供应商管理绩效综合评价模型研究：供应商绩效模型

供应商管理绩效综合评价模型研究|供应商绩效模

型

摘要：供应商管理工作的优劣对企业经营业绩有着重要的影响，这个现象越来越受理论界和企业界的重视。首先阐述了供应商管理

的重要性，其次对有关供应商管理研究成果进行了归纳、分析及总结，最后建立了以供应商管理理念、管理制度、供应商评价选择、

沟通管理、严格执行力、激励机制和发展战略为指标的供应商管理

绩效综合评价模型，帮助企业正确认识自身供应商管理的优劣状况，从而达到强化供应商管理的目的。关键词：供应商；供应商管理：

绩效：评价中图分类号：F273.7文献标识码：A文章编号：1002－3100(2012)01－0074－050引言随着竞争环境的日益激烈，顾客对

产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高

的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短

交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的

物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应

商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商

队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确

保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理

的绩效是企业关注的重要问题。1供应商管理绩效评价的研究现状

经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经

有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过

与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企

业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商

管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部

的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优

化的动态管理过程。科学管理理论的奠基人哈林顿?埃默森提出管

理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较

低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。供应商管理

绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资

质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管

理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，

旨在使企业能采取措施优化管理。当今，我国学术界对供应商管理

绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前

人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因

素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。2供应商管理绩

效综合评价模型的构建供应商管理是指企业管理中与供应商相关的

所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工

作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效

综合评价。供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导

供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管

理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价

选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资

的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发

展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只

有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而

要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助

各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持

企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能

再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大

的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。影响供应商管

理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，

以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通

过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高

供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。3供应商管

理绩效综合评价指标3.1供应商管理理念供应商管理理念是企业领

导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指

导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业

与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业

的核心理念三个层面。3.1.1制定依据制定依据是制定供应商管理

理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基

础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的

供应商管理绩效考核

供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系

3对指标体系的说明指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。

4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。下面是各企业在一年内供应情况的得分。

企业绩效管理系统的建立

绩效管理操作手册

人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务

步教你搞定对供应商的绩效评估问题

四步教你搞定对供应商的绩效评估问题 2011-01-18 来源:互联网作者:佚名标签: 供应商绩效评估问题供应链管理制造业库存管理专题导航物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要：随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。供应链整体运作效率的高低，直接影响到一个企业竞争力的强弱，甚至决定着这个企业的成败。供应链体系的良好运作对现代企业的成长发展越来越重要。那么，在变化莫测的市场环境中，制造企业应该如何对供应链中的关键合作伙伴—供应商进行合理的绩效评估呢？供应链管理的四大特点在对供应商进行绩效评估之前，我们首先要分析制造业供应链管理的几个重

点。第一，产品采购管理。对制造企业来说，原材料/零部件的采购成本是企业总体成本构成中的一个重要组成部分。据统计，制造企业零部件的采购成本通常占到企业总体运营成本的40%～60%，汽车制造企业的比例更高达80%以上。采购成本直接影响企业最终产品的定价和利润，而良好的采购管理可以直接降低产品的生产成本，增加产品利润，有利于企业在市场激烈的竞争中赢得优势。同时，科学的采购管理对提高企业竞争力、降低经营风险也具有极其重要的作用—一方面，科学的采购不但可以降低产品的生产成本，还能保证产品的质量；另一方面，合理的采购管理能够保证经营资金的快速周转。在采购管理中，关键控制点包括采购价格管理、产品质量管理和付款周期管理等。第二，采购周期管理。采购周期管理也是制造企业供应链管理的一个重点。采购周期对企业生产计划的制定有着非常大的影响。我们都知道，企业所要采购的原材料在市场上的供需状况各不相同，采购周期也千差万别：有的产品可以即时获得，而需要进口的零部件则可能需要1年以上。通过合理的采购周期管理，企业就能更加科学地制定生产计划。在采购周期管理中，关键控制点有采购提前期管理、付款方式管理等。第三，库存管理。在制造业，库存通常以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中。一般而言，库存费用约占库存货物价值的20%～40%。因此，供应链中的库存管理和控制是十分重要的。制造企业库存管理的关键控制点有库存警戒管理（采用JIT管理的企业除外）、产品在库周期管理、退换货管理等。第四，供应商管理。供应商管理是制造业供应链管理的重中之重。如何对供

