电力企业集团全面预算管理模式论文
电力企业集团全面预算管理模式【摘要】全面预算管理做为企业经营管理的“龙头”，越来越受到电力企业的重视。但由于全面预算管理在电力集团企业起步较晚，加上行业特征明显，在推进工作中仍存在着一些认识和实务上的误区和盲区，本文对此进行了探讨。
【关键词】电力集团；预算；管理
一、电力集团企业全面预算管理现状
随着电力体制改革的深入，厂网间电力基本建设投资的失衡更加明显，电网企业今后相当一段时期，面临的最严峻形势和挑战就是如何处理好投资规模的不断扩大和保持财务状况稳定的尖锐矛盾。无论是电网企业还是发电企业，各家电力集团公司都意识到全面预算管理对公司经营管理的重要性，建立健全了全面预算管理机构，在经营工作中牢固树立了以全面预算管理为“龙头”的思想。电力集团企业全面预算管理的基本任务是：全面落实国家电网公司下达的业绩考核目标；组织落实国家电网公司下达的预算方案；根据公司发展战略目标，确定公司预算方案并组织实施；明确公司内部各个层次及各职能部门的管理责任和权限，对公司经营活动进行控制、监督、分析和考核；保证业绩考核目标和公司预算的全面完成。
二、电力企业集团全面预算管理模式
1.明确预算管理重点
预算管理是一个涉及企业各个方面各个层次的综合管理体系，
上海某电厂全面预算资料
上海某电厂全面预算资料 全面预算管理知识问答 为贯彻分公司（电厂）领导关于推行全面预算管理的指示的精神，在干部职工中广泛宣传全面预算管理的思想，根据自己搜集的资料和学习研究的体会，编写了这篇全面预算管理的文章。文章采用问答的形式，共有十问答；前三问答为对全面预算管理概念的理解，再有四问答为如何编制预算，最后三问答是如何实施预算控制。内容包括普及性的管理理论、我厂（分公司）实际情况和可操作性的管理方法程序。 一、什么是全面预算管理？全面预算管理是以货币价值量的形式，反映企业一定期间内（通常为一年）全部生产经营活动的总目标和各项具体目标的行动计划管理。它是企业经营决策的具体化，是企业全部经营活动计划数的说明。对全面预算管理概念的理解，重点是以下几个方面： 1、理解预算的概念。预算是决策目标的具体化和量化，包括 编制预算、利用预算控制和预算差异分析三个部分。 比如我厂每年9、10 月份开始，由计划专业编制全厂下一年度的生产经营计划（大修、更改、零购、发电量、厂用电率等等），在厂部批准后，形成我厂下年度的企业生产经营决策目标。在计划的基础上把决策目标用货币表示出来，如大修费用预计3290万元，材料采购控制在1400万等就是预算的编制。 值得注意的是，有些计划好象是不能用货币计量的，如安全目标等；有人可能会认为这些就不是预算管理的范畴。但是，假设我们能准确测定不同的安全事故的损失程度：比如能把一次MFT 的损失分解成电量损失、点火耗油、设备损伤、人工、竞价条件下电网的惩罚等进行精确的货币计量，安全目标也就可以用预算来描述。所以企业几乎所有的生产经营活动都可以用货币的收支描述出来，从而可以纳入预算管理的范畴。这也就是全面预算管理的全面性（全方位、全过程、全员）的表现之一。 预算控制是利用编制好的预算，对生产经营活动进行严格控制以完成预期的技术经济目标的过程。 对预算执行中情况的分析是由于预算与实际情况存在差异，要认真分析原因，找到
全面预算管理重要性)知识讲解
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
浅谈国有企业如何实施全面预算管理
浅谈国有企业如何实施全面预算管理 发表时间：2019-07-31T12:02:07.043Z 来源：《科学与技术》2019年第05期作者：祝萍 [导读] 国企要想在未来中寻求高收益，低风险，做好、做大、做强，成熟的运用全面预算管理对国企来说是必然的选择。 中交隧道工程局有限公司 摘要：面对竞争如此激励的时代，各大企业未来能在未来有更好的发展，纷纷实施全面预算管理。然而企业对全面预算管理掌握有很大的不足之处，应用也有所欠缺，这一点在国有企业中表现特别明显。由此，国企要想在未来中寻求高收益，低风险，做好、做大、做强，成熟的运用全面预算管理对国企来说是必然的选择。 关键词：国有企业全面预算管理 1、实施全面预算管理的战略意义 全面预算管理，是利用预算对企业内部的每一个部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理的分配、考查、控制，以便能有效合理地组织和调整企业的经营类活动，实现企业经营状况良好的小目标，并达到预期的计划。同时企业也通过预算来监测战略目标的实施进度，有利于掌控开支，并实时预测企业的资金现流量与利润。现如今，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的管理模式。