行使（1）各权责主管行使核决时，应签名以作为依据。（2）假冒上级主管签名者，一经查觉，呈报CEO议处。（3）除CTO、CMO、COO人员外，各级单位已有正主管时，其副主管非经正主管按规定程序授权或代理，不得批示各类文件。 5限制各级主管的个人费用及其他涉及财务款项，经其上级主管核准。 6授权与取消（1）经理级（含）以上主管因业务及管理需要，上级主管在其核决范围内，授权下级主管代行核决。授权行使，应由被授权人以《授权通知单》（见附表一），呈

CEO核准后，副本送财务部方可行使，如上列各级主管，因差、假于短期内无法执行其原职务，又未有授权为之行使，其职务由上级主管负责。（2）以《授权通知单》上的“取消日期”为取消授权时间，超期按第（1）条办理。 7管制部门及审核（1）管制部门 ●财务部为各项费用及业务处理的管制部门； ●人事单位为人事类业务的管制部门。（2）管制凭据 ●核决权限表。 ●订有合约或经呈准的专门计费标准。（3）凭据审核要点 ●核决权限是否足够。 ●凭证合法性、合理性。 ●费用合理性、正确性。 8其他各项费用支付及业务处理的核决权限，于本办法已规定者熟悉并依据本办法，本办法未规定者依其他相关规定。 9实施与修改本办法经报董事会核备后公布实施，修改时间亦同。

集团管控规章制度与核心流程汇编

内部审计治理方法第一章总则第一条为了实现审计工作法制化、治理方法化、规范化,依照《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作治理方法的若干规定》，结合成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)的实际情况，制定本治理方法。第二条本治理方法是集团公司审计中心对子公司办理审计事项的准则，审计人员必须遵循本治理方法。本治理方法的内容包括审计的任务、范围、权限以及审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计预备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行,以及审计档案治理。第三条本治理方法适用集团公司及所属控股子公司审计治理,参股公司可参照执行。第二章审计职责和权限第四条集团公司设置审计中心,在集团公司总裁直接领导下，独立行使内部审计职权。第五条集团公司审计中心对集团公司及所属子公司的下列事项进行审计：（1）负责对集团公司和子公司的财务收支、经济效益以及内部治

理进行审计; 1)对集团公司各部门和子公司的预算执行情况进行审计； 2)对集团公司和子公司财务报表要紧项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行审计; 3)对集团公司投资的项目及子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行审计； 4)对子公司对外投资等重要经济活动进行审计； 5)对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计； 6)对子公司要紧经营负责人、财务负责人进行离任审计; 7)对集团公司和子公司经济合同治理情况进行审计；对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部审计； 8)定期或不定期地对集团公司各部门、子公司执行公司各项治理治理方法和流程的情况进行审计; （2）负责对集团公司、子公司的重大经济、治理责任进行监察取证；（3）负责对集团公司、子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计;

某公司核决权限办法

xx 有限公司核决权限办法 1 目的为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，并建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本办法。 2适用范围（1）人事类。（2）项目跟踪/销售/进度计划/预算（3）各项费用支付及付款凭证（4）设备/材料请购、采购、借出（入）、滞料处理、滞料出售等。（5）固定资产的异动处理。 3核决权限上述适用范围的具体核决权限，见〈核决权限表〉。 4核决行使（1）各权责主管行使核决时，应签名以作为依据。（2）假冒上级主管签名者，一经查觉，呈报CEO 议处。（3）除CTO、CMO、COO人员外，各级单位已有正主管时，其副主管非经正主管按规定程序授权或代理，不得批示各类文件。 5 限制各级主管的个人费用及其他涉及财务款项，经其上级主管核准。 6 授权与取消（1）经理级（含）以上主管因业务及管理需要，上级主管在其核决范围内，授权下级主管代行核决。授权行使，应由被授权人以《授权通知单》（见附表一），呈 CEO 核准后，副本送财务部方可行使，如上列各级主管，因差、假于短期内无法执行其原职务，又未有授权为之行使，其职务由上级主管负责。

