战略规划应该包括哪些部分

1、战略规划应该包括哪些部分？

通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。

而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。

2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？

战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。

3、战略规划如何落实？

总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。

3、如何定义核心流程？

流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入

转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

之所以强调流程，原因在于挑战长期以来以职能为导向的管理模式。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构。在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训，便可迅速在该部门工作。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。

从新的角度认识流程

企业实施以职能为导向的管理模式，往往关注部门内工作结果，各部门各自为政，势必造成各种内部矛盾，不利于企业组织目标的实现；而以流程为导向的管理模式，强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。

我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：

（1）每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。

（2）每个流程都有顾客——外部顾客或内部顾客。

（3）每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。

（4）流程往往是跨职能部门的。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。

（5）一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签定子流程的输出成为生产子流程的输入。

界定核心流程

流程的分类可以根据不同的原则进行，例如，按活动性质可分为运营过程（重复性的循环运行以完成企业的经营目标的过程。如合同完成过程、仓库管理过程等）、管理过程（完成包括计划、决策、目标制定、监控等过程）；按组织

范围分为组织间的过程、职能间的过程和个人间的过程；按结构可分为串行过程、并行过程和反馈过程。在企业的实际的划分应当更注重于有效性，例如增值流程（核心流程）和非增值流程（辅助流程）等，以期更能反映流程的绩效特点，为流程再造或优化奠定基础。

何谓核心流程？核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。向顾客提供产品和服务的流程被称为核心流程，其他流程则被称为辅助流程。

核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性，因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；第三，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。从概念和重要程度上看，识别核心流程不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的。

核心流程的数量因公司不同而不同，但并非公司规模越大核心流程就一定越多，因为所有公司在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现公司的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，像遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的公司的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4－8个之间。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将核心流程划分为两个层级——子流程（高级流程）和详细作业流程是一个比较合适的选择。

案例一：啤酒公司核心流程的界定

啤酒业是中国近年来发生变化最为激烈的行业之一，资本运作和兼并成为主流，但由于有些啤酒公司仅仅将兼并作为扩大规模、提高市场占有率的手段，在匆忙兼并后没有从技术、质量上有效整合，甚至于简单采取贴牌生产方式，这预示着存在极大变数。在这一背景下，中国四大啤酒制造公司之一的某啤酒公司的核心流程可定义为：

（1）战略管理流程——中国啤酒业近年来形成了“南珠北燕，东青西蓝”的竞争局面，但格局并不稳定，在中国加入WTO的背景下，外部的不确定性大大增加，公司战略管理流程在这样的竞争环境下更显重要。所以，关于确定公司方向的决策流程应成为流程管理的重点，目的是通过对外界环境的快速反应、为顾客创造价值确保和发展公司的战略地位。

（2）与顾客有关的流程——识别、理解和影响顾客的期望是啤酒业的关键流程所在，所以与顾客有关的流程位于公司的最前线，是连接顾客和公司的信息

流渠道，承担着顾客管理、顾客满意度评价和改进、获取竞争对手市场信息的任务。显然，这一流程能够也必须为顾客创造价值。

（3）价值链管理流程——这一流程涉及到供应商、分销商、零售商，是公司物流、信息流、资金流的承载流程，应通过整合市场信息和运营计划来实现资源的最佳配置。如果这一流程管理不善，不仅使公司资源浪费、资金状况出现问题，而且会导致传递到顾客的价值降低，因为啤酒的时间性要求很强，运输等因素也会影响质量，物流成本加大也可能部分被转移到顾客身上。

（4）产品实现流程——啤酒的品牌影响力是重要的，但它不同于可口可乐、百事可乐的口味一贯性就是品牌的力量，啤酒的产品创新也是品牌力量的一部分，毕竟中国的啤酒市场的大发展仅仅是最近十几年的事。提供顾客喜欢的创新产品就等于为顾客创造价值。另一方面，产品的质量保证，满足市场的生产速度等也是保证顾客价值的一部分，顾客对公司内部运作没有多少兴趣，但要求准时、保证质量地提供产品。

案例二：矿业公司核心流程的界定

一家正筹备上市的矿业公司，其产品就是高品位铁矿。由于是资源型公司，每年的产量是相对稳定的，现有生产能力可以满足要求——向客户供应产品考虑客户和矿山资源保护性开采的双重要求，其核心流程主要为：

（1）顾客需求识别和满足流程——该公司的真正竞争对手实际上是远在巴西、澳大利亚的矿业公司，而影响竞争对手的最大因素是石油价格——看起来似乎并不关联，但由于进口铁矿的价格的重要因素是运价，而运价受石油价格左右，石油价格的波动直接影响着顾客定货行为。此外，顾客的销售计划和生产计划能提供原材料类别需求信息。及时掌握顾客有关的信息并迅速提出满足顾客需求的方案是公司的核心流程之一；

