中铁XX项目部责任成本管理实施细则[详细]

中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部

责任成本管理实施细则

第一章总则

第一条为全面推进责任成本管理工作,规范项目成本管理行为,提升项目成本管理水平,根据上级有关文件申请,结合项目部实际情况,制定本细则。

第二条本细则所称“责任成本”,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制,对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针,遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则,合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条项目责任成本管理为“一把手工程”,项目经理为第一责任人,对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章组织体系与职责

第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长,总经济师为副组长,其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分,其他相关职能部门参与,各司其职,纵横联动。

第八条项目部责任成管理小组的主要职责

1.执行、落实上级相关管理制度,建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则,明确分管领导和牵头部门,确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理(确保安全、质量、进度等目标的措施)、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

2.在深入现场调查、吃透合同(招投标文件、专用条款、清单、图纸等)的基础上,以确保项目安全、质量、进度等目标为前提,以最大限度地降本增效为目的,编制、报审项目实施性施工组织设计,合理配置生产要素,优化施工方案和工艺流程,细化临时工程设计,确保各项措施的针对性、实施性。

3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心,管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

4.以公司批复的责任成本预算为依据,按“量价分控”原则,分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标,并与各责任中心签订责任书或责任合同。

5.负责劳务、材料(周转材料)、设备等的采购、合同与结算管理,履行上报审批手续。

6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。

7.负责健全合同与过程控制台账,定期进行成本核算与分析,上报成本报表。

8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。

第九条相关职能部门管理职责

一施工技术部

1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的经济比选,在满足安全、质量、工期的前提下,选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐；计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”,确保项目验工计价数量受控；每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。

4. 负责编制物资需求总计划,并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划；根据每月的进度计划,向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

5. 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量,并提供给计划合同部进行物资节超分析。

6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施

工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控,避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作,做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

9.科学编制进度计划,优化资源配置,强化施工组织,确保责任工期目标,尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

二计划合同部

1.是项目责任成本管理的牵头部门。根据项目管理机构及施工单元设置责任中心,做好责任成本的二次分解工作,并与各责任中心签订责任承包合同。

2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标,并上报公司审批。

3.依据企业内部定额或劳务指导价,结合项目本身特点,合理确定劳务工序招标限价；具体参与实施劳务招标、议标工作。

4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容,坚持“先签合同后上场”原则,执行合同公司评审、审批制度,合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底；做好合同履行、变更的控制工作,做好合同结算工作。

5.是项目验工计价的牵头部门,牵头做好项目的验工计价工作；

负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料实耗量进行复核；负责对项目现场签定的零星用工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账,确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作,确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

6.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量,编制物资节超分析,找出材料超耗的主要问题,及时采取措施纠偏。

7.准确及时进行收入核算；做好责任成本核算、二次经营收益核算。

8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏,确保项目责任成本的运行过程受控。

9.是项目二次经营的牵头部门,牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作,确保二次经营的收益

10.做好项目的劳务结算工作,所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作,确保项目的最终效益。

11.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作；负责项目对各责任中心的考核工作。

12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

三物资设备部

1.根据集团公司、公司的要求,做好集中采购物资、设备计划的上报工作,根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；

负责非集采物资、设备的招标业务工作,自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求,进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

2.配合计划合同部做好验工计价工作,及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料(该项是针对清包工形式的施工队)、应由施工队承担的水电费等。

3.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划,编制物资采购计划；做好物资的采购工作,确保物资供应及时；合理选择物资计量方式,控制进料数量；做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作,做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符,严格控制材料的消耗,降低物资成本。

4.以结构物、施工队为单元,编制材料供应限额及实际发料对照台账,严格执行限额领料制度。

5.准确计算周转材料数量,减少一次性投入,提高利用率；优先考虑公司内部调配；进行购赁比选分析,优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况,明确审批权限,履行周转材料处置的审批程序。

6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算,定期对劳材机消耗进行节超分析,堵塞管理漏洞,降低生产成本。

