管理理论前沿复习要点

《管理理论前沿》复习要点

1、我国管理学界受职能（或过程）学派及管理过程学派的影响。

（1）我国管理学界受职能（或过程）学派亨利·法约尔及管理过程学派哈罗德·孔茨的影响，我国现今的管理学研究是从职能角度出发的，大多数管理学教科书都沿用管理职能（或过程）学派的体系。

（2）我国传统的管理学主要是指组织机构的管理职能，如计划或战略、决策、组织、控制、领导、激励、人事、创新、协调和组织的发展等。

2、哈罗德·孔茨《管理理论的丛林》主要观点。

经过20年左右，1980年哈罗德·孔茨在另一篇论文《管理理论的丛林再探》中认为，管理理论的丛林更深，并发展成为11个不同的理论派系。

每一个学派都对管理理论的发展作出了贡献，但哈罗德·孔茨指出：不应把管理内容和管理工具混淆起来。例如，不应将行为科学学派、数量学派等等同于管理，而应将它们看作是管理人员的工具。

3、现代综合思潮的特点。

（1）事实上，管理学派综合、统一的思想来源于现代综合思潮。

现代综合思潮是科学发展史上出现的第三次综合思潮，它出现在20世纪中期。

（2） 第一次综合思潮是建立在古代朴素唯物论的自然观基础上的。

（3） 第二次综合思潮又称为古典综合思潮，它是15世纪以哲学的观点去综合研究的思潮。

（4） 现代综合思潮的特点是以定性分析为基础，加强定量分析研究，力求建立一套精密的综合研究方法

4、用“价值观”的思想来统率管理学各个流派的做法，即“返回基点的革命”。

20世纪80年代随着组织文化理论的流行，出现了一种用“价值观”的思想来统率管理学各个流派的做法，即“返回基点的革

命”，而基点就是价值观的重新塑造，但也因其“非理性主义”与传统管理理论的理性结构相互融合的困难而走向了失败。

20世纪90年代，融入了现代制度经济学内容的宏观组织理论的“资

源”、“核心竞争力”和“战略联盟”的思想也并不能使管理理论的各个流派走向统一。

5、20世纪90年代以来管理理论的研究热点。

20世纪90年代以来的研究热点主要集中于组织之间的关系(interorganizational relationship)，较热门的理论有群体生态学(population ecology)、资源依赖理论(resource dependence)和协作网络理论(collaborative network)等，应用主要集中在网络组织(network organization)、组织的再造工程(business process reengineering)和虚拟组织(virtual organization)等方面。

6、在跨国公司增多时，跨国公司应如何进行管理。

比较管理(comparative management)和

跨文化管理(cross-cultural management)问题。

当一个组织的经营业务延伸到另一国时，一个必然面对的问题就是在本国使用的管理方法是否可以运用于其他国家。而且，在跨国公司增多时，跨国公司应如何进行管理，这就是比较管理和跨文化管理研究的问题。

7、中国人对自利的接受限度。

“有限自利性”的基本假设是指中国人对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限。中国人同西方人一样也讲自我和自利，但中国人对自利的接受有一个限度。超过这个限度，就会引起他人的反感、不舒服，甚至遭到他人的攻击，这表明中国传统文化中对个人自利行为的容忍度和接受度远远低于西方社会。

8、五种活动构成了企业的基本增值活动 ，从而构成了一个价值链。

9、小型企业的管理研究往往集中在企业家如何创业方面。

10、斯蒂芬·科维(Stephen Covey)提出的领导理论。

原则中心领导(principle-centered leadership)

斯蒂芬·科维(Stephen Covey)提出领导不应该只着重技巧、行为等方面，而应当注重领导者本身的价值观和个人的操守问题，着重个人反省，与别人的合作，争取他人的信任、支持等。

11、种群生态学。种群生态学理论(Population Ecology

Theory)

企业种群像生物种群一样容易受环境的影响，企业环境的变动会使企业种群像生物种群一样绝种，只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁，因此种群生态学以环境的变化(variations)为基本分析出发点。

12、交易成本理论的代表人物。 科斯(Coase, 1937)

阿尔钦和德姆塞茨(Alchian and Demsetz, 1972)

威廉姆森(Williamson, 1975, 1980)

克莱因等(Klein et al., 1978)

詹森和麦克林(Jensen and Meckling,1976, 1979)

利兰和派尔(Leland and Pyle, 1977)

罗斯(Ross, 1977)

张五常(Cheung,1983)

格罗斯曼和哈特(Grossman and Hart,1986)

霍姆斯特姆和泰若勒(Holmstrom and Tirole, 1989)

哈特和莫尔(Hart and Moore,1990)

阿根亚和博尔腾(Aghion and Bolton,1992)

杨小凯和黄有光(Yang, Ng,1994)

13、权变理论（Contingency theory）。

认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。

权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。

14、管理理论中的现代流派。

管理过程学派

经验或案例学派

人际行为学派

社会系统学派

决策理论学派

数量学派

15、钱皮《企业再造》（reengineering the corporation）。

16、灌能（empowerment）。

灌能的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。如何做到灌能，可从以下着手：

1、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

2、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

3、学习有效的人际和团队关系及领导技巧。

4、让同仁能够真正分享决策权和参与权。

5、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

6、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

7、领导者给予每位成员适当的表现的机会。

8、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。

9、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

17、波特的三种竞争策略。

总成本领先战略（Overall cost leadership）

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方

面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

18、信息沟通必须具备的三个关键要素。

发送者、接收者、信息内容

19、目标管理。

目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

20、彼得·圣吉学习型组织。

学习型组织，美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项

修炼》（the fifth discipline)一书中提出此管理观念。企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。企业越来越像学校，学校越来越像企业。