（2）采矿流程——矿石质量直接影响着产品即精矿质量，也影响到资源利用和环境保护问题，是为顾客创造经济和社会价值的核心流程，对铁矿资源的准确评估、识别、分类和开采是公司当前和长期发展的主要因素；

（3）选矿流程——顾客要求的不同类型产品在选矿流程上实现，而回收率、选矿成本等都会直接影响着顾客所得到的价值的质量和成本，同样的矿石在不同的选矿厂或者不同的运作模式都会产出不同质量和利用率的精矿；

（4）运输和交付流程，由于运输过程中存在着诸多影响因素，推迟交货或质量有问题或数量不足会影响顾客的生产，提前交货也可能会增加顾客的负担，一个完善的运输和交付流程有利于增加为顾客创造附加价值，特别是运输实行外包的情况下，没有一个有效可行的管理规则将会因减少顾客价值而使公司的信誉和利益受损。

实际上，仅仅从名称上不足以准确描述核心流程的全部内涵，因为所有的公司都存在着相差不多的几个关键流程，但其内容则相去甚远。同样是和顾客有关的流程，啤酒公司所要做的和自来水公司所要做的就根本不同，前者涉及的信息量、所需的手段和知识远远超过后者；同样是价值链管理流程，报业发行公司和汽车制造商的区别是巨大的，前者对供应商——报社的管理是没有多少余地的，仅仅是提供调查数据和办报建议，而后者则可以纳入自己的管理体系。因此，对核心流程的描述远重要于流程的称谓。

认清辅助流程

由于核心流程被定义为能为顾客带来价值的流程，所以并不代表一个组织的全部流程。在上述例子中，我们没有看到习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等，因为这些流程实际上是辅助流程，它们必须围绕核心流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。

辅助流程不是不需要，但它应围绕者核心流程设计或优化。辅助流程不是不需要的流程，但应围绕核心流程而存在。主要的辅助流程可能有：

（1）资金获取流程，为组织开展业务和实施战略提供资金资源。很多人将资金有关流程定义在核心流程的范围，但对公司重要是一回事，能否为顾客创造价值则是另一回事；

（2）预算流程，规划资金分配，使资源得以有效运用；

（3）信息系统流程，传输和处理有关数据，以此提高工作效率和准确度，减少人为因素造成的失误；

（4）绩效管理流程，对公司、部门、流程和个人创造的价值或工作的执行情况进行评估和促进改进；

（5）人力资源管理流程，招聘、解雇、培训员工以满足要求。

对核心流程进行界定时，可能我们以职能分类的观点已在脑海中深深扎根，当要改变工作流程的内容和价值传递活动的分类方法时，我们会感到有点陌生。只要在界定核心流程时记住以下几个原则，便可很好的利用流程管理思想为企业带来效益：