（2）以《授权通知单》上的“取消日期”为取消授权时间，超期按第（1）条办理。 7 管制部门及审核（1）管制部门财务部为各项费用及业务处理的管制部门；人事单位为人事类业务的管制部门。（2）管制凭据核决权限表。订有合约或经呈准的专门计费标准。（3）凭据审核要点核决权限是否足够。凭证合法性、合理性。费用合理性、正确性。 8 其他各项费用支付及业务处理的核决权限，于本办法已规定者熟悉并依据本办法，本办法未规定者依其他相关规定。 9 实施与修改本办法经报董事会核备后公布实施，修改时间亦同。

如何确定集团公司管控模式

主持吴江管理硷撬／弓二五ｊｉ二ｉ＠蜘何勐庭集团公司口华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问丁敬平集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式《如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。三种具体管控模式总部对下属企业的管控模式。按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： ◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制管控模式定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关『生要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ＧＥ公司在１９８４年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员达２０００多人。直到杰克?韦尔奇任ＣＥＯ后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下赴Ｆ脚”。ＩＢＭ公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 ◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业闻的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界率蹿电力企业管理　万方数据

职务调动管理办法

职务调动管理办法 1. 制订目的 1.1. 使同仁增加更多样的工作经验、培养多项专长，对公司业务能有更广泛的了解，俾使组织能更有效运用人力。 2.1. 激励优秀员工，储训干部人员。 2. 名词定义组织内的职务调动包括分为调任、晋升、降职三种。 2.1. 调任：组织内人员的平行调动，职等及职位不变，仅职称内容改变。 2.2. 晋升：经考核成绩优异者，提升其职等、职位或职等及职位皆被提升。 2.3. 降职：职等降低、职位降低或职等及职位皆被降低。 3. 内容 3.1. 核决权限：权责主管同仁层级董事长总经理处级(含)以上主管部门主管直属主管本人处级(含)以上主管同仁决审立立处级以下主管同仁决审立立非部门主管同仁决审立立 3.2.作业程序： 3.2.1 申请者填写「人事异动申请单」，经权责主管核决后生效，人力资源单位发布人事命令。 3.2.2 异动作业须经异动前后之直属主管双方皆同意并签认后始得异动。 3.2.3 异动作业必须于被异动者之职务有确定的接任者后始得异动，但降职或因组织急迫性需求时不在此限。 3.2.4 派外人员之调动作业，依「派外人员管理办法」办理，但期满后之调动作业依本办法办理。 3.3.职务调任 3.3.1 职务调任之资格限制 3.3.1.1在职年资满1年（含）以上，且就任同一职务满1年（含）以上者，始具有职务调任之资格。 3.3.1.2在职年资或就任同一职务未满1年（含）以上者，得因组织需要由主管提出，经权责主管核决后始得平调。 3.3.2 职务调任形式 3.3.2.1 职务担任者主动提出平调之申请。 3.3.2.2 主管人员得因业务需求提出所属人员或其它部门人员平调之申请。 3.3.3 职务调任执行作业 3.3.3.1职务出缺经人力资源单位正式公告后，始得接受调任之申请。 3.3.3.2职务平调之申请依3.2.1办理。

流程和制度的集团管控体系

流程和制度的集团管控体系一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的流程和制度管控体系。流程和制度的集团管控体系事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。 “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断”左倾”或”右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。

经验和资源的共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。任何组织都强调经验和资源的共享，因为这是提高效率、节约成本，减少风险和损失的最佳方法。某下属企业发生过的问题，当然应将教训转换成相应的制度和流程落实到其它下属企业中去，以免重蹈覆辙。中信泰富发生的问题，难道中信集团不应制定相应的风险控制制度和流程，并马上落实到所有下属企业中去吗？我想，没有一个集团总部不想做这事的，但是企业一大，如何制订标准化和规范化的制度和流程就不是说说那么简单了。 “管理体系孤岛”现象严重。企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。也就是说，下属企业可能连自已都搞不清自身的管理体系，那么又如何让集团公司明白呢？要解决上述问题，最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。形象一点来说，ISO标准机构就是最好的管理实践。她制定了一套管理架构、方法，并要求各认证企业根据自身情况制定详细的程序文件也就是流程和制度。这些流程和制度是透明的，

