项目人工成本管理办法
广东公诚设备资产服务有限公司
项目人工成本管理办法
第一章总则
第一条为了规范项目人工成本管理，指导项目经理合理地编制人工成本预算、管控人工成本使用，结合国家相关法律、法规以及公司实际情况，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司二级经营机构所属以项目制管理的服务项目。
第二章项目人工成本构成
第三条项目人工成本是指在项目成本管控周期内，为该项目提供服务的本项目人员人工成本的总和。项目人工成本管控周期为一个会计年度，项目期限短于一个会计年度的，以项目周期为人工成本管控周期。
第四条实施本项目人工成本管理办法的服务项目由公司根据项目情况统一确定。
第五条本办法中人工成本的组成明细项目，分为劳动报酬、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、残疾人就业保障金、工会费、其它人工成本八大项，详见附件一《人工成本明细表》。
第六条根据项目人工成本编制类别，项目人工成本可分为直接编制部分和间接编制部分，直接部分如劳动报酬、社会保险费用、员工教育培训费用、残疾人就业保障金、员工住房费用、工会费等可根
据人数、公式直接编制；间接部分如员工福利费用、劳动保护费用、其它人工成本等需由二级经营机构统筹分摊编制。
第三章组织机构与职责
第七条为加强项目人工成本管理，项目人工成本管理职责明确如下：
一、二级经营机构
1、负责组织、指导本单位所属各项目管理机构的项目经理编制人工成本预算计划；
2、负责审核、确认项目经理提交的项目人工成本预算。
3、负责监督项目管理人员执行项目人工成本管理办法，管控人工成本使用；
二、项目经理
1、根据项目人工成本管理办法编制本项目人工成本预算计划，并上报二级经营机构。
2、根据二级经营机构审批的人工成本预算计划及使用情况，定期归集相应人工成本。
第四章项目人工成本预算
第八条项目人工成本预算编制原则
一、保障项目正常生产经营和服务提供；
二、按年度进行预算管理，预算执行纳入目标管理；
三、收支差增长幅度须高于人工成本总额增长幅度。
第九条直接编制的人工成本项目
一、员工薪酬
1、基础工资：包括岗位工资、津贴补贴等固定部分，按照广通服及公司有关规定执行。
2、绩效工资根据二级经营机构的绩效工资基数计算，由二级经营机构人力资源部门指导项目经理完成。
3、加班费根据二级经营机构加班管理办法及核定的加班时间计算。
二、派遣费：本项目使用派遣制员工需向派遣机构支付的费用，包含员工报酬、社会保险、公积金、管理费、其他项目等。
三、社会保险费用
1、社会保险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、重大疾病医疗补助金，根据属地社会保险管理机构确定的各项社会保险企业缴交比例和员工缴费工资计算。
2、补充医疗保险包括委托商业保险公司统筹及二级经营机构自行组织补充医疗报销两种形式。根据二级经营机构补充医疗管理办法规定的报销额度进行计算。
3、企业年金：根据《中国通信服务广东公司企业年金实施细则》规定，按照本项目上年度工资使用数乘以3%计算。
四、员工福利费用
1、人身意外综合保险：根据二级经营机构选择的人身意外综合保险方案计算。
2、员工体检费：根据二级经营机构确定的保健体检方案费用及
本项目人数计算。
五、员工教育培训费用：按照本项目工资预算数的 1.5%编制教育培训费用预算。
六、残疾人就业保障金根据本项目用工人数，安排残疾人就业人数及属地社平工资计算。
七、工会费：按照本项目工资预算数的2%编制工会费预算。
第十条间接编制的人工成本项目
一、员工福利费用
由二级经营机构统一组织的福利活动产生的费用，根据二级经营机构福利计划及预算进行分摊。
二、劳动保护费用
由二级经营机构统筹编制预算，包括公司购买工作服、劳动保护用品等。按实际支出项目预算。
三、其它人工成本
项目人员招聘费用及其他间接费用由二级经营机构统一编制及分摊。
第十一条项目人工成本预算有准确性要求，项目人工成本完成率作为项目经理考核指标之一，人工成本预算完成良好的项目将给予相应的激励。
第五章项目人工成本使用
第十二条项目实施过程，项目经理以项目人工成本预算为管控单元，据实开支、归集成本。
第十三条项目人工成本使用需按项目进度有计划使用，使用比例不得超过项目进度。
第十四条劳动报酬、员工福利费用、员工教育培训费用应经公司OA系统相关流程审批后使用。
第十五条社会保险费用、员工住房公积金根据属地地税部门、公积金管理机构每月核定金额缴交，二级经营机构每年七月提交年度调整审批，审批同意后方可进行调整。
第十六条项目人工成本使用在人工成本预算外的，需先提交使用流程申请，批准后方可实施。
第六章项目人工成本统计
第十七条项目人工成本的统计范围：实施项目制管理的服务项目。
第十八条新进入项目时间晚于当期会计年度起始时间时，当期项目人工成本统计的起始时间为项目接管时间；截止时间为该会计年度的截止时间。
第十九条在项目退出时间早于当期会计年度截止时间时，当部项目人工成本统计的起始时间为当期会计年度的起始时间，截止时间为项目退出时间。
第二十条项目周期超过一个会计年度的，以本期会计年度为单位完成项目成本归集。
第二十一条项目人员在两个或以上项目内工作的，根据项目合
同金额比例分摊该项目人员的人工成本。
第二十二条项目人员在各个项目间调动的，其人工成本按照各个项目任职时间分段计算。
第二十三条项目人员内退、退休产生的费用，由于劳动关系引起的仲裁、一次性补偿费用不列入项目人工成本。
第二十四条项目人工成本不包括二级经营机构职能部门人员费用的分摊。
第七章激励和奖惩
第二十五条项目人工成本预算的准确率和使用进度纳入项目经理考核范围，作为年度考核评分依据之一。
第二十六条公司鼓励各服务项目减员增效，对于项目人员总量逐步减少，人员结构趋于合理，项目人工成本结算低于预算的，差额部分可按比例给予该项目的人员一定激励。由项目经理提交方案，二级经营机构审核后发放。
第二十七条业务收入没有增长而项目人工成本结算高于预算的，项目经理年度考核不得为良好及以上，差额部分在项目人员年终绩效中扣减。
第八章附则
第二十八条本办法自发文之日起执行。
第二十九条本办法由公司人力资源部负责解释。
中建四局项目成本管理实施细则标准范本
编号：QC/RE-KA6677 中建四局项目成本管理实施细则 标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
中建四局项目成本管理实施细则标准范 本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 中建四局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行
的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称"公司"均指"公司或分公司"。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成