供应商绩效考核表共5页

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天课程特色当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。课程大纲第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆

供应商绩效评价管理办法

供应商绩效评价管理办法 1 目的、范围为规范供应商绩效评价工作，全面反映供应商综合能力，促进供应商产品质量的稳定和提高，确保公司产品市场竞争力的增强，特制定本办法。适用于本公司外购外协产品的供应商的定期评价和供应商管理工作。 2 职责 2.1质量部负责建立并保持《供应商绩效评价管理办法》。对外购外协产品内外部反馈信息，进行统计、汇总和传递，组织实施供应商绩效评价，建立供应商业绩档案。 2.2采购部负责按《采购控制程序》实施对供应商的日常管理，确保外购外协产品的符合性质量，并对供应商的供货能力、供货价格、交付等进行评价。 2.3售后服务部负责外部市场反馈信息的收集和传递，对供应商外部服务（包括服务及时性、有效性及服务质量）进行评价。 2.4技术部负责产品配套供应商的选择，对供应商技术保证能力进行评价。 2.5生产部，对生产过程中供应商提供的产品及服务质量进行评价。 2.6仓管负责供应商交付产品包装和标识的验证，对供应商产品交付防护的符合性质量进行评价。 3 内容及要求 3.1对供应商的质量、服务、供货、价格、合作等方面，进行综合评价。采用定量评分法将供应商划分为A、B、C、D四个级别。按评价结果确定供货比例，或进行供方整合。 3.2供应商A、B、C、D分级供货政策如下： 3.3 根据评价分值调整供货量如下： 3.4合格供应商复评每年进行一次，间隔一般不超过12个月。 3.5供应商绩效评价可按月、季、半年期进行，具体由质量部视质量控制情况确定。

3.6评价指标及方法见附件《供应商绩效评价表》及《供应商绩效评价表填写说明》。 3.7供应商绩效评价的方式，可采取‘会议评价’或‘评价表传递评价’，由质量保证部组织进行。 3.8质量保证部根据评价结果，确定各供应商采购比例，传递至采购处。 3.9采购处按评价结论及要求，调整有关供应商的供货量。当该采购比例不能满足生产要求时，采购处向质量保证部提出书面调整意见，经协调/批准后实施。 3.10质量保证部根据绩效评价结果，必要时对末位供应商，发出限期整改通知，并跟踪验证整改效果。对绩效评价分值差距较大的供应商直接淘汰。 3.11供应商日常管理中，发现质量失控/服务不到位的，质量保证部可随时组织对该供应商进行评价，提出限期整改/限量供货/停止供货的意见，经批准后实施。 3.12采购处按《采购控制程序》对供应商的绩效实施动态跟踪，根据供货的稳定性和可靠性情况，及时拟定应急采购意见，经审批后实施。需新增供应商时，按《采购控制程序》执行。 4 其它 4.1 供应商绩效评价意见，须由各职能负责人签名，确保评价客观公正、实事求是。 4.2 供应商绩效评价和供应商复评有关的记录，由采购部负责保持。 5 相关文件《采购控制程序》 6 记录 1）供应商业绩评价表 2）供应商业绩评价方法

供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作

成功是失败之母，一切都是努力的结果供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1．供应商绩效考核的目的供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。页脚内容1

案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管

供应商业绩评价管理办法

供应商业绩评价管理办法通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。 1范围本办法适用于对公司所有的采购供应商管理。 2 职责 2.1 采购部门负责组织对供应商的业绩评价工作，建立、保存供应商业绩档案。2.2 质量监督部参加对供应商的评价，最终确定合格供应商资格。 2.3 生产车间、计划财务部参与对公司供应商的评价。 2.4 销售公司负责反馈采购件三包质量信息。 3 管理内容 3.1 供应商业绩评价原则以月度评价为依据，季度考评，年度评价，确定供应商业绩及供货比例、供货资格。 3.2 供应商业绩评价流程及评价结果的应用 3.2.1 各归口部门按月分别对供应商业绩进行评价，评价方法见3.3供应商评价标准，于次月10日前报采购部。 3.2.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合评定，并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“A、B、C”三个等级，具体的等级标准如下： A级: 总分≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格； B级: 75分≤总分＜85分，该供应商仍保持合格供应商资格，但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审； C级：总分＜75分，取消其合格供应商资格。 3.2.3 评价结果应经各打分部门的会签后，报送质量、采购主管领导。

