论可口可乐公司战略环境分析

作业（论文）题目：可口可乐公司战略环境分析报告所修课程名称：公司战略与风险管理

修课程时间： 2015 年 3 月至 2015 年 5 月完成作业（论文）日期： 2015 年 5 月

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可口可乐公司战略环境分析报告

2012级工商管理专业

学生姓名：李红霞指导教师：邓寒梅

[摘要] 改革开放以来，饮料行业在我国市场开始逐步发展起来，外国饮料的进入给我国饮料行业带来又一次高潮，经济快速的发展，人们消费水平逐步提高，饮料从奢侈品逐渐变成了大众生活的必需品。碳酸饮料进入中国市场以后，从不被本国消费者接受到被消费者认可，再到受消费者欢迎。尤其是在金融危机之后，中国饮料企业面临了前所未有的挑战，如何能够在这样的条件下更好地发展中国企业的竞争力，已经成为一个重要的话题。如今，碳酸饮料在我国市场已经成为饮料行业的领导者。作为世界五百强企业之一的可口可乐公司，从进入中国市场开始，一直保持着领先地位，是什么使得可口可乐公司竞争力如此强大。本文就针对可口可乐公司所处的环境进行详细分析，进而确定公司应选择的总体战略。

[关键词] 可口可乐公司、环境分析昆明，、五力模型、SWOT分析、战略、启发

目录

摘要、关健词 (2)

一、引言—可口可乐公司背景分析 (4)

二、可口可乐公司简介 (5)

三．企业使命 (5)

四、企业环境分析 (6)

（一）一般环境分析 (7)

1.政治环境 (7)

2.经济环境 (7)

3.技术环境 (7)

4.社会文化环境 (7)

5.自然环境 (8)

（二）产业环境分析——波特五力模型 (8)

1.产品生命周期 (8)

2.产业环境分析——波特五力模型 (9)

五、综合分析 (11)

（一）业务组合分析——BCG矩阵 (11)

（二）SWOT分析 (13)

六、综合论环境对可口可乐公司的影响 (13)

七、公司战略分析 (14)

（一）总体战略—发展战略 (14)

（二）业务层战略—差别化战略 (15)

（三）产品战略—开发新产品 (15)

（四）人力资源战略—人力资源本土化 (15)

（五）产品本土化战略 (15)

（六）营销战略 (16)

八、个人收获 (16)

附录：参考文献极其来源 (17)

一、背景分析

可口可乐公司日K线图

从可口可乐日K线图可以看出，可口可乐在市场上的发展是相当迅速的主要体现在以下几方面：

* 可口可乐是饮料行业的龙头老大，已有100年历史

* 专业化的浓缩液制造商

* 处于一个发展缓慢的行业：80年代初，人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初期，行业平均增长速度国内是3%。

* 可口可乐公司国内增长5%，国外增长7%。

* 可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元，2008年增加到的374亿美元，并占有全球软饮料市场的48%。

二、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌

目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶，而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。目前可口可乐中国系统员已经超过30,000人，99%的员工为中国本地员工。

三、企业使命

1.公司使命

可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行企业的公民责任，激发员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式，成为全球企业公民典范。

可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们，保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。

2.公司目标

以可口可乐为核心，公司、专卖店、以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。

公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。

三、企业环境分析

2013年可口可乐在各国市场占有率

2013年中国碳酸饮料行业品牌占有率

其它

14%

可口可乐

48%

百事可乐

38%

可以看出：可口可乐公司的影响是比较大的，可口可乐公司处于相对有利的地位，虽然其占有率在各国还是比较分散，但是相对占有率还是比较高，并且对于中国来说，其人均总量决定了可口可乐公司在中国的相对市场占有率还有很大的上升空间。

（一）一般环境分析

1.政治环境

我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律和社会环境。

2.经济环境

可口可乐刚进入中国时，中国消费者的收入水平很低，消费不起，销售量自然有限。但由于可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先占市场的优势，可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利，经过多年的经营，可口可乐作为一种大众消费的名牌产品广为人知，随着居民消费水平的提高，可口可乐走进了寻常百姓的生活，特别成为年轻一代的消费时尚。

3.技术环境

随着经济的发展和对饮料开发技术投入的加大，很多在位企业都开发出新的产品或对原有产品在口味和成分等方面进行了改进，但是可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。在包装技术方面，瓶装技术和罐装技术在近几年也有了较大的发展，为整个饮料行业的发展也提供了便利条件。

4.社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。

5.自然环境

由于人们对自然环境的道德意识薄弱，人类所处的环境已经岌岌可危，温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

