营销渠道整合
市场营销组合包括四个基本要素，即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和分销（Place），产品从生产者至消费者的传递过程中所涉及的一系列活动就是分销。分销离不开分销渠道，分销渠道是指产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商联接起来形成的通路。各种商品或者同一种商品的分销渠道大不相同，这与消费者的偏好、需求特点、各类中间商的不同职责与作用、制造商的市场营销目标和为其它渠道成员提供的服务与支持有关。分销渠道的形成与运作是关系生产厂商、中间商和消费者的有机整体，这个有机体的活力有赖于生产厂商、渠道成员的整合，来实现既能满足特定市场需求，又能发挥渠道成员的最大功效，通过分工与协作将产品和服务及时准确地传递给消费者的目的。
目前的市场竞争日趋激烈，营销手段也日渐丰富，渠道建设却相对薄弱，渠道网络存在很多问题：
1．分销商素质低，经营意识落后
市场环境不断变化，但是很多分销商却不能及时转换功能，没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，只重眼前利益，什么赚钱就做什么，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料，更没有战略计划。
2．内部不经济，内耗严重
各分销商、中商商往往交叉掌控，或者共同掌控部分下游客户，由于受到厂家销售的压力，为争夺客户往往同行内讧，相互肆意降价、串货，扰乱市场秩序，置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾，最后落得两败俱伤、客户流失，或让他人渔翁得利。
3．分销商忠诚度下降，客户流失
在渠道中越往下中间商对公司的向心力、忠诚度越弱。而且这些客户转而代理其它品牌时，随之可将其下游客户带走，这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。
4．厂商之间信用度恶化
许多分销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品销厂家又不能以平等互利的原则对待分销商，双方签订的协议说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺“店大欺客”，产品的进店费、堆头费高得离谱。
5．分销商不具备对品牌的运作能力，专业性差
分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。在服务制胜、差异化战略大行其道的今天，不能做得专注，就无法向消费者提供高品质的服务。
6．分销渠道经营模式复杂、混乱，厂商缺乏控制力
目前各企业的分销渠道有直销的，有靠渠道网络经营的
，有网络加平台的，还有既有经销商又需要厂家出大批业务员跑单的，分销渠道经营模式复杂、混乱，各自为利。厂家的市场方案在执行贯彻时失真，层层变形，缺乏对渠道的主动权和灵活性，受制于经销商。
当营销从粗放走向集约，原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级，渠道升级势在必行。所谓渠道整合，是指将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合就是形成一个互动联盟，以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。通过整合的渠道模式 ，企业能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。渠道整合通过多方协调，发挥彼此的资源优势，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，达到共生共荣、协同推进，多方长远受益的效果，其作用是多方面的。
1．有利于实现渠道的整体优化
渠道整合使渠道系统各方面的要素实现综合运作，起到耦合聚变的作用，并由此产生放大各要素的功能和优势的作用。渠道整合面向全局，从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题，如惠普公司实施的“渠道升级”的“资源整合战略”；联想集团的“大联想学院”，Cisco公司的“网络大学”等，从产品功能、技术趋势、营销技巧到服务策略，对渠道商乃至用户展开深层次的培训，特别强调以知识为核心的作用。同时还不断寻找增强渠道系统完整、动态调试及有序演化的新途径，充分发挥企业的主动性以促进渠道系统的整体优化。
2．优势互补，形成互动联盟
通过整合，渠道成员深化从利益共同体到命运共同体的认识。渠道本身就是一个战略联盟，其中服务意识、服务内容、服务手段起着关键作用。供应商的服务从产品研发开始，通过对渠道的全面支持最终到达用户，以获得用户的认同为指向，渠道企业的服务同时面向供应商和客户，这个服务的链条使渠道联盟更加稳固。如惠普公司通过“提供解决方案”等增值服务来增强渠道的专业化和创造力。
渠道整合还通过借助与外界的联系实现多赢策略。如用友公司的“中国计算机用户协会用友分会”，通过与消费者结盟，更好地识别并满足消费者的需求。还有同生产商、供应商结盟以降低成本，减轻企业自身技术开发压力；与科研机构结盟获得人才、技术优势；与政府结盟获得人力、财力支持，加大产品的市场影响程度。
3．有利于高效沟通，减少渠道冲突
渠道整合后企业可以充分利用学界、传媒和政府的能力，在渠道中和用户
中普及、推广现代观念，营造高效沟通的机制。营销渠道是包含多重文化的系统整体，沟通会引出中西文化、地域之间、企业文化之间的交流和交锋，对不同文化进行系统整合，增进亲和度，可以使渠道文化资源成为促进渠道系统提升的动力。此外，在渠道网络日益广布、渠道沟通成本成为商家竞技焦点之一的今天，渠道内实现信息交换、知识传递数字化，实现电子商务成为当务之急。目前国内联想、方正等公司分别建立了电子商务或电子管理体系，e-Channel逐渐形成。
有数据表明，营销渠道成本通常占一个行业商品和服务价格的15%--40%，这个数字反映了企业通过改善经营渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。随着信息时代的来临，厂商和分销商越来越意识到渠道建设的重要性，营销渠道已成为企业间竞争的一个重要砝码，渠道整合正是这样一个市场竞争的利器。通常有以下的做法。
1．渠道扁平化