（1）要以能够直接增加顾客价值的活动为中心：在界定核心流程时可兼顾辅助流程，但列出的流程清单应是那些可以推动公司成功的事情；

（2）要站在一个较高的层次上：如果陷进太多细节中，将失去全景视角；

（3）要吸收不同的成员来做核心流程的界定，可以重新审视公司的业务如何运作。

4-1、核心流程：通常它的任务是向外部顾客提供价值（产品、服务、支持、信息）

4-1-1、吸引顾客的流程：为公司吸引并维系顾客的流程。

4-1-2、订货管理流程：该活动意味着去解释或追踪顾客对产品或服务的需求。

4-1-3、生产与发送货流程：该流程的任务是生产、准备、发送顾客订购的货物。

4-1-4、顾客服务流程或支持流程：这些活动的目的在于发货以后维持顾客的满意度。

4-1-5、开发新产品或者新服务的流程：构思、设计并实施向顾客提供新的附加值的服务。

4-1-6、开票流程和收款流程（待选项）：该流程是公司建立与顾客之间双赢关系从而保证公司获得财务成功的关键因素。

4-2、辅助流程（支持流程）：它们的任务是向核心流程提供保证其良性运行的资源和能力。

4-2-1、取得资金流程：为公司开展业务和实施战略提供财务资源的流程。

4-2-2、不断扩大公司资产的流程：运用现有资金，赢得与公司价值战略目标一致的尽可能大的回报。

4-2-3、预算流程：该流程规划一段时间内的资金分配。

4-2-4、招聘流程：该流程不断吸纳新员工来完成公司的工作。

4-2-5、员工绩效评估流程和报酬流程：该流程按员工为公司所做的工作和新创造的价值来评估其工作绩效，并支付他们工资。

4-2-6、人力资源培训和开发流程：该流程要求员工为当前工作和未来工作的需要做好技巧/知识方面的准备。

4-2-7、遵守法律流程：该流程保证公司遵守所有法律法规。

4-2-8、基础设施建设流程：该流程提供并维护公司工作场所，以保证公司能够实施自己的职能。

4-2-9、信息流程：该流程传输并处理有关数和信息，推动公司的各项运作和决策。

4-2-10、职能部门和流程的管理流程：该流程包括所有确保公司工作有效实施的系统和活动。

4-3、界定核心流程的关键输出物和关键顾客，给每个核心流程编写一份关键输出物和关键顾客清单。

4-3-1、例：吸引顾客流程的关键输出物可能是：提供协议、合同等。关键客户可能是另外一个核心流程，如，订货管理流程或生产流程。

4-3-2、绘制高级核心流程图：

4-3-2-1、SIPOC

流程图，不论组织规模多大，都可以用一个框架来勾勒其业务流程，有助于保持“全景”视角。通过把一个公司的SIPOC图首尾相连，即让一个流程的输出物成为另一个流程的输入物，即为整个公司的高级流程图。

4-3-2-2、术语：

4-3-2-2-1、供应商（supplier）:向流程提供关键信息，材料或其它资源的人或群体。

4-3-2-2-2、输入物（input）：供应商的提供的东西。

4-3-2-2-3、流程（process）:使输入物发生改变的一组步骤，理论上这个过程（由一组步骤组成的过程）将增加输入物的价值。

4-3-2-2-4、输出物（output）：流程的最终产品。

4-3-2-2-5、顾客（customer）接受输出物的人、群体或流程。

4-3-2-3、绘制流程图注意点：

4-3-2-3-1、确认输入到流程中的关键原料、关键信息、关键产品，而是流程的工作对象。

4-3-2-3-2、在输入物中，哪一种对流程的运行来说是绝对重要的？必须全力关注。

4-3-2-3-3、输入物是会在流程中消耗掉，或作为一种输出物传送给顾客，不尽不是输入物或许只是一种工具。

4-3-2-3-4、流程部分最好制成一个“块状图”每一个框表示一个主要的活动或者一个流程。

4、如何保证流程得到切实的落实和不断的优化？

定义（Define）：这位总监所做的第一件事情就是识别问题，定义需求和目标，提出今年将满意度提高到八十五分。在这个步骤里，他需要跟自己的下属讨论问题的症结，要与公司沟通达到的目标。如果没有这个步骤，流程的改进就失去评估的基准。改进流程向上与战略紧密相连，流程是服务于战略的。

衡量（Measure）：接着他按照客户从问题出现到问题解决的整个过程，设计了完整和清晰的评估表格，并要求所有的工程师使用这个表格来衡量每次服务的质量。

分析（Analysis）：每个工程师的服务水准不同，满意度的衡结果必然也不一样。按照满意度调查，总监找到了一位表现出色的工程师，通过访谈，找到了其中的一个诀窍：更换鞋套，这肯定会让客户很满意。

改进（Improve）：总监开始推广这样的方法，将个人的改进变成组织的流程，要求每个工程师携带鞋套上门服务，服务得到改进。

控制（Control）：更换鞋套可以提高客户满意度，能提高到八十五分吗？服务效率是不是也下降了吗？仅仅依靠这一个方法这还不足够，还需要不断地利用这样的步骤进行持续地改进。

定义、衡量、分析、改进和控制就是实施六西格玛的步骤。现在，我们来看销售流程是什么，如何用DMAIC的方法来优化销售流程，并产生关键的过程性指标。

流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，

流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。

流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

流程优化工作的深入开展，大致可以分成这么几个步骤：

第一，流程的关键责任部门根据流程优化的一些原则，初步明确流程的优化方向，

设定衡量该流程运作好坏的指标。

第二，仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施，需要考虑的约束条件，对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。

第三，建立流程持续优化和管理的制度。

在这个过程中，流程优化的工具和技术性问题并没有我们想象的那么重要，更值得关注的是几个简单而普遍的原则。把握这些原则，流程优化可以按照正确的方

向持续进行。

我们知道，流程六要素中有一个要素就是客户，换言之每条流程不是孤立存在的，必然有其服务的对象。流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量的要求。

因此，流程的优化方向必须符合该流程重组的服务目标。有多种方法可以确定流

程优化的方向：

1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改

进的方向。

2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向。

3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，

可借鉴的是什么？

4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级；执行类流程要侧重于流程节

点背后知识点的总结等等。

每个流程的优化都必须有明确方向。这是开展流程优化的第一步。此后，我们可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。