基于各类环境对可口可乐公司的影响可以看出2013年可口可乐在各国的市场占有率预期将会提高。

（二）产业环境分析——波特五力模型

1.可口可乐公司产品生命周期

从可口可乐公司产品的生命周期图及其营业收入和利润趋势可以看出：

（1）该公司的产品完全符合产品生命周期的发展规律，在2008年地震后由于对灾区人民的捐赠，使得该公司的品牌形象大增，其营业收入获得大幅度增长；（2）2012年可口可乐在中国市场的发展达到最大化，也称其为成熟期，其营业收入和利润均达到最大化；

（3）在2012年后，可口可乐在中国的营业收入与利润相对降低，此时可口可乐将采取措施扭转局势；

2.产业环境分析——波特五力模型

波特五力模型

（1）现有企业之间竞争强度分析

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经逐步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。

百事可乐是可口可乐最大的竞争对手，但是他们除了是竞争对手，又是不可或缺的合作伙伴，联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。

（2）新进入企业的潜在进入者分析

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这

是需要可口可乐警惕的地方。

（3）供应商分析

很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使可口可乐必须接受弹性价格的合约；供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。

（4）买方分析

总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。

（5）替代品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。从下图可以充分看出可口可乐保持着独特优势，但潜在竞争对手紧随其后，迫使其要适应各类环境的变化，作出相应调整。

2013年可口可乐各类竞争品的市场占有率

五、综合分析

（一） 业务组合分析——BCG 矩阵

可口可乐：

【可口可乐】是全球排名第一的碳酸饮料，距今已有100多年的历史，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。其相对市场份额很高，但是发展率不会很高，处于一种平稳的状态。

百事可乐

【百事可乐】是全球排名第二的可乐，历史悠久，相对市场份额仅次于可口可乐，是可口可乐最大的竞争品牌。

健怡可乐

【健怡可乐】是全球排名第三的可乐。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令健怡可口可乐备受健康人士的亲睐。但他在我国市场份额并不高，但还有一定的发展空间。 雪碧

高 低

【雪碧】诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销190多个国家，是世界排名第四的碳酸饮料。消费者对雪碧的喜爱，不仅是由于雪碧清亮透彻的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自有率真的品牌态度。所以雪碧相对市场份额比较高，但是发展潜力并不大。

醒目

【醒目】是可口可乐公司成功发展的中国品牌，是可口可乐公司推行本土化策略的典范。所以醒目的相对市场份额和发展率都还可以。

芬达

【芬达】是世界上最畅销的果味汽水。2005年，芬达建立“芬达笑园”，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。其相对市场份额和发展率和雪碧不相上下。

美汁源

【美汁源】作为可口可乐公司的荣誉产品，是世界优质果汁品牌。相对市场份额和发展率都很高，是值得重点培养的产品。

雀巢冰爽茶

【雀巢冰爽茶】是可口可乐公司与雀巢公司联手创建的全球饮料合作伙伴公司旗下的产品。相对市场份额不错，也有一定的发展空间。

酷儿

【酷儿】是2001年上市的，也是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料，相对市场份额比较高，也有发展空间，可以吸引更多小朋友。

水

可口可乐是碳酸饮料行业的巨头，在纯净水方面的销售并不好，所以相对市场份额并不高，而且有康师傅，雀巢这些竞争对手，所以发展潜力也不大。

（二）SWOT分析

六、综合论环境对可口可乐公司的影响

通过对可口可乐公司的各方环境进行综合分析，得出以下结论：

（1）由于大环境（宏观环境）的变化对可口可乐公司产生的影响是巨大的，主要体现在可口可乐在各地区的市场占有率上；

（2）通过对可口可乐公司产业环境的分析可以看出，由于竞争者的势力日益扩

大，迫使可口可乐公司要顺应其产业环境的发展要求，迅速作出反应，这种变化对可口可乐公司的长期发展是有利的；

（3）饮料行业的需求价格富有弹性，在完全市场竞争机制下，企业要想获得较大利润，必须降低成本，以促使市场需求不断扩大，促使饮料行业优胜劣汰；

（4）由于自然环境的持续恶化，人们对饮料的需求只会有增无减，从长远来看对可口可乐公司的发展是有利的；

（5）随着中国市场经济体制不断改革，外资企业在税收方面与国内企业相比，不占绝对优势，因此可口可乐要想获得更好发展，只有通过环境的刺激来优化自身结构，不断提高市场占有率。

七、公司战略分析

（一）总体战略—发展战略

面对日益激烈的竞争环境，以及竞争品的相对市场份额和市场占有率和自身的发展空间来看，可口可乐公司决定采用发展战略。同时从可口可乐在各国的市场占有率来看，在各国，尤其是像中国这样的人口大国来看，采用发展战略是必然的选择。

根据已有的市场基础，和麦当劳拓展更大的市场，提高在农村地区的市场占有率。甚至可以将肯德基、必胜客从百事可乐手中抢过来，以增强市场影响

力。

1．合资共赢—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在，通过可口可乐公司与雀巢公司的合作来看，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效盈利的前提下，在全世界范围内扩大它的茶饮料系列。