7.控制机械设备成本,大型机械设备配置强化购赁比选分析；严格控制合同外机械台班费的支付。

8.负责对于自有设备,建立、落实单机单车核算台账制度,对于租

赁设备,租赁合同及结算履行法人审批手续,控制机械设备成本。

9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

四财务部

1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作,编制年度、季度、月度的本级经费开支计划,审查各项本级经费开支的合理性,严格控制费生产性费用开支。

2.负责项目责任成本的会计核算工作；负责项目部固定资产折旧管理,准确计提折旧费用；参与监督项目部的一切经济活动。

3.是项目工程款拨付的主控业务部门,牵头做好项目的工程款拨付联签工作,严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况,需向公司汇报,经批准后执行。

4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期本级经费用开支的管控力度。

5.按照公司的要求,配合做好项目资金的集中管控工作,及时完成核准的上交款指标。

6.做好财务与各部门的数据对接工作,参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

六安全质量部

1.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实,并抓好项目的信

用评价工作。

2.加强安全预控,合理制作安全警示标识牌,加强安全宣传教育,剖析事故案例,引导全员自觉养成标准习惯,降低隐形成本,增加无形效益。

3.加强过程控制,认真查找危险源,消除隐患,把问题消灭在萌芽中,杜绝安全质量事故发生。

4.切合实际地确保安全生产费投入,采取必要的防范措施,做到少量投入,换取最大效益。

5.建立健全安全质量台帐,做好安全生产费投入和事故案例分析。

6.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法,并加强过程管理与控制,确保施工安全质量信用达到目标。

7. 负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

第三章成本预控

第十条成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组

织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。

第十一条实施性施工组织设计编制与优化

项目部组建后根据招标文件(答疑补遗)、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案,由公司

审定批复后执行,并在实施过程中加强优化。

第十二条工程量预控

1.复核工程量:以单位工程为单元,将施工图数量与合同清单量

进行对照分析,核对差异。如确实存在不可忽视的量差,应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案,并抓紧落实。

2.制定施工队计量控制数量上限:根据任务划分情况,分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限,作为过程计量控制的基础和参照。

第十三条临时工程预控。

1.对现场进行深入调查、勘测,合理选择大临工程(梁场、拌合站等)位置及走向(便道、电力干线等),尽量利用红线内永久征地布置临时工程,减少临时工程征地数量,有效控制实物工程量。

2.分析、确定合同内临时工程投资(或报价)数额,本着“经济适用,满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准,实行限额设计。

3.独立编制临时工程成本预算,进行技术经济比选,并履行方案

及费用的审批程序。

第十四条劳务招(议)标

按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量；分析合同内劳务(人工费+常规机械使用费)投资总额；依据企

业内部定额或劳务指导价,结合项目本身特点,合理确定劳务工序招

标限价；由工程公司组织招(议)标,在两级法人的《合格劳务分包商

名录》中选择劳务队伍；本着“双赢”原则进行合同谈判,履行合同

评审及审批程序。

第十五条物资设备集中采购招标

1.物资集中采购:依据施工图设计,计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划,确定材料数量控制目标；对于符合集采条件的外

来料,在充分市场调查的基础上,按上级规定统一组织集中招标采购,

合理控制采购价格；对于地材规模较大,对项目成本控制具有显著影

响的直托管项目,由物贸公司统一与供应商谈判,稳定、平抑地材价格；对于主要周转材料,应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经

济技术比选,优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式,最

大限度地减少投入,降低成本。

2.机械设备预控:根据实施性施工组织设计,确定机械设备配置方案；自有机械设备由公司内部统筹调配,自有资源无法满足合同要求时,通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案；确需新购设备时,履行报批、集采程序；对自有设备制定单机单车核算办法,制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。

第十六条本级经费预控

公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况,结合项目管理费支出标准,编制、下达总体本级经费预算。项目部根据下发的总体本经经费预算,分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。

第四章责任目标管理

第十七条责任目制定。公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算,责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行:锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发,公司审批下发的总体责任预算作为项目

的总体责任目标。

第十八条责任目标调整

1.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用,无重大变化责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时,可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解年度目标。