企业流程优化成功三部曲

中国ERP大全(https://www.360docs.net/doc/e516008372.html,) 作者：佚名 ERP技术来源：中计在线点击数：297

更新时间：2007-8-8

上世纪90年代，BPR(业务流程重组)概念产生：要通过对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计，来达到企业戏剧性的改善，从而让企业适应新的时代—即3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。最典型的例子是两个企业—通用公司和ABB公司。韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级；ABB公司通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验总结出来的，所以当时风靡全球，但是后来有一半实施BPR的企业都失败了，原因各种各样。成败例子皆有，我们该如何拨开迷雾，看清BPR的本质？

企业在运营的过程中会遇到很多问题，这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时，企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。

在进行流程优化之前，首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值，它关注两点，一是企业整体的增值，二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点，流程是端到端的，是跨组织的，它不会根据某个组织确定下来。

流程优化为何失败

为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功？我们分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。根据流程的一些特性我们得出：可以把流程分层，进行分层改善；可以把流程分类，进行分类改善；另外，也可以针对问题来改善。这样，流程的优化就变成了一个持续改善的过程。

流程管理有很丰富的工具，企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，只要从流程的角度切入，就能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具，是企业业务的表述工具。

表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。再继续分级，可以变成很多的流程，流程又可以拆成很多的级，不断地拆分下去，最后就得到了手册和表单。这就是流程分类分级的体系。而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。

实际上，我们可以分层优化企业的业务模式、企业的组织，最后让企业的业务标准化和知识化。基于这样的分析，流程体系优化可以用一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。一个诊断是要从两个方面进行，一是找企业战略目标，二是找企业需要解决的问题。找到目标和问题之后，流程优化就有了方向。

三次优化首先是框架体系的优化。框架体系的优化包括优化企业的业务模式，优化企业的资源配置，最后还可以优化企业的职能，提升企业组织的效率。然后就是流程的优化，通过流程优化的手段把企业的问题解决。第三个优化叫流程的标准化，是把企业一些具体的做事流程、做事规范、做事标准进行沉淀和标准化。

框架体系的优化

框架体系的优化就是企业业务模式的优化。优化的最终结果是得到流程模式和流程清单。这个清单需要几个因素来形成，一是我们要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略需求；二是要对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

让我们以企业采购为例看框架体系的优化过程。一个企业采购的时候，总成本是在整个供应链上企业产品的总体拥有成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要对总成本进行建模。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。降低特殊采购品成本的时候，最怕出现的情况是造成损失，如果这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万元，甚至几千万元。所以降低成本的关键是要减少断料的损失，把特殊采购品成本降低的同时要保障供应，降低断料的损失，又不能增加太多的库存成本。

做流程框架体系的优化，也就是优化企业框架，优化企业业务，最终形成的就是流程清单。流程框架体系的优化会从整个企业的框架落实到某一个业务的框架，最后落实到流程清单。而所有这些优化都要我们去分析企业的业务。企业形成这样的业务结构是有原因的，比如一些责任的缺失。所谓缺失的责任，就是我们在分类分级建立这个流程清单以后，发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，需要我们补上去；或者有这个职能，但是这个职能被分解在别的几个流程里面，需要做调整。通过流程清单，我们能看出原有组织里面哪些职能协调不好，沟通不畅，或者是分布不合理。岗位职责设计得不合理，就可以进行优化。

也就是说，框架体系优化的核心是对业务模式进行分析及形成流程清单。流程清单形成以后，再根据流程清单和业务模式来调整组织模式，调整企业职能分配、企业岗位职责和企业部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也就是BPR—用流程优化组织。

流程的优化

流程优化包括两个方面：一个是把框架体系优化的结果变成流程图，二是基于解决问题的目的来做流程优化。

我们先做框架体系优化，优化完再调组织，调管控模式，最后才画直接的优化流程图。基于解决问题目的的流程优化，则是在前期诊断时发现企业存在的问题，把这些问题归结起来，用流程优化去解决这些关键的问题。

例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够，项目周期长，市场响应速度慢，影响投资收益等。电信企业的投资在于建网，建基站，运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。对问题的根源进行分析，结论是该电信企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；而且地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多项目需要上经理会，甚至省级公司审批，平均每个项目审批时间大约20天左右。

框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资，第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资通过预算来控制，前期

可根据市场情况制定投资计划预算，因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程则不存在问题，可以保留。

流程进行优化以后，上级公司不需要再参与滚动性投资项目的审批，审批周期也由20天降低到8天。

作业手册的优化

流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化，要通过手册来规范企业业务的运作和把企业的最佳实践进行总结，进行知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准、一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

做流程作业手册不仅仅要把流程图画出来，还要考虑流程图中每一个活动的因素是什么，凭什么判断这个事情该这么做，考核的标准是什么，指标是什么，操作的规范是什么，注意的事项是什么，最后需要学习的是什么。