可以说企业的每一位员工都需要去了解并懂得全面控制思想，如果是企业的管理者和财务人员，那么就更需要掌握这一多功能的管理模式，为企业的发展提供高效合理化的建议。 1.合理规划预算，提升企业凝聚力 预算的合理规划在企业发展的整个过程中都起到很举足轻重的作用，使企业管理层面对未来能有更加合理的预期。此外在明确企业的成本预期、收益预期以及在人力资源分配的前提下，可以有效的提高企业效率。通过全面预算管理，企业各部门之间通力合作，为企业的发展进言献策。企业的凝聚力也会得到很大的改善，一个凝聚力强的企业在未来的发展中绝对是不容小觑的。 2.各部门协调好预算，提高各部门得效率 企业预算期间，企业各单位、各部门、企业员工之间要相互沟通、尊重、协调、理解，达成共识，一起为企业的发展尽心尽责，形成良好的工作氛围。在一个企业里，沟通是必须的。只有这样，才能在需要员工支持的时候得到员工的鼎力相助。对于管理者来说，有独特的眼光，将合适的人放在适合的岗位上，不仅提高领导力和工作效率，更能激励渴望获得成功的员工。因此了解你的员工并做出相应的管理行为将是提升员工工作效率最有效的方法。企业的发展离不开工作效率高的团队，一个工作效率高的团队带来的收益是不可估量的。 3.全程管控预算，提升企业价值 为了全面预算的有效实施，必须充分调动各单位、各部门责任人的积极性与创造性，让公司的每个人都意识到自己的责任所在。（1）企业正式下达执行的预算标准，各单位部门一律不允许再作出调整； （2）做好自己本职本分的工作，不留死角； （3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责任权力的有效统一； （4）预算指标与保证措施紧密结合，确保预算指标得到落实。 4.预算评价业绩，激励员工更加努力 全面预算为员工的绩效评价提供了标准,有利于企业对员工实施科学的，可行的激励机制。预算的标准也无形中作为员工的一种职业规划，追求更高的收入，无形之中对员工起到了激励的作用。 2、实施全面预算管理存在的问题 随着我国企业的不断发展，生产规模的扩大，经营范围的扩宽，操作人员的增加，岗位的复杂变化以及千变万化的国内外市场，传统的管理模式对于新的形式已不再适应。只有实施全面预算管理，优化配置资源，才能增加抵御风险的能力。以下就是关于企业实施全面预算管理中存在的一些问题: 1、不能正确认识全面预算的定义，认识存在误区，导致计划不能达到理想的效果。 企业通常只关注预算编制而忽略预算的执行过程中存在的问题。并且编制预算太过于依靠财务预算，没有实施全员参与，使得很多人都觉得全面预算是财务上的工作，应该是财务部门进行全权负责，使得大家对于全面预算的重视不够，也至于编制预算不能够客观真实地表现企业的战略目标，这样就没有足够的实际意义，使得大家在全面预算执行过程中不够积极，不利于全面预算的执行。 2、在进行预算编制时不能以市场为导向，偏离市场。 该问题主要是由于预算目标不够明确、预算依据不充分、预算不够灵活等引起的。有的企业管理层独裁，不仅没有实际的基础，制定出的方案与现实偏离，并且制定出的方案不能从根本上解决问题，导致计划进入下一层时引起不满，并且在正式执行时就会有所懈怠，导致计划不能按照想象中进行，这样结果也不能像想象中一样理想。 3、全面预算在实施的过程中缺乏系统的管理。 许多企业只关注全面预算的编制，而不关心在全面预算执行过程中的管理和控制，这样全面预算就不能全面贯彻的落实。 4、全面预算管理的考核和评价体系不够完善。 考核不够完善会导致全面预算管理制度出现偏差，偏差的存在就会引起员工的不满，员工发出不满的评价，就会使员工的积极性降低，这样一来，全面预算管理就失去了它的价值。 5、企业没有制定公司战略，就进行全面预算。 没有制定公司战略目标，核心竞争力较弱，公司也仅仅是关注短期的利益，而不在乎长期的战略布局，这样下去，可能会有公司未来的发展有所冲突，这样就很难取得理想的效果。 3、如何实施全面有效的预算管理 1、采用科学的方法进行预算编制。 预算管理的主要目的分析每个部门的经济是否都是可以增值的，并且协调好每个部门之间的关系。首先管理层进行预算，给每个部门
电力企业全面预算管理的完善措施探析