3.2.4供应商综合评定的作用：供应商综合评定是制定采购计划的重要依据，采购计划的制定应遵照如下原则： 1)独家供货： ①若该供应商被评定为A级，正常采购； ②若该供应商被评定为B级，采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审； ③若该供应商被评定为C级，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供方。 2)有2家以上同时供货： ①供应商评定等级相同时：同为A级时，则平均供货；同为B级采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施；供应商评定同为C级时，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供应商。 ②供应商评定等级不同时：若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级，被评定为A级的供应商应占供货的主导地位，被评定为B级的供应商，应在月度采购计划中限制其供货数量，一般情况下，评定等级为B级的供应商的供货量原则上不高于30%；若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格；若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级，采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。 3.2.5供应商年度评审 3.2.5.1 每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，经各打分部门的会签、确认，报送质量主管领导批准后执行。 3.2.5.2 评价结论界定：评价结果≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格；

供应商年度绩效考核的原则和方法

供应商年度绩效考核的原则和方法课程目标本课程从专业采购的角度出发，通过案例分析和现场研讨等方式，加强学员对有关技能的实际运用能力。40%的理论讲解, 60%的实务技术与实作, 帮助学员在拓展思路的同时，掌握各种方法。您将得到以下收获：?企业如何建立供应商的开发，选择和评估的科学体系 ?学习如何进行行之有效的供应商年度绩效考核的原则和方法 ?掌握柔性处理与供应商的双赢策略关系 ?掌握供应商产品质量管理的基本原则和方法（QA） ?运用六西格玛的原理和方法去进行供应商产品质量控制（QC） ?分享精彩的实战案例来探讨工作的开展培训对象采购副总/总监、供应/采购经理、行政采购/物料经理、以及一切与采购管理相关的人员课程大纲一供应商的选择与评估 ?选择合适供应商的市场背景 –微利时代更凸现采购价值 –商业环境改变导致供应链复杂程度提高 –世界级新产品引进使采购成本提高 ?供应商的现状与市场结构特性的关系 ?现代市场促使采购角色转变经营观 ?制定完整采购战略的四大要素 –采购政策 –供应商的形态和数量 –与供应商的关系 ?商品采购战略的四象限分析法 –商品定位矩阵 –供应商产业竟争状况分析 –该商品对公司业务的影响 –矩阵定位与采购战略 ?商品优先级矩阵 –商品采购实施容易度 –潜在的降低成本的机会 –矩阵定位与采购先后 ?供应商选择、开发及管理的流程 ?寻找合适供应商的渠道 ?供应商评估类别选择评估，过程评估，绩效评估

–选择评估/普通评估 –供应商评估、选择的流程 –初评、报价 –全面评估 –确定合适供应商 –供应商评估标准 –供应商质量保证 –体系 –企业正常运行的各个方面/现场审核 ?选择评估/特殊评估 –特殊评估的外部支持 –新产品开发能力 –技术/生产能力 ?选择供应商的方法与策略 –MBA教程中的层次分析法 –现实工作中的策略选择法 –信息情报的重要性 ?处理与供应商关系的准则 –MBA教程中的定义 –理解不同类型供应商的不同特色 –24字原则 –处理与供应商关系的核心－—双赢 ?过程评估/供应商生产稳定性的阶段性审核绩效评估–评估标准与权重 –供应商风险评估 –不合格供应商的淘汰 –供应商年终绩效评估项目汇总表 ?供应商年终绩效评估项目细化 –质量/PPM值分析和改进 –质量/质量事故成本COPQ –质量/质量证书 –交货/准时交货率/交货灵活性 –开发/新产品送样一次合格率 –开发/新产品准时投产率 –开发/发明，电子商务，早期参与 –管理/组织机构稳定性与能力 –管理/财务稳定性/供方管理/产能管理二供应商产品质量管理（QA） ?产品质量管理的基本概念与原则 ?产品质量保证的三不原则 ?建立供应商产品质量保证体系 ?供应商产品质量的法律保证 ?大采购的概念与现代采购者的素质 ?供应商检验员的客户认可 ?中国测试机构的国际认证 ?采购部的日常工作汇报三供应商产品质量控制（QC）—六西格玛的原理与方法