传统的销售渠道模式通常是：厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者。但多层次的销售网络瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的渠道冲突，更重要的是经销商掌握的巨大市场资源使厂家对销售网络可控性差。在市场日益成熟，竞争日益激烈的情况下，厂家必须把更多的精力用在最终客户端，降低价格，做好服务，不允许用更多的资源支持原有的中间商，所以渠道的扁平化成为一种趋势。它的优势在于减少了瓜分利润的中间层，降低了成本，可以以低价拉动消费者。同时对消费者的需求能够迅速作出反应，调整产品策略，市场的应变能力增强，从而增强竞争力。
渠道扁平化实际上是优化供应链，减少供应链中不增值的环节，所以在实施扁平化的过程中必须因地制宜。对于厂家来说，重要的是根据不同的市场情况确定相应的产品推广策略，提升通路管理水平，发挥渠道的特点和长处。美的家电的扁平化的模式是推行“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，缩短整个销售通路的长度，厂商之间加强联系，将管理、营销等运作渗透到经销商，并强化合作与协调，提高网络的市场应变速度。同时将经营和通路管理的重心下移，从省会、经济发达地区逐步向地市县一级推进，筛选有潜力的二级经销商加以扶植成为经销大户。海尔的模式是建设自己的分支机构，建立销售网络和渠道，发展零售商。由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种宣传促销活动，为维护品牌形象和规模化发展打下了良好基础
。这种模式的优点是取消了中间流通环节，降低了渠道成本，厂家真正拥有属于自己的零售网络，有利于对零售网络的控制与管理。
2．渠道品牌化
产品、服务需要品牌，分销渠道也需要品牌，特许专卖店作为渠道品牌化的重要方式正在迅速扩张。特许专卖店可以作为一个产品的展示中心，提升品牌形象进而促进销售；也可以作为一个推广中心，使用户对产品有更多的了解。此外还可以作为培训中心，对用户进行专门讲解培训；作为销售中心让用户购买产品。特许专卖店实际上是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。这种形式在IT企业的销售中非常多见，通过设立特许专卖店，企业可以建设统一有个性的品牌文化，实现渠道增值。例如长城电脑公司引入特许经营商业模式，对加盟方授予特许经营权，提供品牌、管理、培训等帮助以及统一的服务标准，加盟方利用长城的品牌、服务来经营，双方分享商业利益，实现共赢。这一举措拉近了与消费者的距离，提高了长城公司对市场的分析、理解和调控能力，具有很重大的意义。
3．渠道集成
传统渠道主要包括大商场、中小商场以及专营店；新兴渠道有综合性连锁店、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。目前传统渠道和新兴渠道之间的矛盾越来越突出，新兴渠道对传统渠道的挑战也越来越严重，形成了渠道冲突。解决办法之一是把传统渠道和新兴渠道结合起来，充分利用两者各自的优势，创造全新的经营模式。美国通用的变革值得借鉴。为了为互联网时代让消费者保持对通用品牌的认同，同时又不伤害传统的零售商的利益，90年代初通用建立了一个完善的物流体系，传统厂商具有订购和送货系统上的优势，可以以最经济的方式将家电从工厂直接送到美国任何一个地方。同时他们利用零售商将家电直接送到客户手中，通过与通用存货和配售系统相连的家电超市的POS终端，客户可以直接从通用购买产品，并通过网络选择最方便的送货和安装时间。由于销售方式的改变，通用的网络连接了零售商和客户，减少了零售商的库存，也使客户得到了更好的服务。此外，还有企业采用外包和联盟的形式，不一而足。
4．渠道一体化
渠道整合中必须改变中间商的经营思路，不再以短期利益为重心，而是通过根本的体制变革，厂商之间形成战略合作伙伴关系，追求共同成长、永续发展，强调厂商的相互融合、渗透，职能的协调。在实践中，有的厂家和经销商以一定的合约为约束，在一定的利益基础上形成合同式体系，如上面提到的长城计算机的特许经营；有的厂家依靠自己的市场声誉、产品创新
能力和其它力量将销售渠道中的不同成员联合形成管理式体系，如统一的辅销所模式。厂家针对经销商的薄弱环节，在管理人员、营销、财务等方面给予人力物力的支持，整合经销商强大的资金、丰富的行业经验、健全物销售网络等优势，共建全新的销售经营单位；有的厂家以入股的方式来控制销售渠道，形成所有权体系。如格力首创股份销售公司模式，通过在每个省选定几家大经销商共同出资、参股组建销售公司，厂家和经销商的联系大大增强，渠道经营能力大大提高，厂商之间达到了更高层次的协调一致。
5．决胜终端
渠道的的扁平化、品牌化、集成化、一体化最终的目的都是为了接近消费者，掌握市场的变化，现在强调以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，提高产品的市场展现度，尽可能多地让消费者接触商品，另一方面在终端市场会进行各种促销活动，提高产品的出样率和销售灵活性，激发消费者的购买欲。许多企业采取了市场重心下移至地区、县级市场，设立销售中心，对经销商的政策也发生改变，从重点扶持中心市场的大客户转向扶持地县级经销商，通过提高地县级经销商的竞争力来占领更大范围的市场，如美的在占领大城市后的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。在终端的建设上，力图实现最大化和最优化，激励零售商；对导购队伍进行激励和管理，加强培训；完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、陈列维护、沟通技巧等业务的培训；定期巡视；在二级城市设立分公司服务终端及当地市场，重视消费者的需求分析和服务。
渠道整合根本思路是实现营销组合4P向4C的转化，实现“产品转向需求”、“价格转向价值”、“渠道转向方便”、“促销转向沟通”的一系列变化，并有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。企业要在激烈的市场竞争中掌握主动，在“入世”后与国际市场营销方式接轨，营销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝，它将帮助企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升，赢得竞争优势。