电力企业全面预算管理的完善措施探析 发表时间：2018-09-12T17:03:50.650Z 来源：《电力设备》2018年第14期作者：李婷婷朱承平赵祖冀[导读] 摘要：随着我国电力企业改革的不断深入，我国电力企业已经构建了现代化的企业管理制度，并引进了各种先进的管理手段和方法，全面预算管理就是一种有效的管理理念和管理手段。本文将针对电力企业在全面预算管理中遇到的问题进行剖析，提出进一步完善电力企业的全面预算管理体系，为不断提升该企业的内部管理水平、有效降低该企业的供电成本、提升企业的利润、合力防范和规避风险提 供保障。 （国网安徽省电力有限公司铜陵市义安区供电公司安徽铜陵 244100） 摘要：随着我国电力企业改革的不断深入，我国电力企业已经构建了现代化的企业管理制度，并引进了各种先进的管理手段和方法，全面预算管理就是一种有效的管理理念和管理手段。本文将针对电力企业在全面预算管理中遇到的问题进行剖析，提出进一步完善电力企业的全面预算管理体系，为不断提升该企业的内部管理水平、有效降低该企业的供电成本、提升企业的利润、合力防范和规避风险提供保障。 关键词：电力企业；全面预算管理；完善措施 引言：随着人们生活水平和生活质量的提升，家庭用电量、企业生产用电量越来越多，无形中增加了电力企业的压力。随着电力企业体制改革的不断深入进行，电力企业中潜藏的诸多弊端之间显现出来。电力企业不同于其他企业，它属于国家政策性垄断行业。在我国电力企业中，实施全面预算管理机制起步比较晚，涉及到企业方方面面，电力企业全面实施预算管理难度较高。本文对全面预算管理中存在的问题进行深入剖析，并对全面预算管理中存在的问题提出解决措施，为促进我国电力企业的进一步发展提供有价值的参考。 1全面预算管理的定义及意义 全面预算管理，是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。实行预算管理是全面提升企业经营水平的有效途径，也是企业落实资产经营责任、加强重大事项管控的有效手段。预算执行与考核的过程，就是目标分析与落实的过程。 2电力企业进行全面预算管理的必要性 2.1有助于提升电力企业的经营业绩 对于任何企业而言，有效控制成本是提高企业利润的重要手段之一。在我国电力企业中，售电量是电力企业的主要利润来源，当电力企业销售电量确定时，对其成本进行控制，就成为提高电力企业经营效益的一种重要方式。但是，我国电力企业的成本体现在不同的环节中，如生产环节、设计环节、经营管理环节。因此，加强成本管理并不是简单的财务预算管理，而是必须在电力企业中形成一套有效的、完善的全面预算管理体系，为实现电力企业资源的优化和科学合理的配置奠定基础。同时，全面预算管理又与企业的奖惩制度，绩效考核产生协同作用，能够对电力企业的员工产生激励和约束作用，使其充分发挥降低成本，提高企业经济效益的重要效果。 2.2有助于电力企业战略发展目标的实现 每个企业在不同的时期和不同的阶段，都有相应的战略发展目标和规划，电力企业也不例外。但是，电力企业的发展战略，离不开全面预算管理体系的支撑，随着我国市场经济的不断完善和发展，电力企业预算管理中逐渐暴露出一些潜藏的问题，如预算编制不全面、预算执行过程缺乏力度、预算绩效考核缺乏有效标准、预算反馈不全面。因此，在电力企业中必须实施全面预算管理，并将电力企业的战略规划和长期经营计划分解到各职能部门中，明确经营目标和活动范围，使企业内部各职能部门之间形成环环相扣、相互协调的关系，为实现企业战略发展目标保驾护航。 3完善电力企业全面预算管理的有效策略 3.1细化分工，健全和完善全面预算管理制度体系 科学而合理的组织体系是保证全面预算管理工作顺利实施的基础，这就要求电力企业必须构建能够顺利完成预算管理目标的组织体系保障。电力企业，应建立由公司经理组织的预算管理委员会作为预算管理的决策机构，由财务部门构成的预算管理办公室主要负责日常的预算管理工作，企业的各职能部门是预算管理的责任部门，主要进行预算的编制和执行工作。另外，电力企业还应该对原来的预算管理方案进行重新修订，制定出更加科学的完善的预算管理制度。 3.2树立财务部门在预算管理中的核心地位 财务部门在预算管理中的主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，是公司预算管理委员会的日常常设机构。但财务部门不是唯一的预算管理部门，经营管理部、生产技术部、燃料管理部、物资计划部、人力资源部、审计监察部都是重要的预算管理部门。要发挥财务部门在全面预算管理的核心和主导作用，就必须真正树立全面预算思想，使各职能部门的业务预算与公司的整体预算目标保持一致。这样，财务部门在编制预算建议草案及实施过程中才不至于陷于被动，各部门之间才不会出现矛盾与冲突，预算的编制与执行才能做到科学合理。公司的任何开支都应纳入预算管理的范畴，部门的开支都应在公司的预算之内。 3.3预算执行定期检查 电力企业应定期对全面预算执行情况进行检查，查找预算执行缺陷，为确立预算管理改进方向和目标提供依据和指导，使预算管理水平持续优化，杜绝预算调整的随意性。