做手册最难的是手册里的标准，没有标准就没法衡量做事的效果。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要费很大的功夫。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会引起抵触情绪，导致流程没法执行。

流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程优化开始来展开企业业务优化，这里有一些策略性的建议：首先，企业做流程优化首先要找关键问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程，优化组织，甚至一直做到把相关手册全部标准化、IT化。其次，有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实，这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。最后，要引入咨询来加速优化的进程。

企业的所有的问题要得到解决最终都要通过流程。希望大家都能使用这个手段来优化流程，解决问题，完成企业交予的任务。

5、如果让你去做一次流程梳理检查，涉及8个部门，你如何组织实施？

7、一个较完备的单位制度体系，应该包括哪些基本或者是核心的制度？第三篇营销管理制度

第七章营销管理原则

第八章策略性和计划性营销

第九章有效性销售

第十章营销管理流程及表格

第四篇制造总论

第十一章制造号营销的关系

第十二章制造管理的内容

第五篇工程管理制度

第十三章工程管理原则

第十四章工程管理流程及表格

第六篇工业工程管理制度

第十五章工业工程管理原则

第十六章工业工程流程及表格

第七篇品质管理制度

第十七章品质管理原则

第十八章抽样检验的制度与方法

第十九章品质管理流程及表格

第八篇生产管理制度

第二十章生产管理原则

第二十一章生产管理流程及表格

第九篇物料管理制度

第二十二章物料管理原则

第二十三章物料管理流程及表格

第十篇生产计划管理制度

第二十四章生产计划管理原则

第二十五章生产计划管理流程及表格第十一篇会计管理制度

第二十六章会计管理原则

第二十七章综合会计

第二十八章成本会计

第二十九章财务管理

第三十章财务分析

第三十一章预算规划

第十二篇行政管理制度

第三十二章行政管理原则

第三十三章人事管理

第三十四章总务管理

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书第一部分战略分析第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1）（根据行业资料）然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。（根据行业资料）在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集

广告公司未来发展规划完整版

广告公司未来发展规划集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

汀猫文化传媒公司两年战略规划发展计划书（公司详细介绍见公司画册彩页）一、公司背景随着经济的发展，文化传媒行业也在不断完善和扩大，我们创办文化传媒公司的重点在于业务的有效整合，经营手法的创意创新，这是我们公司与众不同之处。首先，我们公司既向市场推出传媒类服务，同时提供了对传媒业有兴趣的商家/个人/机构提供一个开放的平台--组建异业联盟（汀州商盟）资源互通、业务互动、共建生态、共谋发展。二、公司描述（一）公司名称：长汀县汀猫文化传媒有限公司（二）公司性质：集广告设计制作、广告位代理、演艺影视、创意策划、企业咨询为一体的媒介性的传媒公司。（三）公司宗旨：以客户获取经济效益和社会效益为己任，旨在通过公司科学、专业、真诚的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道，把客户有限的资金进行最经济的策划和设计，让客户以最低的广告成本，达到最佳传播的效果。（四）公司目标：全龙岩市NO.1的一站式全案策划·全案执行机构。（五）公司服务 1.专业化的广告服务 ——为我们的客户提供详细准确的行业咨询服务，包括数据调查资料，分析结论从而使得客户的投资更科学、合理，全方位与消费者沟通。 ——成立内部的研究机构，逐渐开创自己的理论架构和知识体系，建立自身文化内涵。——与媒体成为战略伙伴，代理和完全买断媒介的大量广告版面和时间，由我们单方向对广告主进行广告媒介的推销和贩卖。 2.个性化的业务服务 ——集广告设计·制作·新型广告耗材贩卖为一体 ——舞美设计·舞台搭建·设备租赁·代理活动所需礼仪小姐，演艺人员和各种文艺节目。 ——商业摄影·微电影·宣传片视频拍摄等 ——是第一家含有为婚礼策划和营造婚礼气氛业务的传媒公司。 ——为客户提供开业、节庆、房地产展销、产品促销、大型活动的策划，以及向客户出租活动中必须的大型升空气球、充气拱门，卡通人等造势工具。 3.为客户提供准确、科学的市场调查

公司战略合作计划书2014

合肥市 XXXX工程有限责任公司战略合作建议书

第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及相关材料和产品的生产与销售等。创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品（三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。

国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩主要工程业绩一览表序项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格

公司战略规划报告大纲

公司战略规划大纲一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。二、外部环境分析 1、宏观环境分析在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析

得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析（1）研究开发投入、研发方向；（2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析（1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率；（2）分布情况、市场的营销网络；（3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平；（4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点（1）本公司的优势；（2）本公司的劣势；四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。公司发展战略规划范文一一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：（一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