成本预算部管理制度
成本预算部管理制度 第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。 第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前 评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分 项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。
2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工 作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。 第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情 况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或 中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报
项目成本管理制度 (1)
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
项目成本管理办法
项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。
4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，
项目成本管理 制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
项目成本管理办法
项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。 第二章管理机构及职责 第三条公司管理层的主要职责 3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标； 3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。 第四条项目经理部的主要职责 4.1项目合约部 1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。 2)负责分包项目成本的分析。 3)建立各种台账。 (1)分包合同结算台账； (2)零星用工台账； (3)索赔台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)协助技术人员对施工方案进行费用分析； (2)协助材料人员进行材料定额分析； (3)提供质量成本资料。 4.2项目物资部 1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。 (1)编制劳务分包材料消耗计划； (2)编制技术措施采用材料的计划。 2)负责劳务分包材料成本的分析。 3)建立各种基础台账。 (1)材料收发台账；
(2)甲供材料台账； (3)分包消耗材料台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)提供分包材料消耗节超资料； (2)提供质量成本材料。 4.3生产机械及工程技术部 1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。 2)负责机械费、其他直接费成本的分析。 3)负责编制相关费用计划。 (1)架模方案； (2)冬、雨季施工方案； (3)技术措施费计划； (4)临建方案。 4)负责提供项目成本有关资料。 4.4项目质保部及安保部：建立各种基础台账： (1)质量成本统计台账； (2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账； (3)环境保护费用账。 4.5项目财务部 1)参与编制项目成本实施计划。 (1)具体负责编制现场经费开支计划； (2)资金计划的编制； 2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。 3)负责专项成本费用的分析。 (1)现场经费的分析及业务招待费的专项分析； (2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析； (3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。 4)建立各种基础台账。 (1)工程款回收台账； (2)分包款支付台账；
16项目成本管理制度
1. 目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。 2. X围 适用于海尔地产集团及下属各公司。 3. 术语和定义 3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。 3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。 3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。 4. 职责 4.1 成本管理中心 4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。 4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
北京市市级项目支出预算管理办法
北京市市级项目支出预算管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强市级国家机关、事业单位和团体组织(以下简称“行政事业单位”)项目支出预算管理，提高资金使用效益，促进行政事业单位完成行政工作任务和事业发展目标，依据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、《北京市预算监督条例》以及财政部《关于印发政府收支分类改革方案的通知》等有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于与市财政局直接发生预算缴款、拨款关系的行政事业单位的项目支出预算管理。 第三条项目支出预算是部门预算的组成部分，是行政事业单位为完成其特定行政工作任务和事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。 第四条项目支出预算管理的基本原则 (一) 综合预算的原则。项目支出预算的编制要体现预算内资金、预算外资金、其他资金和结余资金统筹安排的要求。 (二) 坚持客观、公正、科学的原则。 (三) 坚持统一组织，分级管理的原则。 (四) 规范、细化原则。项目预算编制要明细到项目要素的支出细目；预算编制要明细到政府收支分类科目中支出经济分类