供应商绩效管理

1．目的规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分

②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分）质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式：月抽检不合格品数抽检不合格品率（D ）＝ 100％得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式：生产环节验证不合格率（P ％得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分）物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分）质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分回复时间为3天内得10分每月抽检总

人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么

【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不

供应商绩效考核管理办法

供应商绩效考核办法文件编号： Q/KSM G03.09.01 - 2016版本： A/0 日期： 2016-03-01 编制：关智慧审核：孙东丰批准：顾永田保密和所有权：

本文件包含的沈阳芯源微电子设备有限公司信息版权属于沈阳芯源微电子设备有限公司所有,未经公司同意不可透露、复印或使用。

版本日期修改人说明修改号 A 2015.04.15 关智慧第一次发布0 前言 ───明确了供应商业绩评价的职责职能部门。 ───明确了供应商业绩评价流程及评价结果的应用。 ───明确了供应商业绩评价评价标准 ───明确了供应商业绩评价考核周期。本规定主要起草部门：本规定参与评审部门：本规定由沈阳芯源微电子设备有限公司采购供应部负责解释。

1 目的通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。 2 范围本办法适用于所有原辅材料、备品备件、外协加工件的合格供应商绩效考核。 3 定义无 4 责权 4.1 质量计划部：验收外购原辅材料并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.2 产品实现部：验收外购备品备件、外协加工件，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.3 原材料料库：收货，核对订单交货期，并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格。 4.4 采购供应部：组织供应商绩效考核工作，收集原始记录，综合考核结果建立、保存供应商业绩档案。 5 流程图

供应商业绩评价流程考核发起考核实施判定结果形成档案根据结果实施采购原料库品管部/设备部采购部供应商绩效考核的发起对供应商质量状况进行评分对供应病交付情况进行评分供应商价格水平进行评分供应商服务质量进行评分收集原始记录，综合考核结果判定供应级别根据级别建立供应商档案根据供应商档案实施采购 6 工作内容 6.1供应商业绩评价流程 6.1.1 各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价，评价方法见 6.4供应商评价标准，填写《供应商绩效考核汇总表》于次月10日前报采购部。 6.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每半年对供应商进行一次综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：级别综合绩效奖惩情况一级 100~90分一级供应商，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免检，货款优先支付。二级 89~80分二级供应商，对其采购策略维持不变，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交。三级 79~70分三级供应商，减少采购量或者暂停采购，要求其对不足的部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，采购部对其整改结果进行确认后决定是否继续正常采购。四级 69分以下从“合格供应商名单”中删除，终止与其的采购供应关系。 6.1.3 评价结果应经各打分部门的会签后,报送分管采购副总、总经理。 6.2 供应商综合评定的作用供应商综合评定是制定采购计划的重要依据,采购计划的制定应遵照如下原则: 1) 独家供货 ① 若该供应商被评定为一级,正常采购，酌情增加采购，优先采购，在特殊情况下可办理免

物流供应商绩效评估管理手册

物流供应商绩效评估管理手册 1.目的：通过对物流供应商进行业绩考核和回顾,从中吸取经验和教训,以提高业务能力，满足IBM的业务要求. 2.范围：第三方物流供应商管理团队和审核团队 3.职责： 3.1收集和回顾物流供应商提供的报表,以确认物流供应商对各项业务的执行情况. 3.2收集和反馈物流供应商存在的问题,寻找问题的解决方法,以确保类似的问题不重复发生. 3.3召开周、月、季度会议，回顾物流供应商的业绩。 3.4组织审核小组对物流供应商的业务执行情况进行检查，以保证物流供应商的操作是符合IBM要求。 3.5检查物流供应商是否对其操作员工进行了资质培训和强化培训，以此提高员工业务水平和减少人为失误。 3.6评估物流供应的服务等级，并对其业务的执行情况进行记分，以此明确地表明物流供应商需对哪些业务进行改进。 4.程序/操作要求： 4.13PL管理团队由哪些方面去管理和评估物流供应商的服务质量是否符合IBM的业务要求 4.1.1报表；（详情请见《KPI report list》） 4.1.2问题和投诉的解决情况； 4.1.3周、月、季度的例会回顾； 4.1.4业务控制 4.1.5人力资源 4.1.6月度合同达成情况评估 4.2评估方式的执行 4.2.1报表 4.2.1.13PL管理团队须根据《KPI report list》要求提醒供应商按时提供各类报表。并要求各报表对应的ISTC责任人对报表的准确性和真实性进行检查。 4.2.1.2如ISTC报表责任人发现物流供应商提供的报表缺乏准确性和真实性，需将所发现的问题填入《Tracker Report》。3PL管理团队需要求物流供应商在2小时内进行改正，并将更新的报表再次交ISTC相关人员确认，直至报表符合要求。 4.2.2每日问题和投诉的收集和反馈 4.2.2.13PL管理团队每日通过邮件、电话或自行填写等方式收集来自于各职能部门对物流供应商的问题和投诉，并填入到《Tracker Report》内。 4.2.2.23PL管理团队通过现场的抽查或审核物流供应商的实际运作是否与当前的流程要求有冲突。如