广告公司未来发展规划

汀猫文化传媒公司两年战略规划发展计划书（公司详细介绍见公司画册彩页）一、公司背景随着经济的发展，文化传媒行业也在不断完善和扩大，我们创办文化传媒公司的重点在于业务的有效整合，经营手法的创意创新，这是我们公司与众不同之处。首先，我们公司既向市场推出传媒类服务，同时提供了对传媒业有兴趣的商家/个人/机构提供一个开放的平台--组建异业联盟（汀州商盟）资源互通、业务互动、共建生态、共谋发展。二、公司描述（一）公司名称：长汀县汀猫文化传媒有限公司（二）公司性质：集广告设计制作、广告位代理、演艺影视、创意策划、企业咨询为一体的媒介性的传媒公司。（三）公司宗旨：以帮助客户获取经济效益和社会效益为己任，旨在通过公司科学、专业、真诚的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道，把客户有限的资金进行最经济的策划和设计，让客户以最低的广告成本，达到最佳传播的效果。（四）公司目标：全龙岩市NO.1的一站式全案策划·全案执行机构。（五）公司服务 1.专业化的广告服务 ——为我们的客户提供详细准确的行业咨询服务，包括数据调查资料，分析结论从而使得客户的投资更科学、合理，全方位与消费者沟通。 ——成立内部的研究机构，逐渐开创自己的理论架构和知识体系，建立自身文化内涵。 ——与媒体成为战略伙伴，代理和完全买断媒介的大量广告版面和时间，由我们单方向对广告主进行广告媒介的推销和贩卖。 2.个性化的业务服务 ——集广告设计·制作·新型广告耗材贩卖为一体 ——舞美设计·舞台搭建·设备租赁·代理活动所需礼仪小姐，演艺人员和各种文艺节目。 ——商业摄影·微电影·宣传片视频拍摄等 ——是第一家含有为婚礼策划和营造婚礼气氛业务的传媒公司。 ——为客户提供开业、节庆、房地产展销、产品促销、大型活动的策划，以及向客户出租活动中必须的大型升空气球、充气拱门，卡通人等宣传造势工具。

公司发展战略规划书

DIY创意家居工作室企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年）编订时间：2012年04月实施时间：2012年05月

目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

前言【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。【战略目标】（1）销售目标公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。（2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。（3）拓展目标：力争三年时间实现完善。（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.

(完整版)传媒有限公司发展战略规划

正月十五文化传媒有限公司发展战略规划正月十五文化传媒从起步到目前运营已有四个月的时间了，鉴于公司目前处于初建阶段，所以需要进行有效的发展战略规划，使公司可以做出有目标、有方向的运营理念，以及发展规划。首先，我们需要搞清楚的问题就是：什么是有效的发展战略规划？我们要做的适合自己的发展战略规划道路是什么样的？根据以上问题，我做出这样三个层次的规划：一、产品创造战略产品、服务、项目、活动是任何公司的基础，这四种内容可以统称为产品。一个有效的企业发展战略规划首当其冲就是要做自己的产品创造，所谓产品创造，就是有能够拿得出手，并且代表自己特色的东西，树立品牌形象与定位。十五文化传媒也应该这样，将产品、服务、项目、活动，集中在四大方向：大型，高端，长久，品牌敢为天下之先，敢创天下之新，这是我们的雄心抱负；敢想天下之无，敢做天下之大，这是我们的比较优势。二、产业放大战略在文化产业放大战略中，我们确定： 1、文化产业地域化：县域文化；区域文化；中国文化；跨国文化 2、文化产业行业化：纸传媒（包括出版）；光传媒（包括影音、MV）；大文化（包括研究策划）；超文化（包括教育） 3、文化产业发展要遵循的原则：做高（质量）；做大（规模）；做宽（范围）；做长（品牌） 4、树立公司文化产业终极目标：创办正定第一家以明星资源模式为主的文化传媒公司；将正月十五文化传媒有限公司集团化当然，将产品创造战略与产业放大战略实施的重要前提，便是“盈利”。马云曾说过，不赚钱的企业是不道德的，一个企业应该为自己不赚钱而感到羞耻，不赚钱的企业，就是在犯罪。