2.责任目标调整流程:①项目部如实撰写请示报告；②公司相关业务部门核实；③公司领导审核；④主管领导批准,必要时由总经理办公会审定；⑤审定下发；⑥项目部根据调整的总体责任目标,相应调整年度责任目标及各责任中责任目标。

第十九条责任目标分解

一首先,项目部应根据总体责任预算分解、制定各年度责任目标计划并报公司审批；其次,项目部应根据责任中心设置情况对总体、年度责任预算进行分解,并与责任中心签订责任合同。

二责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分,分为项目管理层和生产管理层两个层面的责任中心。项目管理层的责任中心主要为:材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心；生产管理层的责任中心主要为:临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。

第五章过程管理

第二十条项目部是成本过程管理的主体,主要工作内容包括工

程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制,及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。

第二十一条工程量控制。熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》,准备计算工程量；建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账,台帐内容要齐全,既包括总台帐,也包括各工点台帐；定期进行计价工程量节超分析,对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。

第二十二条劳务成本控制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。

1.合同控制:采用集团公司制定的标准劳务合同范本,坚持“先签合同后上场”原则,执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大变化时,应及时签订补充合同,并履行审批程序。

2.劳务合同交底:项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底,明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容:①施工技术部:单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等；②物资设备部:双方各自负责的材料种类、消耗系数,双方各自负责的机械设备种类、数量,甲供主材节超考核；③财务部:履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续；④安全质量部:安全责任划分、双方安全生产措施。

3.计价拨款控制:严格控制对下计价,杜绝多计、超计、重复计价,

不同工点的工程量要分开计列；严格执行合同约定,按计量、计价、拨款的流程,落实项目部各职能部门“联审联签”制度,按月清算项目部代付的民工工资及水电费等,区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款,减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。建立零星用工及机械台班管理制度,严格控制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。

4.结算审批:工程完工验收合同后,3个月以内办理竣工结算,准备末次结算协议,报公司审批后签订。

5.劳务服务与评价:树立“双赢”理念,在严管的同时,增强服务意识,努力改善劳务施工条件,确保工程进度、安全、质量。建立劳务定期评价机制,提高劳务施工水平。

第二十三条材料成本控制。在确保材料质量的基础上,把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。

1.建立健全材料管理十关制度,即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。

2.准确计算、编制项目物资需求总计划,锁定合同内物资消耗总量,并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。

3.根据进度计划,科学编制物资采购及供应计划；通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本,材料总价超过30万元以上

的必须通过招标采购；未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价；减少应急、零星采购,保证合理库存,降低资金成本。

4.合理选择物资计量方式,可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。

5.以结构物、施工队为单元,编制材料供应限额及实际发料对照台账,严格执行限额领料制度。

6.根据月、季、年实际完成产值,计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量,通过核算、盘点进行材料节超分析,找出材料超耗的主要问题,及时采取措施纠偏。

7.周转材料控制:在优化施工方案的基础上,准确计算周转材料数量,减少一次性投入,提高利用率；优先考虑集团公司内部调剂；进行购赁比选分析,优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况,明确审批权限,周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批,处置款财务部、物资设备部分别入账,严禁帐外帐或不入账处理。

8.半成品控制:建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度,管理制度至少包括以下内容:组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等,管理制度流程要清晰可行；严禁拌和站对外分包、转包；合理确定拌和站罐车租赁方式,若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法；对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独

立核算,定期对劳材机消耗进行节超分析,堵塞管理漏洞,降低生产成本。

第二十四条机械设备成本控制。

1.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备,强化购赁比选分析,准确市场询价,执行集采和审批程序。

2.严格控制合同外机械台班费的支付。

3.对于自有设备,建立、落实单机单车核算台账制度,做好台班使用数量的签认计量,严控动力燃料与配件消耗,加强维修保养,提高利用率；对于租赁设备,租赁合同及结算履行法人审批手续；机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认,禁止仅凭发票办理租金结算、支付；根据完成的工程量及现场签认的台班数量,计算、确定设备动力燃料的应耗量,核算实际消耗量,进行对比节超分析,找出问题,及时采取措施纠偏。