针对全面预算执行中的偏差，各部门充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，从而为财务部门定期对全面预算执行情况进行分析，全面掌握并落实全面预算执行中存在的问题打下坚实的基础，将财务重点指标层层分解、剖析，从而更全面、具体、直观的掌握各部门的预算执行情况，提高整体预算管理水平和效率，突出预算归口管理部门的管控作用。 结语 综上所述，电力企业实施全面预算管理是一项重要的管理方式，它的实施能够从本质上改变当前电力行业中的传统预算管理中存在的弊端和不足，真正将预算管理指标切实落实到企业的每一个员工，每一个职能部门，每一个层级中，为促进电力企业的发展奠定了基础。 参考文献 [1]张寄军.试述电力企业全面预算管理的应用完善[J].信息化建设,2015(10):145. [2]蒲燕.浅析电力企业全面预算管理的应用完善[J].当代经济,2015(14):12-13.
XXXX东财《全面预算管理》在线作业及答案
答题方面，选中您要回答的问题拖黑，按“ctrl+c”复制题目。然后在打开的本题库里面按“ctrl+f”打开搜索功能，在按“ctrl+V”粘贴刚才复制的题目。点“查找下一处”。用本方法不保证满分，到80分以上是没问题的。谢谢！！全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本
集团公司全面预算管理办法(试行)
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况
进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整 企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的 最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 （一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 （二）知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 （三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子
国有企业全面预算管理存在的问题及对策
国有企业全面预算管理存在的问题及对策 【摘要】随着国有企业改革的进一步深化，全面预算管理作为内部控制的有效手段，越来越受到管理层的青睐和重视。全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分，在优化资源配置、加强风险管控等方面有着无与伦比的优势。本文主要剖析了现阶段国有企业全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的对策，以期能对国有企业实施全面预算管理有所帮助。 【关键词】国有企业；全面预算管理；问题；对策 近年来，随着市场经济的不断深入发展，国有企业改革步伐的不断推进，国有企业对现代化管理的方式和方法的需求日益提升。全面预算管理作为现代企业最重要的管理体系之一，是企业实现战略目标的有效管理工具。在经济发展全球化、信息化不断推进的今天，国有企业作为我国国民经济的重要支撑，实施全面预算管理对深化国有企业改革、提高国有企业市场竞争力有着深远意义。 一、国有企业实施全面预算管理的意义 1.优化资源配置，提高国有企业运行效率 企业的资源在一定时期内都是定量的，全面预算管理要做的就是站在战略角度，整合企业所有的资源，在（集团
公司）各子公司和各部门之间合理分配，达到对资源最大化的利用，避免资源的浪费和闲置，以便能更好地规划经营活动。通过实施全面预算管理，?ψ试唇?行统一调度和分配，协调各方利益，全面提高企业的运行效率，实现企业战略目标。 2.有效控制成本，提高国有企业盈利能力 国有企业通过全面预算管理能有效控制成本费用的开支，减少不合理的开支、避免不必要的浪费，真正做到把钱花在刀刃上，进而获取最大化收益。通过有效的全面预算管理的执行，降低运营成本，开源节流，提升企业盈利能力和市场竞争力。 3.加强风险管控，提升国有企业战略管理能力 全面预算的本质是内部控制的一种有效手段和工具，为实现企业战略目标服务。全面预算的编制和执行过程，就是一个对风险不断的识别、预测、评估和控制的过程。战略目标通过全面预算加以量化，预算的执行过程亦是战略目标不断实现的过程。通过实施全面预算，能使企业发展过程中可能碰到的问题和难题提前暴露，对企业起到预警作用，使企业决策者能提前防X，规避相应财务风险，及时调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 二、国有企业全面预算管理存在的主要问题 1.预算编制脱离企业实际经营状况