学习型组织应包括五项要素：

一、建立共同愿景(building shared vision)

二、团队学习(team learning)

三、改变心智模式(improve mental models)

四、自我超越(personal mastery)

五、系统思考(system thinking)

21、竞争力优势理论。

22、平衡计分卡。

? 是一种未来组织的绩效衡量方法。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但

无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），尤其缺乏对

无形资产（智力资本）的评价指标。因此，必须改用一个将组

织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的

绩效。

其四项指标分别为：

– 财务financial

– 顾客customer

– 企业内部流程internal business process

– 学习与成长learning and growth

23、情境领导。

　情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境） 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。

（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性

（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。

（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织

的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。

24、标杆管理。

标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。

标杆管理通常包括：1.标准标杆管理standards benchmarking 2.流程标杆管理 process benchmarking 3. 结果标杆管理 results benchmarking

25、资源依赖理论(Resource Dependency)

资源依赖理论(Resource Dependency)

同样因为环境的不确定性和在缺乏足够的资源的情况下，组织可能会追求更多的资源，以保障自己的利益，减少和避免环境变化的冲击。这正是资源依赖理论的主要论点。可持续的竞争优势来源于审慎的理性管理的选择、选择性资源的积累和配置、战略性的产业要素和要素市场的不完善。

该理论认为应将组织的目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。

该理论提出，资源的选择和积累是企业内部决策制定和外部战略因素的函数。

26、无疆界世界(borderless world)

27、学习型组织

学习型组织(learning organization)：做生意的旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时代。企业，与人一样，必须不断学习

新事物避免过时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。

学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织。

28、价值管理

价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

29、愿景（vision）远景（ vision），或译作愿景、远见，在90年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理就是结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大发挥。

30、20世纪下半叶管理学受到的挑战。

31、组织的再造工程(Business Process Reengineering)。

组织的再造工程(Business Process Reengineering)

本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。

32、知识员工的管理。

尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真正理解它的价值。因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管理观念。管理知识员工包括三个重要的思想：

首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识

管理者（CKO）的任务。例如，IBM要求每位经理都关心下属

的发展和满意度。直线经理采用调查、职业计划、业绩评估

和报酬来鼓励员工为公司主动工作；

其次，员工被看成是公司财富。给公司带来竞争优势的是员

工而不是机器或者建筑物。在今天残酷的商业竞争环境中，

为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍可能是

唯一重要的影响因素；

第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员

工需求相匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。

由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面：（1）．吸引知识员工的加入

（2）．开发知识员工的潜力

（3）．留住知识员工

33、未来人力资源管理和开发。

一、外包化

人力资源管理的的外包化趋势体现在：未来的企业可能更多地将招聘、培训、绩效考核等技术性、操作性层次的人力资源管理外包给专门的人力资源顾问公司，而自身的人力资源职能仅留下很小的一部分。这一部分主要是关注于员工行为心理层次的激励职能。

二、分散化

分散化趋势体现在：人力资源部的很多职能将分散到具有更大自主权的一线团队手中，由团队来完成诸多人力资源管理职能，这是人力资源向传统的一种回归：早期的人力资源管理是融合在其他管理职能中的，并不存在独立的人力资源管理。

三、信息化

未来的人力资源管理将与信息科技更紧密地结合在一起，管理将更加e化。诸多例行的、日常的人力资源管理工作都将电子化，由专门的或集成的软件进行管理。

四、国际化

随着区域性合作组织产生色盛行，国与国之 间的界限开始变得越来越模糊，全球经济一体化的趋势越来越强。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体 制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经 常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制

度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。这就要求企业的人力资源管理也应该相应国际化。

34、风险管理。

风险管理的定义为，当企业面临市场开发、法规解禁、产品

创新时，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。

良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可

能、相对提高企业本身之附加价值。

风险的种类包括：1、市场风险。2、信用风险。3、流动性风

险。4、作业风险。5、法律风险。6、会计风险。7、资讯风

险。8、策略风险。

风险管理原则：1、强调事前管理。2、数量化佐证以衡量风

险程度。3、预设最坏的情景。4、模拟评估。5、弹性化调

整。

35、管理学是科学还是艺术？

管理的科学性

管理工作有其客观规律性。管理有一整套系统化的基础知识，管理学是由许多概念、原理、基本原则组成的知识体系。管理必须遵循一定的原则和方法，它不仅具有普遍性而且还反映了客观规律性。就管理工作有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事而言，管理是一门科学，且已形成科学。

管理的艺术性

人们从实践中发现，管理工作很复杂，影响它的因素很多，管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的现存的或标准的答案。管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等，而其运用则要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，充分发挥各自的创造性，是一种艺术和技巧。

36、中日美三国管理理论的比较。

? 美国式管理

– 专业性

– 重视专业知识

? 日本式管理

– 一致性

– 重视团体精神

? 中国式管理

– 变动性

– 一切都看情况

? 美国人--个人主义

美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。

? 日本人--集体主义

日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。

? 中国人--交互主义

即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即"彼此彼此"，也就是交互主义。