不管一个企业的价值观是什么，终极梦想是什么，但是首先要做的，就是赚钱。不要总想着先投入，然后再慢慢赚钱，我们必须从一开始就要赚钱。只有经济，才是考验一个好的公司，以及它的正确商业运营模式的唯一标准。三、文化品牌战略企业就是社会。作为大社会的部分社会；作为小社会的整体社会。都有政治属性、经济属性、文化属性。企业也是这样，讲企业就不能只是认识、实践它的经济内容，正确的方法却要同时认识、实践它的政治内容、文化内容。再广阔的雄心大志，也要靠企业文化支撑，文化的能量是柔性的，也是刚性的；是自强不息的，也是厚德载物的。把企业文化上升为企业品牌，把文化企业上升为文化品牌，这是认识、实践企业文化内容的两条主线。虽然企业文化品牌固然重要，但为什么要把文化品牌战略放在最后？企业文化以及企业文化品牌，就像一支队伍的旗帜，但是我们必须要先认识清楚，只有一支真正组建成功的队伍才拥有属于他们自己独有的旗帜，而对于初建阶段的我们，现阶段需要做好的不仅是去编织这样一面旗帜，我们更要注重的是编织这样一面旗帜的技术所在。怎样去编织好一面属于我们自己独有的旗帜，属于我们自己的文化品牌，这就涉及到了企业的核心技术，如果一个企业连自己的核心技术，连专业性都谈不上的话，谈企业文化以及企业品牌都是天方夜谭而已。没有核心的技术，不存在专业性的公司，就意味着一直要靠模仿别人去生存，但是，只有你走在别人前面时，你才可以让别人无路可走。所以，公司初建阶段，我们唯一做到，就是将我们的工作专业化，做出一套属于我们自己的核心产品。用尽全力，把这种专业性做到比同行高10倍。高度聚焦，单点突破。公司才可以有立足之地。不违背普世主义道德，不违背现代文明法律，挣钱是能力，有钱是实力。正月十五百万、千万、万万业绩都是体现在经济层面的梦。实现这一目标，我们必须要运用好有效的发展战略规划，运用好资金，运用好人才，运用好项目，运用好管理等。只要团队所有人的心都朝向一个共同目标，时间就会证明我们是一支真正强大的队伍。

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略

5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划

8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织企业中长期发展规划怎么写？面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实

公司发展战略规划书范本

公司发展战略规划书范本目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

前言企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！战略目标（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。（2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和

连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。（一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。（二）规划编制原则以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限五年规划（2015——2017年）二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具

2017年塑料包装企业三年发展战略规划

2017年塑料包装企业三年发展战略规划一、未来三年的发展计划 (2) （一）公司总体发展战略 (2) （二）公司发展目标 (2) （三）未来三年的发展规划 (3) 1、产品与生产计划 (3) 2、技术研发计划 (3) 3、品牌建设和市场开发计划 (4) 4、人力资源计划 (4) 5、提升管理水平，实施成本领先战略 (5) 6、投资并购计划 (5) 7、融资计划 (5) 二、拟定规划所依据的假设条件 (6) 三、实施规划面临的主要困难、确保实现规划采取的方法或途径 (7) （一）面临的主要困难 (7) 1、资金的不足 (7) 2、人才的约束 (7) 3、管理水平的制约 (7) （二）确保实现发展规划采取的方法或途径 (8) 四、发展计划与现有业务的关系 (9)

一、未来三年的发展计划（一）公司总体发展战略公司将继续秉承以“为员工谋求福利，为客户创造价值，为企业创造收益”的核心发展理念，依托多年深植塑料包装行业所积累的丰富行业经验，通过实施产品绿色环保化、生产流程智能化、客户服务增值化和融资渠道多元化，不断巩固和提高公司的行业竞争力和优势地位，从而将公司打造成为国内外塑料包装行业中具有较强核心竞争力的创新型领先企业，实现产业报国的企业使命。（二）公司发展目标未来两年，公司将继续专注于塑料包装行业，巩固和提升公司在生产、工艺、质量、品牌、市场、管理以及研发等方面的综合竞争优势，实现公司的持续、健康发展。为此，公司采取以下措施：（1）逐步提升产能规模，使公司成为市场占有率领先的塑料包装制品研发和生产制造商；（2）运用信息化、智能化技术手段优化生产流程和管理流程，使公司成为高质量、低成本的行业领先者；（3）进一步加强客户关系管理，满足客户关于包装的多种需求，使公司逐步从包装材料供应商转变为包装综合服务商；（4）研发高强度、易降解的新型绿色环保包装产品，使公司成为塑料包装行业产业升级的积极引领者。