4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时,应在计价时足额扣款。

5.合理安排好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备,应维修玩好,及时转场,避免造成停机浪费,加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后马上投入使用,又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿,出库使用有签字,使用中加强维护保养,使用及时收回、保管；区分供应责任,严控外部队伍领用小型机具。

第二十五条临时工程成本控制。严格执行临时设施建设方案经

济比选制度,通过合理选址、优化设计等措施,有效控制临时工程规模、标准,减少征地和实物工程数量,在满足安全、质量、工期的前提下,选取成本最低的方案；临时设施建设方案必须单独报公司审批,单独编制临时工程责任预算,并根据公司批复方案进行方案和成本控制。

第二十六条本级经费控制。

1.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求,将总费用宏观分解至施工年度、季度、月度。

2.严控各类非生产性开支,本级经费里指标包干控制,严格执行联审联签制度,定期进行节超分析,实施考核奖罚。

3.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。

4.根据工程进度情况动态调整项目部管理人员数量。

第二十七条其他成本控制。其他影响成本的要素控制。要树立“大成本”意识,实现综合成本管理的有机统一。

1.进度控制:科学编制进度计划,优化资源配置,强化施工组织,确保责任工期目标,尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

2.安全、质量、环保控制:确保安全、质量、环保的资源投入,落实“终端责任制”,严密监控,坚决预防事故发生,确保安全、质量、环保目标,尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。

3.创誉管理:高度重视信誉评价,夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作,实现“以现场保市场”的创誉目标,提高企业的核心竞争力。

第二十八条成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。

1.收入核算:在准确复核对上、对下应计工程量的基础上,核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价,高度重视对二次经营收入的确认。

2.支出核算:包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。

3.责任成本核算:根据责任成本预算标准,结合核算的工程量,核算责任成本。

4.二次经营收益核算:主要分析、核定施工图优化、设计变更(I 类、IIa类)、索赔与补差的收益情况。

5.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门,需加强协调,通力合作。

第二十九条经济活动分析。

1.分析时限要求:项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。

2.分析原则要求:真实性、谨慎性、完整性。在深度上,项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。

3.分析内容:包括但不限于以下内容:①工程概况:项目位置、规模、主要工程,项目特点、重难点,概算投资额和降造比例,安全、质量、季度及环保目标；②项目经济预控情况:责任预算编制,责任预算二次分解及责任合同签订情况；③报告期形象进度:主要形象进度、

对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况(债权、债务情况)、二次经营进展情况；④阶段行经营成果分析:总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况(综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率)、阶段性盈亏分析(实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析)；⑤过程控制情况:工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析；⑥本期经济管理中存在的问题；⑦拟采取的有针对性的措施；⑧上期问题消耗情况。

4.分析活动形式:召开经济活动分析会。

第六章创效管理

第三十条项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。

第三十一条合同管理创效。统一劳务、材料、机械等采购合同范本,加强各类合同(工程承包、采购、投资等)评审、审批,堵塞合同漏洞,有效防范、杜绝经济纠纷,控制合同风险。

第三十二条二次经营创效。

1.加强二次经营创效策划:在精研合同、吃透设计的基础上,明确二次经营的组织、目标、项点、措施,制定有针对性的二次经营创效策划方案。

2.按“超常规、不违规”的原则,理顺与设计、监理、业主等投

资控制单位的关系,疏通各个审批关卡。

3.确保二次经营的有效性:变更设计要有利于保证安全、质量、

进度目标的实现；有利于增加合同投资；有利于扩大收益空间；有利于减亏；索赔与补差要有利于弥补因市场变化原因造成的成本缺口,

有利于弥补非主观原因造成的额外成本支出。

4.夯实二次经营基础工作,为有效二次经营提供强力支撑。找准

理由和依据、做实支撑资料、完善签认手续。

第三十三条物设管理创利。进一步落实物设集采制度,扩大集采范围；充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用；统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理；进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产,分散供应模式。