的
“款”级科目(部分到“项”级科目)；政府采购项目的预算编制要细化到“政府采购集中采购目录及标准”中的明细项目。 (五) 完整性原则。项目的申报、审核、评审、政府采购、监督、决算和绩效考评，实行完整的项目流程管理。 (六) 科学论证、合理排序的原则。对申报的项目进行充分论证和严格审核的基础上，结合当年财力状况，按照轻重缓急和项目预期成果的大小和时效进行排序。 (七) 追踪问效、绩效考评的原则。市财政局或一级主管部门对财政预算资金安排项目的执行过程或完成结果进行绩效评价，逐步建立项目预算安排与项目执行效果评价有机联系的绩效评价机制。 第二章项目分类 第五条项目按照其支出性质分为经常性项目和一般性项目。 第六条经常性项目，是指行政事业单位为履行职能，完成工作任务，每个预算年度都需要发生的项目支出。具体包括： (一) 会议、培训类项目：是指行政事业单位围绕中心任务和业务工作召开的工作会议和业务会议，举办学习班开展培训、研讨活动等项目。
项目成本管理制度
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
工程项目成本预算办法
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段
1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
项目成本管理制度
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
项目部收入成本管理办法
项目部收入成本管理办法 第一章总则 第一条为规范xxxx集团有限公司xx铁路MHTJ-17标段工程项目二分部验工计价行为，掌握工程进度，及时清算工程款。根据《xxxx 集团xx铁路建设有限公司验工计价管理办法》文件的要求，结合项目精细化管理具体要求，特制定本办法。 1、验工计价应坚持实事求是和及时性原则,真实反映已完工程价值。 2、项目部验工计价的分类 3.依据中标合同编制计价表，上报局指挥部，考虑局降造后对局指挥部进行计价。 4.依据公司对项目部下达的责任状，编制责任成本验工计价上报公司，对公司进行责任成本验工计价。 5、按照公司架子队管理要求，每月对专业分公司及架子队进行计价。 6、每月按照各架子队上报的各外协队伍收方工程量，完成劳务队伍网上结算和项目部会签等验工计价工作。 7、项目部工经部是验工计价工作的主管部门，负责建立各种验工计价台帐，负责指导和管理项目部的验工计价工作。 - 1 -
第二条为规范xx铁路项目的二次经营行为，统一和完善日常管理，及时清算工程二次经营费用，调动各专业分公司、架子队和各部门相关管理人员的积极性最大化争取xx项目的利润,根据《xxxx集团xx铁路建设有限公司工程二次经营管理办法》文件的要求，结合xx 公司要求制定本办法。 变更设计必须坚持“先批准，后实施；先设计，后施工”原则,未经批准自行变更和施工的架子队要承担全部责任。 第三条为强化项目部项目责任成本管理，提高管理水平，实现效益最大化，根据《xxxx集团xx铁路建设有限公司工程项目责任成本管理办法》(xx六太经〔2014〕25号）文件的成本管理流程思路，结合项目精细化管理具体要求，特制定本办法。 第四条为进一步加强架子队建设，充分发挥架子队成本管理的主动性和积极性，根据《公司xxxx集团xx铁路建设有限公司工程项目责任成本管理办法》、《xxxx集团xx铁路建设有限公司项目生产经营季度考核管理办法》集约化管理及架子队建设要求，特制订本办法。 第二章验工计价管理 第五条组织机构 1.项目部成立验工计价领导小组 组长：xx副组长：xx组员：xx.要求参建的专业分公司及架子队成立负责人为首的验工计价领导小组 组长：架子队队长 副组长：架子队其他班子成员 组员：架子队相关管理人员 第六条项目各部门职责 - 1 -
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法 为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程： 一、施工前项目成本的控制： 1、投标交底： 工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。 2、组织保证： 项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。 3、成本预控：
项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。 对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。 无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出公司经营公司复核。工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量（人、材、机控制量要分解到分部项，控制流程为：项目部计算审核→工程管理部复核→经营管理部备案→财务公司结算），对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。 二、施工过程中项目成本的控制： 1、合同管理：合同是依据。 工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审，合同评审应严格按照公司《合
项目部成本管理实施细则
第一节责任成本管理领导小组及其职责 一、责任成本管理领导小组 组长： 副组长：成员： 二、责任成本管理领导小组职责 责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下： 1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复； 3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施； 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏； 第二节岗位责任工资考评与分配办法 一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定（公司成本部核定） 依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。 2、岗位工资标准的确定 以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。 制定原则： “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。 岗位责任工资的制定分三个档次： 第一档为项目部管理层 同时，各分部现场人员工资要相对提高