员工绩效管理系统.

河北工业职业技术学院https://www.360docs.net/doc/e75290142.html,期末项目报告书项目题目：公司员工绩效信息管理系统的研究与开发系别：计算机技术系专业年级： 2013级软件技术专业成员：李文德学号 04 刘梦华学号 28 武静梅学号 34 尹泽行学号 15 娄仁政学号 24 张笑学号14 日期：2016年1月6日星期二指导教师：韩爱霞

公司员工绩效信息管理系统的研究与开发设计者：李文德指导教师：韩爱霞摘要随着社会的发展，时代的进步。企业在推动国民经济发展过程中起着越来越重要的作用, 而员工绩效管理在促进企业持续的发展中发挥着重要作用。为了提升自身的核心竞争力, 增强其竞争优势, 企业需要不断加强绩效管理。而要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段，这里我们可以设计一款软件来实现对员工绩效的管理，在当今计算机技术飞速发展的时代，使用计算机管理系统不仅能提企业员工绩效管理水平和运作效率，还能为企业的管理节省人力、物力。建立一套员工绩效管理系统，使企业的管理工作规范化、系统化、程序化，避免人工管理的随意性、繁琐性，提高信息处理的速度和准确性，能够及时、准确、有效的记录企业员工各个情况。系统应用https://www.360docs.net/doc/e75290142.html,开发工具和SQL Sever2008数据库管理系统，利用其提供的各种面向对象的开发工具而建立。首先对企业绩效管理系统的开发背景进行了介绍。然后对系统的需求功能进行了分析、开发环境进行了介绍。接着，根据需求分析建立了系统功能模块，并按照系统功能的分析和数据库设计理论给出了局部E-R图和数据库表。再次，根据系统的具体实现给出了各个管理模块功能图。最后，对系统进行了测试与评价关键词：员工绩效管理系统；https://www.360docs.net/doc/e75290142.html,；SQL Sever2008

供应商绩效考核

（3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。（4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。第六条考核办法供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。第七条考核分级半年进行一次（1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。第八条考核处理根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果（1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励；（2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足；（3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导；（4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰；（5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰；

公司的绩效管理系统

公司的绩效管理系公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢宣布全球新总裁之际，记者专程走访了（中国）公司人力资源总监刘蓉。（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调公司的价值观、公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与公司的价值观非常一致。又“红”又“专” （中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，

硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入公司时就在他的个人展望中表达了他要成为公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表

[实用参考]供应商绩效考核

供应商绩效考核训练【材料】：某企业供应商考核管理制度第一条目的为了规范合格供应商的日常考核，使供应商更合理有效，特制定本制度。第二条适用范围对本公司现有合格供应商的考核，除另有规定者外，均以本制度执行。第三条权责单位（1）采购部门负责本制度的制定、修改、废止工作。（2）总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。第四条考核项目供应商交货实籍考核项目比例如下（满分100分）：质量指标35分、交货指标25分、经济指标20分、支持与服务20分。第五条评分办法（1）质量依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。计算方法为：进料批次合格率=（检验合格批次/总交验批次）R100%，得分=35R进料批次合格率。（2）供应指标依据订单交货日期进行评分，每个月进行一次。计算方法为：如期交货得25分，延迟交货1-3日每批次扣2分，延迟交货3-4日每批次扣5分，延迟5-6日每批次扣10分，延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批次订单交货日期评分进行平均，得出该月的指标考核得分。（3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。（4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。第六条考核办法供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。第七条考核分级半年进行一次（1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。第八条考核处理根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果（1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励；（2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足；（3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导；（4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰；（5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰；（6）被淘汰的供应商如需再向本公司供货，需要再经过考评。