【财务管理预算编制 】电厂全面预算管理系统模型研究
{财务管理预算编制}电厂全面预算管理系统模型研究
调过程与控制,强调绩效度量与整体最优,强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展,可促进发电企业组织扁平化,提升员工综合素质,推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”,在竞争中立于不败之地。 2系统总体构架 全面预算管理信息系统的规划,关键要抓住系统层次结构图的设计（即子系统的划分）。因此,为提高系统软件的生命力,应抛开企业具体的组织机构,以“过程集成”的方式,以业务过程为主线,采用“高内聚,低耦合”的架构规划思想。 全面预算管理是电厂整个信息管理系统的一个重要组成部分,它由电厂的高层（决策层：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘,主要包括成本分析、财务分析、资产分析、电能报价支持等）、中层（管理层：汇集、整理、控制数据,对分系统数据进行分析,完成相应工作及管理流程预算控制等）、基层（执行层：处理各类日常事物,产生数据并在环节间传递,进行单个环节或局部的分析）配合参与。根据 ERP 和 MRP 思想,以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心,以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程,建立涵盖企业利润成本电量、固定资产、指标管理、费用管理、设备管理、运行管理、燃料管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖全厂生产和经营全过程和全方位的管理计算机信息系统。整个系统是一个开放的系统,将来要与财务会计以及集团公司的 ERP 进行整合,共享资源。全面预算管理第一期开发的六个子系统既是互相独立又互相关联系统,设备可靠性管理子系统是对这六个子系统效果的综合评价。各个系统之间的主要逻辑关系如图 1 所示： 图 1 核心效用模型如图 2 所示： 3系统设计目标 全面预算管理系统是电厂经营管理的龙头,它直接关系到全年发电量、利润、发电成本的完成。它由全面预算编制、全面过程控制、全面总结分析三部分组成。它要求全员、全方位、全过程。千斤重担众人挑,人人身上有指标。实行目标成本管理,由决策层(厂级),管理层(部级)、执行层(班级)三级控制,对实行成本战略有重要的意义。主要目标如下： 1）以ERP 管理思想和业务流程重组理念为基础,构筑覆盖企业经营活动的企业信息网,建立满足企业管理需求的应用软件系统； 2）以《ISO9001 质量管理体系》标准为指导,制定贯穿企业生产经营活动全过程的控制程序和管理标准,实施P（计划）、D（实施）、C（检查）、D（改进）循环；对企业生产经营活动的全过程控制； 3）应用管理会计的原理和方法,实施各项生产经营指标的分析、监督和考核工作中； 4）推行“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思想；贯彻实施“低成本战略”管理思想；体现事先计划的正反预测及过程监督与控制的管理思想；进行生产经营全过程的资源消耗管理的思想；推行精益生产和经营同步协调的思想；体现经营管理的精细管理、超前控制 和动态管理思想；推行全员化和全日制管理思想； 5）结合电厂的企业特点,开发建设成具有中国特色的处于国内领先水平的发电企业全面预算管理信息系统,创行业典型；
试述全面预算管理的模式
试述全面预算管理的模式 【摘要】全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。它综合考虑企业内各种经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。 关于全面预算管理模式，人们从不同的角度加以界定，形成了各种不同的认识。 王化成等编著的《全面预算管理》指出，以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可几种结合运用。 杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制。以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。 蒋华园、张向阳主编的《追求卓越创新模式：通信企业全面预算管理理论与实践》：在当代实践中，企业所推行的全面预算管理可梳理为以下若干种类（1）以销售量为中心的预算；（2）以目标成本为中心的预算；（3）以目标利润为中心的预算。 