授权核决权限办法(1)

XXX有限公司授权核决权限办法 1 目的为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，并建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本办法。 2 适用范围（1）人事类。（2）项目跟踪/销售/进度计划/预算。（3）各项费用支付及付款凭证。（4）设备/材料请购、采购、借出（入）、滞料处理、滞料出售等。（5）固定资产的异动处理。 3 核决权限上述适用范围的具体核决权限，见《授权核决权限表》。 4 核决行使（1）各权责主管行使核决时，应以签名作为依据。（2）假冒上级主管签名者，按严重违反公司纪律议处。（3）各职能部门已有正主管时，其副主管未经授权或代理，不得批示各类文件。 5 限制各级主管自己发生的费用及其他涉及财务款项，须经其上级主管核准。 6 授权代理各级主管因差、假不在公司时，又没有明确授权的，其职务由上级主管负责。 7 管制部门及审核（1）管制部门：财务部为各项费用及业务处理的管制部门；人事部为人事类业务的管制部门。（2）管制凭据：授权核决权限表。订有合约或经核准的有关事项以合约或核准文件为准。（3）凭据审核要点：核决权限是否足够。凭证是否合法性、合理性。费用是否合理性、正确性。 8 其他如有本办法未有列明的核决事项，以总经办规定为准。 9 实施与修改本办法自公布之日起实施。如有修改，则旧版本自动失效。附：《授权核决权限表》

授权核决权限表符号说明：○提案◎审核●核准※报备

说明：1.符号↓表示：以下(含)；↑表示：超过(不含)。 2.若属营业外之其它收支事项，仍比照本核决权限核决。 3. 本办法由总办公布后实施，修订时亦同。

集团管控制度与核心流程汇编

集团管控制度与核心流程汇编 1

内部审计管理办法第一章总则第一条为了实现审计工作法制化、管理办法化、规范化, 根据《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作管理办法的若干规定》, 结合成都远鸿集团公司(以下简称”集团公司”)的实际情况, 制定本管理办法。第二条本管理办法是集团公司审计中心对子公司办理审计事项的准则, 审计人员必须遵循本管理办法。本管理办法的内容包括审计的任务、范围、权限以及审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行, 以及审计档案管理。第三条本管理办法适用集团公司及所属控股子公司审计管理, 参股公司可参照执行。第二章审计职责和权限第四条集团公司设置审计中心, 在集团公司总裁直接领导下, 独立行使内部审计职权。第五条集团公司审计中心对集团公司及所属子公司的下列事项进行审计: （1）负责对集团公司和子公司的财务收支、经济效益以及内部管理进行审计; 1)对集团公司各部门和子公司的预算执行情况进行审计; 1

2)对集团公司和子公司财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行审计; 3)对集团公司投资的项目及子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行审计; 4)对子公司对外投资等重要经济活动进行审计; 5)对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计; 6)对子公司主要经营负责人、财务负责人进行离任审计; 7)对集团公司和子公司经济合同管理情况进行审计; 对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其它合同执行情况, 存在的问题和违规违章情况进行内部审计; 8)定期或不定期地对集团公司各部门、子公司执行公司各项管理管理办法和流程的情况进行审计; （2）负责对集团公司、子公司的重大经济、管理责任进行监察取证; （3）负责对集团公司、子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计; （4）对经批准立项的举报项目及董事会、集团公司总裁临时要求的审计项目进行审计。（5）协助外部审计机构对集团公司和子公司的审计工作。第六条对公司的下列项目审计中心必须会签: （1）董事长、集团公司总裁要求督办的事项; （2）重大经济活动, 如工程施工招标、战略物资采购等; 2

公司管控人事核决权限(人力资源权限分配表)