第二档为各部室负责人、测量队队长等 第三档为各部室科员及后勤等保障人员 同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。 需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组 监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有 请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。 二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组 项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。机构如下： 2、岗位责任工资考评组成： ①、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平 时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督 察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见
《中央本级项目支出预算管理办法》(财预【2007】38号)
财政部关于印发《中央本级项目支出预算管理办法》的通知 （财预[2007]38号） 党中央有关部门，国务院各部委、直属机构，总参谋部，总政治部，总后勤部，总装备部，武警各部队，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，有关人民团体，有关中央管理企业，新疆生产建设兵团： 为进一步深化预算改革，规范和加强中央部门项目支出预算管理，提高资金使用效益， 我们制订了《中央本级项目支出预算管理办法》，现印发给你们。请遵照执行。 附件： 中央本级项目支出预算管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强中央部门项目支出预算管理，提高资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》，制定本办法。 第二条中央本级项目支出预算由中央各部门项目支出预算组成。本办法所称“中央部门”，是指与财政部直接发生预算缴款、拨款关系的国家机关、军队、政党组织和社会团体以及企业和事业单位。 第三条本办法适用于中央部门的项目支出预算管理。 第四条项目支出预算是部门支出预算的组成部分，是中央部门为完成其特定的行政工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。包括基本建设、有关事业发展专项计划、专项业务费、大型修缮、大型购置、大型会议等项目支出。 第五条项目支出预算管理应遵循以下基本原则： （一）综合预算的原则。项目支出预算要体现预算内外资金，当年财政拨款和以前年度结余资金统筹安排的要求。 （二）科学论证、合理排序的原则。申报的项目应当进行充分的可行性论证和严格审核，分轻重缓急排序后视当年财力状况择优进行安排。 （三）追踪问效的原则。财政部和中央部门对财政预算资金安排项目的执行过程实施追踪问效，并对项目完成结果进行绩效考评。 第二章项目库 第六条 项目库是对项目进行规范化、程序化管理的数据库系统。 第七条项目库管理应遵循统一规划的原则。由财政部统一制定中央部门项目库管理的规章制度、项目申报文本，统一设计计算机应用软件。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法 第一章总则 第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求，提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进 工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理，根据国家有关 法规和集团（院）相关制度，制定本办法。 第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶 段的项目支出计入销售费用）。成本对象一旦确定，不得改 变。 第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。 第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范： （一）项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正 确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效 评估和分析考核等管理工作。 （二）项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真，项目收入确认不准 确。 第二章项目成本核算内容 第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费 用、外拨（即专业分包成本）。 （一）人工费：是指直接从事工程施工人员（不含试验检测人员、设备操作人 员）的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性 支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料 （含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费 用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。 （三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费， 租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施 工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备 转场费、进出场费、运输费（含混合料运输）等。 （四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支 出，包括安全文明施工费（按项目结算金额的1.5%控制） 及环保措施费、试验检测费、工程定位复测费、交通组织 费、工程点交费、临时设施费（临时供水供电设施、临 时驻地、便道及其他小型临时设施摊销费等）、脚手架搭 建、场地清理费、材料二次转运费、冬雨夜施工增加费、生 产工具用具使用费、拌合站场地建设费、拌合站安拆费、资 源税、价格调整基金、政府调节基金等。 （五）融资费用：指在为完成项目施工过程中为筹集资金而发生的各项 融资费用。包括借款或贷款利息支出、贴现利息支出、汇兑 净损失、金融机构手续费（应付票据贴现息、办理保函手 续费、授信额度管理费等）。