下面我们就分别研究以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式和以资本投入为核心的全面预算管理模式五种全面预算管理模式。 一、以销售为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。其编制程序是：（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；（2）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算，确定企业预算期间可望获取的利润。其优点是，适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。该模式适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。 二、以利润为核心的全面预算管理模式 以利润为核心的全面预算管理模式是将目标利润设定为重要的年度经营目
全面预算管理的基本框架
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
电厂预算管理办法
附件 公司预算管理办法 第一章总则 第一条为加强.电网公司总部（以下简称“总部”）“四个中心”建设，提高总部预算管理的科学化、精益化、标准化水平，根据.及公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采用价值形式对企业未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。 第三条总部预算管理以优化资源配置为目标、以加强财务管理为核心、以强化资金管理为重点，全面调控总部经营活动。 第四条总部预算管理的基本任务： （一）围绕公司发展战略，确定总部经营目标并组织实施； （二）统筹安排财务资源，提升总部经营发展能力； （三）加强对总部经营活动的分析、控制和监督。 第五条总部预算管理的基本原则： 厉行节约，从严从紧，保障重点； 规范流程，明确责任，防范风险。 第六条本办法适用于公司总部各部门及内部核算单位（以下简称“预算责任部门”）。
第二章组织机构与职责分工 第七条总部建立以公司党组会议（或总经理办公会议，下同）、预算管理委员会、各预算责任部门组成的三级预算管理组织体系。 第八条公司党组会议是总部预算管理的决策机构，负责确定总部年度经营目标，审批总部年度预算方案及预算调整方案。 第九条公司预算管理委员会由公司领导、助理、总师及各部门负责人组成，主要负责审查预算草案、预算调整草案等，其日常办事机构（预算管理办公室）设在财务资产部。 第十条财务资产部主要履行以下职责： （一）研究制定公司总部预算管理相关制度办法； （二）组织预算的编制、审核、上报、下达、执行工作； （三）跟踪监督、分析、评价预算执行情况； （四）审核和编制预算调整草案； （五）协调预算编制和执行工作中的有关问题。 第十一条预算责任部门主要履行以下职责（具体职责分工详见附表1）： （一）制定各专业预算管理实施细则； （二）按职责分工负责组织建立各专业项目储备库，负责项目评审和项目库维护工作； （三）负责编制业务预算，向财务资产部提交预算申请；
战略预算管理模式
战略预算管理模式文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本 （ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。
公司全面预算管理体系
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
浅析电力企业全面预算管理
浅析电力企业全面预算管理 发表时间：2016-12-08T14:14:07.067Z 来源：《基层建设》2016年23期作者：刘丽娜芦华珍 [导读] 全面预算预算是电力企业全面预算管理的重要组成部分，它可以反映电力企业的全面预算状况等，因此说，全面预算预算在电力企业的全面预算管理中是有着十分重要的作用的。 濮阳龙源电力集团有限公司河南濮阳 457000 摘要：随着我国社会经济的不断发展进步，电力企业的全面预算管理意识薄弱这一缺点逐渐显现出来，由于我国对电力企业的需求也在不断增长，因此电力企业的全面预算管理应该得到进一步的提高。全面预算预算是电力企业全面预算管理的重要组成部分，它可以反映电力企业的全面预算状况等，因此说，全面预算预算在电力企业的全面预算管理中是有着十分重要的作用的。在竞争日益激烈的当今社会，电力企业应该加强精细化预算管理在全面预算管理中的应用，这样才能使得电力企业在社会中立于不败之地。 