2.密集型战略—产品开发

针对现有的产品，大多是碳酸饮料，就个人而言，对健康的要求指数比较低，在此基础上，可口可乐决定要开发新产品，来满足对健康有特殊需求的人群，以此来增加自己的利润。

3.多元化战略—相关多元化

要想在市场上立于不败之地，在竞争如此激烈的环境下，经营单一系列的产品，必定不是长久之战，可口可乐公司早就意识到这一点。因此他不仅要在自己原有的碳酸饮料的基础上改进产品，还开发同类的新产品，通过可口可乐公司在

各国的市场份额可以看出，可口可乐的发展空间还很大，打败竞争对手的可能

性也比较大，因此就决定了其产品必须向多元化发展。

（二）业务层战略—差别化战略

跨国公司采用低成本战略需要具备很多条件并伴随着一定的风险，而且跨国公司降低成本总是有限度的，因而低成本策略并非所有跨国公司的最优选择。

可口可乐公司开展全球营销的竞争优势主要体现在：

（1）基于各国成本差异性之上的区域优势；

（2）依赖于国际销量的规模经济的经验效应；

（3）全球分销所带来的成本优势及其对市场的保护作用。

可口可乐公司全球营销的三个重要特征是：全球运作、全球协调和全球竞争。（三）产品战略—开发新产品

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发

新产品，这是实现梦想的最有效的方法。因此可口可乐公司一直都把创新放在首

要地位，公司坚持以可口可乐为首，不断创新新型饮料，把资金投放到最具潜力

的市场中去。2008年，可口可乐从“零”开始，推出新产品，一种无糖、无卡

路里的碳酸饮料——“零度”(ZERO)可口可乐，让那些喝可乐有“罪恶感”的消

费者得到彻底解放。

（四）人力资源战略—人力资源本土化

作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制

度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验和市场经

营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的培训制度，积极开发中国内

地人力资源。

可口可乐公司十分重视对招聘的新员工的培训工作。在中国，可口可乐平均

每周招聘100多名新员工，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达

200美元，培训人次达1800人。

（五）产品本土化战略

如今可口可乐已经成为了一种全球化标志，但是在风靡全球的同时，可口可

乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执己见地加快“走出去”成为我国的重要战略。

可口可乐在品牌国际化方面不断进行产品本土化，在品牌建设方面，最显著的特

点就是融合当地文化特点的品牌本土化，创造品牌的亲和力。

（六）营销战略

1．出售优质产品

2．要相信自己的产品

3．创造神秘感

4．要让人人都买得起

5. 吸引普通人的欲望

6. 产品要无处不在

7. 要有耐心但要果断

8. 不要用保护性和消极的广告

9. 举办合资企业

（七）竞争战略

面对日益发展壮大的各个竞争企业，例如芬达，百事可乐等企业，都对可口可乐的发展构成了巨大的威胁，因此，可口可乐也致力于在价格方面体现出自己的优势，采用低成本，低价格的出售方式来满足广大消费者的需求，这优势使其立于不败之地的关键所在。

八、个人收获

（1）可口可乐公司所运用的各种战略是具有借鉴意义的，对别的企业的发展具有很好的代表作用；

（2）作为开办企业，要充分以消费者为中心，要把企业的增长价值建立在满足消费者需求的基础上，组织模式必须与经营模式相适应；

（3）生产型企业要把大量的精力放在产品开发上，社会是前边万化的，消费者的需求也不是一成不变的，要尽可能满足大部分消费者的需求就要不断开发新产品，引起消费者的注意，从而让消费者接受；

（4）当今社会，品牌形象时非常重要的，一旦品牌被破坏了，就很难让消费者回到最初的信赖，所以一开始就要做好维护工作。

（5）环境的变化不一定都是有害的，更多地体现在促使企业的发展上，只有在外界刺激下，企业才能激发自身潜能，获得更大的发展。

（6）企业要想顺应时代发展要求，要时时刻刻关注各类环境的变化，并迅速作出相应反应，做到趋利避害，放大对企业有利的价值。

附录：参考文献极其来源

［1］王玉：《企业战略管理教程》，上海财经大学出版社，2005年5月第二版。

［2］彭程：《可口可乐营销：授权生产策略》，中国经济出版社。

［3］李艳秋：《中国软饮料行业市场报告》，《商品时代》，2004年18期。

［4］菲利普·科特勒：《市场营销管理》，中国人民大学出版社，2002 年。

［5］王国翔：《中国软饮料行业营运分析》 2005年10月

［6］高力翔，陶于，审视可口可乐的奥运体育赞助策略。体育与科学，2006,1。

［7］百度网站：https://www.360docs.net/doc/e85332149.html,。

［8］《公司战略与风险管理》，经济与科学出版社。

［9］可口可乐中国官方网站：https://www.360docs.net/doc/e85332149.html,。