管理学案例分析题第二一种类型

管理学案例分析题

注明：管理学案例分析题（第一种类型）----是指一个案例后面题1---3个问题。?管理学案例分析题（第一种类型）

?管理学案例分析题（第二种类型）

案例1：施温自行车公司的衰败

伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

根据上述情况，请回答下列问题：

1．在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段：

A．成长期

B．投入期

C．衰退期

D．成熟期

2．到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？

A．成长期

B．投入期

C．衰退期

D．成熟期

3．在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？

A．期限较短的具体计划

B．期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划

C．期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划

D．在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划

4．美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权“是指：

A．施温商标的使用权

B．施温公司所掌握的特有的自行车制造技术

C．施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标

D．A和B

参考答案：案例1： 1.D 2.C 3C 4.D

案例2：阳贡公司员工为何对工作不满意

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另

谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生

做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。

1、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：

A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理

B. 有人发起组织，一哄而起

C. 共同的利益与感情

D. 共同的兴趣与爱好

2、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：

A.贫乏式

B.任务式

C.中间式

D.俱乐部式

3、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：

A.高工作，低关系

B.高工作，高关系

C.高关系，低工作

D.低工作，低关系

参考答案：案例2 1.C 2.B 3.C

案例3: 新来的最高行政主管

美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病后，局面立刻大为改观，原来那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J 君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样，矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，请在今天下午5点之前向我递交辞呈。”结果十名行政人员中有两人辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX公司都面临着挑战。

J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个祝贺我们干得棒的人。”

事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成

本削减15%。他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标科是不可能的，从现在起，我要另找出路。”

但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J 君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。没过多久，H君开始更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去了。

随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，J君对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实使公司走上了正轨。

1．J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：

A体势语 B.粗鲁的语言 C.暗示 D警告

2.对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?

A.自我实现

B.生理

C.社交

D.安全

3.J君加强他的领导地位主要是大量运用了:

A.专长权

B.法定权

C.奖励权

D.强制权

参考答案：案例3 1.D 2.A 3.A

第一种类型举例：

案例：康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹

苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过

去的两年里，他每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，他接受了该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用于保准表格中的任何变化；如果某份保险但因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19--62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，他们的薪金水平为每月1420--2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，病人使大多数群体成员。她预计除了丽莲.兰兹之外，其它将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁了，在保险单更换部工作了10年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作的不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应该具备什么样的素质？

试回答以下问题：

1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2、你认为领导者的权力包括那些方面？

3、为了帮助苏处理好与丽莲的工作关系，你有何建议？

案例参考答案：

1、苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。因此，影响苏成功地成为领导者的关键因素是：（1）进入壁垒即员工的接纳度；（2）对工作的适应能力；（3）与下属理解、沟通和协调的能力；（4）自身的业务技术技能；（5）自身的品质和管理欲望等。

2、每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。

3、根据此题可知，丽莲明显有非正式组织领导的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系，然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。对苏的建议：（1）表示接受和理解非正式组织；（2）通过恰当的激励、强化调动员工和丽莲的积极性和责任感；（3）增进沟通，特别是与丽莲的沟通（比如在进行决策前与丽莲商量，争取得到非正式组织的支持）等；