公司管控之人力资源核决权限类别授权事项承办部门协办部门使用表单或资料承办课长厂长经理副总经理总经理董事长董事会备注薪工管理1.人员增补、甄选 1.1各部门编制人员之决定与修正人事部门各部门部门组织编制表立审决报 1.2人员增补编制内立审决编制外立审决报 1.3甄试 8职等级以上人员人事部门相关部门 1.应征人员资料表 2.录取通知单立审决6职等以上人员立审决报 4职等以上人员立审决报 3职等以下人员立审决报 2.转正人员任用薪资决定 2.1副理级以上人员人事部门相关部门 1.人事资料卡 2.试用心得报告 3.试用期满考决鉴定表 4.转正通知单立审决 2.2副课长级以上人员立审决报 2.3副组长级以上人员立审决报 2.4其它人员立审决报 3.幕僚职资格认定 3.1 8职等以上人员人事部门相关部门 1.人事资料卡 2.人事通知单立审决 3.2 6职等以上人员立审决报 3.3 4职等以上人员立审决 3.4 3职等及以下人员立审决 4.薪资管理 4.1『新进人员起薪标准表』之调整与决定人事部门起薪标准调整草案及鉴定立审决报 4.2『各项奖金决发标准表』之调整与决定人事部门奖金草案调整及鉴定立审决报 4.3年度调薪幅度总经理室人事部门签呈立审决报

公司管控之人力资源核决权限类别授权事项承办部门协办部门使用表单或资料承办课长厂长经理副总经理总经理董事长董事会备注薪工管理 4.4年度内调升薪资决定副理级(含)以上人员人事部门相关部门考决表、薪资调整表立审决副组长级(含)以上人员立审决报其它人员立审决报 4.5各月薪资决发人事部门财务部薪资决发清册立审决 5.考勤 5.1作业调转班课、组长级人事部门相关部门调换班(值勤)申请单立审决副组长级以下人员立审决 5.2轮值调班总务部门相关部门调换班(值勤)申请单立审决 5.3加班 6、7职等级各部门人事部门加班申请单立审决 4、5职等立审决报 3职等以下人员各课长立审决报当月加班逾限立审决 5.4请各种假(两天含以内) 10职等以上各部门人事部门员工请假卡立审决 8、9职等立审决 6、7职等立审决 4、5职等立审决报 3职等以下人员立审决 5.5请各种假(三天含以 10职等以上各部门人事部门员工请假卡立审决 8、9职等立审决报 6、7职等立审决报

集团管控制度与核心流程大全——审计管理——内部审计管理办法

内部审计管理办法第一章总则第一条为了实现审计工作法制化、管理办法化、规范化，根据《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作管理办法的若干规定》，结合成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)的实际情况，制定本管理办法。第二条本管理办法是集团公司审计中心对子公司办理审计事项的准则，审计人员必须遵循本管理办法。本管理办法的内容包括审计的任务、范围、权限以及审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。第三条本管理办法适用集团公司及所属控股子公司审计管理，参股公司可参照执行。第二章审计职责和权限第四条集团公司设置审计中心，在集团公司总裁直接领导下，独立行使内部审计职权。第五条集团公司审计中心对集团公司及所属子公司的下列事项进行审计：（1）负责对集团公司和子公司的财务收支、经济效益以及内部管理进行审计； 1)对集团公司各部门和子公司的预算执行情况进行审计； 2)对集团公司和子公司财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减

变动情况进行审计； 3)对集团公司投资的项目及子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行审计； 4)对子公司对外投资等重要经济活动进行审计； 5)对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计； 6)对子公司主要经营负责人、财务负责人进行离任审计； 7)对集团公司和子公司经济合同管理情况进行审计；对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况，存在的问题和违规违章情况进行内部审计； 8)定期或不定期地对集团公司各部门、子公司执行公司各项管理管理办法和流程的情况进行审计；（2）负责对集团公司、子公司的重大经济、管理责任进行监察取证；（3）负责对集团公司、子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计；（4）对经批准立项的举报项目及董事会、集团公司总裁临时要求的审计项目进行审计。（5）协助外部审计机构对集团公司和子公司的审计工作。第六条对公司的下列项目审计中心必须会签：（1）董事长、集团公司总裁要求督办的事项；（2）重大经济活动，如工程施工招标、战略物资采购等；（3）下属子公司经营者的离任（调任）。第七条审计中心的主要职责和权限是：（1）根据内部审计工作的需要，要求有关单位、部门按时报送计划、预算、