传媒公司发展战略规划

传媒公司发展战略规划标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

2、文化产业行业化：纸传媒（包括出版）；光传媒（包括影音、MV）；大文化（包括研究策划）；超文化（包括教育） 3、文化产业发展要遵循的原则：做高（质量）；做大（规模）；做宽（范围）；做长（品牌） 4、树立公司文化产业终极目标：创办正定第一家以明星资源模式为主的文化传媒公司；将正月十五文化传媒有限公司集团化当然，将产品创造战略与产业放大战略实施的重要前提，便是“盈利”。马云曾说过，不赚钱的企业是不道德的，一个企业应该为自己不赚钱而感到羞耻，不赚钱的企业，就是在犯罪。不管一个企业的价值观是什么，终极梦想是什么，但是首先要做的，就是赚钱。不要总想着先投入，然后再慢慢赚钱，我们必须从一开始就要赚钱。只有经济，才是考验一个好的公司，以及它的正确商业运营模式的唯一标准。三、文化品牌战略企业就是社会。作为大社会的部分社会；作为小社会的整体社会。都有政治属性、经济属性、文化属性。企业也是这样，讲企业就不能只是认识、实践它的经济内容，正确的方法却要同时认识、实践它的政治内容、文化内容。再广阔的雄心大志，也要靠企业文化支撑，文化的能量是柔性的，也是刚性的；是自强不息的，也是厚德载物的。把企业文化上升为企业品牌，把文化企业上升为文化品牌，这是认识、实践企业文化内容的两条主线。

第一工程公司发展战略与规划

第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况（一）目前现状第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。（二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗

风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。（三）存在的问题在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司

进出口公司五年战略发展规划范例

DXC进出口公司五年战略发展规划 (2018年-2022年）目录第一章战略总则与分析一、战略总则（一）规划编制背景（二）规划编制原则（三）规划时限二、战略分析（一）近阶段中国外贸出口形势分析（二）企业分析第二章战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）外贸营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制第一章、战略总则与分析

一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。（一）规划编制背景于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。（二）规划编制原则通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限五年规划（2018——2022年）二、战略分析（一）近阶段中国外贸出口形势分析全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进行中，经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响，我国对外贸易也进入新常态。

传媒公司发展战略规划精编版

传媒公司发展战略规划集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

正月十五文化传媒有限公司发展战略规划正月十五文化传媒从起步到目前运营已有四个月的时间了，鉴于公司目前处于初建阶段，所以需要进行有效的发展战略规划，使公司可以做出有目标、有方向的运营理念，以及发展规划。首先，我们需要搞清楚的问题就是：什么是有效的发展战略规划我们要做的适合自己的发展战略规划道路是什么样的根据以上问题，我做出这样三个层次的规划：一、产品创造战略产品、服务、项目、活动是任何公司的基础，这四种内容可以统称为产品。一个有效的企业发展战略规划首当其冲就是要做自己的产品创造，所谓产品创造，就是有能够拿得出手，并且代表自己特色的东西，树立品牌形象与定位。十五文化传媒也应该这样，将产品、服务、项目、活动，集中在四大方向：大型，高端，长久，品牌敢为天下之先，敢创天下之新，这是我们的雄心抱负；敢想天下之无，敢做天下之大，这是我们的比较优势。二、产业放大战略在文化产业放大战略中，我们确定： 1、文化产业地域化：县域文化；区域文化；中国文化；跨国文化

2018年建筑设计企业三年发展战略规划

2018年建筑设计企业三年发展战略规划一、公司未来三年发展规划及拟采取的措施 (2) （一）建筑设计业务规划 (2) （二）扩展业务规划 (3) 二、发展规划和目标所依据的假设条件和面临的主要困难 (4) （一）发展规划和目标所依据的基本假设 (4) （二）面临的主要困难及应对措施 (5) 1、融资渠道单一的风险和应对措施 (5) 2、人才储备不足的风险和应对措施 (5) 3、规模扩张带来的管理风险和应对措施 (5)

一、公司未来三年发展规划及拟采取的措施经过多年的发展和积累，华阳国际在建筑设计和研发领域已经具备了较大的规模和良好的品牌优势，与国内众多品牌开发商、知名企业和政府单位建立了稳定的合作关系，已成为国内大型的建筑设计企业之一。在建筑行业新技术的应用层面，随着各级政府陆续推出大力发展装配式建筑和BIM 技术的政策，国务院、住建部和地方政府先后出台大力支持住房租赁、绿色建筑发展的产业政策，结合华阳国际在相关技术上的先发优势和领先地位，公司将迎来新的发展机遇；在构建新的商业模式层面，各级政府正在努力推行工程总承包和全过程工程咨询的产业政策，培育一批具有较强综合实力和核心竞争力的重点骨干企业，作为全国设计企业中第一家获得国家住宅产业化基地和全国首批装配式建筑产业基地、全过程工程咨询试点企业，公司将有机会很好地把握住建筑行业转型升级带来的发展商机。未来三年，在建筑设计领域，公司将继续做强做大；在新兴业务领域，公司将坚持“以设计研发为龙头，以装配式建筑和BIM为核心技术的全产业链布局”的战略目标，发展成为行业领先的设计科技企业。（一）建筑设计业务规划在建筑设计业务领域，公司将通过“设计平台+人才培养+资本力量”来实现高质量、高品质的可持续增长。

公司发展战略规划 -范文.doc

公司发展战略规划-范文【范文】锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去，公司发展战略规划。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究

院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，