第三十四条财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用,有效控制成本支出；强势资金集中管理,提高资金使用效率,降低资金成本；加大清欠力度,提高外部债权变现率；控制债务规模,降低有息负债；加强税务筹划,坚持“避税不逃税”原则,充分运用高新技术企业优惠政策,切实抓好研发费用加计扣除,减免所得税,用足特殊地区

税务优惠政策。加强保险资源集中,根据项目特点合理取舍投保险种,用较少的保费保证最大的利益。

第三十五条结算创利。强力落实“责任重于能力,意志创造奇迹”的企业核心精神,坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金

决不收兵的强势工作作风,做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。

第七章考核与兑现

第三十六条项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的积极性和创造性,引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。

第三十七条考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注重实效、定量与定性相结合”的原则,全面真实地考核评价各责任中心的成本节约情况及管理效果。

第三十八条考评组织。由项目部计划合同部牵头,相关职能部门参加。

第三十九条考评对象。项目部各责任中心。

第四十条考评形式、内容与流程。按照项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评,应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。

第四十一条考评打分。采用百分制,分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。

第四十二条考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。

第四十三条严肃考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则,实事求是,客观公正,确保考评的真实性、完整性、有效性,严禁弄虚作假。一经发现失真、失责问题,将根据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。

第八章基础管理

在建工程项目施工成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。第二章成本管理职责第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

中国中铁工程项目成本管理系统V2.0 快速使用指南中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制

目录第一章如何登录系统 (1) 第二章各部门工作步骤 (6) 第三章各部门操作指导 (11) 第一节工经部业务操作指导 (11) 第二节工程部业务操作指导 (20) 第三节物机部业务操作指导 (25) 第四节财务部业务操作指导 (30) 第五节其他部门业务操作指导 (34)

第一章如何登录系统网页端登录第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）；第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。网页端首页区域划分标识：系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰

色部分为作业区。状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等；菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠；作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图：客户端登录一、安装客户端第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）

第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面：第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

工程项目成本管理制度第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能

部门参与，各司其职，纵横联动。第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

施工单位成本控制实施细则成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。一、成本信息收集要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费

人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。二、成本测算经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本

目标成本管理实施细则(参考）１. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

浅谈工程量清单计价下的施工项目成本管理十六项目部吴宇辉一、项目成本管理常见问题目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

项目成本管理实施办法一、总则随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。二、适用范围本细则适用于本公司所有自营工程项目。三、组织机构为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。四、定义为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。五、项目成本核算各部门的职责㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长：副组长：成员：二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下： 1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复； 3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施； 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏；第二节岗位责任工资考评与分配办法一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定（公司成本部核定）依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。 2、岗位工资标准的确定以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。制定原则： “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。岗位责任工资的制定分三个档次：第一档为项目部管理层同时，各分部现场人员工资要相对提高

第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。机构如下： 2、岗位责任工资考评组成： ①、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见

A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

关于工程施工成本控制的几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020

关于工程施工成本控制的几点建议摘要：施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率，降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议，以期有助于施工成本的抑减。关键词：成本控制施工项目建筑业 0 引言随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则： 1.1 厉行节约原则节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2 全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议

中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目

肃项目工程成本管理流程蒀蚀蒆日期_芁 ___ 蚈日期虿莅日期膃肇修订记录袃虿蒁袈螆蚁艿羈腿莃节聿编制蕿薃审核羃蚁批准螈

项目工程成本管理流程项目后评估管理流程《项目后评估管理流程》估评后本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

中铁股份成本﹝2015﹞135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。中国中铁 2015年12月7日 —1 —

中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内各类工程施工项目。第二章成本管理体系及职责第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。三级公 — 2 —

司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有： 1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系； 2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作； 3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求； 4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录； 5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》； 6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题； 7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研； —3 —

Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements. 中建四局项目成本管理实施细则正式版

中建四局项目成本管理实施细则正式版下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成

本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称"公司"均指"公司或分公司"。第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。