关键词：电力企业；全面预算；特征；管理对策 1导言 电力企业在发展过程中面临许多挫折，特别是国电力企业给予的影响，如在财务管理过程中，应采取何种措施解决财务管理的问题，完善预算管理，已经成为电力企业面临的首要问题。全面预算管理为电力企业确定了方向，有利于提高电力企业的管理水平，走一条新型管理道路。其次，电力企业完善监督管理体制规范了管理程序，有助于节约成本费用。最后，电力企业必须全面分析市场的发展趋势，有助于避免风险发生。 2电力企业预算管理主要特征 2.1综合性 预算管理贯穿电力企业生产、经营、管理的整个过程，可对电力企业相关全面预算活动实施分配和考核，并对业务流量、信息、人力资源进行监督和整合。预算管理可综合反映企业全面预算资金总体流向，涉及多个部门，因此具有综合性。 2.2机制性 开展预算管理，要严格按照企业所制定的程序、方向执行，如预算编制、全面预算审核等，因此预算管理具有机制性，且这种机制性具有自我约束及自我管理的特征。 2.3发展性 从根源上来说，预算管理是电力企业对未来发展的整体规划，并以此为基础对全面预算实践活动作出科学指导，与企业战略发展目标契合，因此具有发展性， 3电力企业预算管理存在的主要问题 3.1忽视预算管理重要性 很多电力企业在开展预算管理时，内部部分全面预算管理人员主观认为，预算管理无法给电力企业带来直接经济效益，进而在主观上忽视了预算管理的重要性，这种偏重“开源”、忽视“节流”的做法，无疑会给电力企业稳定发展带来消极影响。 3.2预算管理风险较大 电力企业生产、经营、管理具有特殊性，决定其全面预算管理工作的特性。面对现阶段日益复杂的行业竞争环境，很多电力企业无法及时、准确掌握各类全面预算信息，进而导致预算管理执行过程中出现诸多不确定性因素，给风险管理带来一定制约。 3.3缺乏专业预算管理人才 预算管理调控政策颁布实施后，一方面为企业预算管理指明了方向，但是也导致电力企业面临更多竞争压力，因此对预算管理人员综合素质、专业技能提出了更高的要求。但是，当前很多预算管理人员个人素质及综合能力良莠不齐，一定程度上降低了预算管理的质量和效率。（四）预算编制方法不合理电力企业实施预算管理过程中，其预算编制内容过于简单。例如，未对有效整合资本性支出预算、资产负债，且在实际工作中未对其之间的联系进行细致分析。与此同时，多数电力企业仍沿用传统预算编制方法，且未能根据企业实际发展情况妒忌原有预算数据进行有效调整，导致预算与支出产生较大差异性。 4提高电力企业全面预算管理的对策 根据电力企业预算管理现状，给出以下几点建议： 第一，提高对全面预算的认识，在企业内部树立正确的全面预算管理理念。正确树立全面预算管理理念，是全面预算管理的基础和前提，为避免财务计划等同于全面预算管理的现象的出现，首先在全面预算编制过程中，严格按照相关制度，确实做到对前端业务全面统筹兼顾，真正做到自上而下全员参与，其次通过修订企业规章制度，进一步加大各责任部门预算管控职责，各责任部门要对各业务部门预算上报数据把好审核关，同时对预算执行进度进行跟踪管理、深入分析，通过以上方法将预算与企业管理更好的结合起来，将全面预算管理渗透到企业每一部门、每一名员工，形成全员预算管理系统。 第二，深入开展经营诊断分析，及时校对执行偏差，保证预算目标圆满完成。经营诊断分析以全面预算编制为基础，包含定期的分析报告制度与不定期的预算偏差报告制度两部分。首先通过“月通报、季度分析、年度总结”的方式，及时的查找并分析偏离预算的程度和原因，促使各部门完成预算规定的目标；同时通过建立预算偏差报告制度，尽早的校正执行偏差，保证了预算管理可控、在控。 第三，完善企业标准成本体系，提高前端业务预测准确率。为提高前端业务预算准确率，企业需建立一套完善的标准成本体系，标准成本体系的建立需要根据业务范围、业务量变化，不算进行完善。标准体系的建设不仅为前端业务部门，预计下一年度业务支出提供有力支撑，而且为企业控制成本、降低成本支出提供参考。 第四，加大考核力度，保证绩效考核落实到位。为保证预算目标高效执行，杜绝预算上报的随意性，确保预算指标全面完成，必须制定严格的预算考核办法，并根据各责任部门对预算执行结果，不打一丝折扣的实施绩效考核。绩效考核可以采取月度通报、季度考核、年度兑现的方式，在实施过程中真正做到奖惩分明，使考核不再是一句空话，使各部门及全体员工形成经济利益、职责权限统一的共同体，最大限度的调动企业全体员工的积极性和创造性。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，贯穿企业管理的始末，涵盖生产经营的全过程和全方位，直接决定着企业未来发展。随着管理日趋规范化、标准化和精益化，全面预算管理承载了更多新的内涵。只有从效率和效益