《中国扩张型心肌病诊断和治疗指南》解读

扩张型心肌病（DCM）是除高血压、冠心病以外我国心衰患者中排名第三位的病因，是一类与遗传、免疫、感染以及环境等因素相关的复合型心肌病，以心脏扩大和收缩功能障碍等为主要特征，严重时可并发致命性心律失常和猝死。中华医学会心血管病学分会制定的《中国扩张型心肌病诊断和治疗指南》，对如何早期诊断DCM和明确病因？如何早期针对DCM发病机制与病因进行有效干预？带来了一些新的理念与方法。

一、DCM的病因诊断和生物标志物检测

该共识将DCM根据病因分为原发性和继发性，原发性DCM包括家族性DCM、获得性DCM和特发性DCM。获得性DCM是指遗传易感与环境因素共同作用引起的扩张型心肌病，抗心肌抗体为主要免疫标志物。继发性DCM是指全身性系统性疾病累及心肌，心肌病变仅仅是系统性疾病的一部分，包括自身免疫性、代谢内分泌性和营养性疾病继发的心肌病、其他器官疾病并发心肌病。

共识建议对DCM进行病因诊断，推荐开展生物标志物检测，包括遗传标记物和免疫标记物，抗心肌抗体是DCM的主要免疫标志物，常见抗体有五种：抗线粒体腺嘌呤核苷异位酶抗体、抗肾上腺素能β1受体抗体、

抗胆碱能M2受体抗体、抗肌球蛋白重链抗体和抗L型钙通道抗体。推荐对于心脏扩大非缺血性心衰患者，常规检测抗心肌抗体，指导选择针对性治疗和预测DCM猝死和死亡风险。研究显示，抗心肌抗体在41%～85%特发性DCM、60%家族遗传性DCM和46%～60%围生期心肌病患者检出阳性。

二、DCM的早期诊断线索与筛查

DCM的临床诊断标准为：具有心室扩大和心肌收缩功能降低的客观证据，左心室舒张末内径＞50mm（女性）或＞55mm（男性）；LVEF ＜45%（Simpsons法），LVFS＜25%；除外高血压病、心脏瓣膜病、先天性心脏病或缺血性心肌病。对于家族性DCM的家系人群和曾有病毒性心肌炎病史的患者，推荐进行早期筛查，主要包括以下人群：

⑴出现不明原因的心脏结构和/或功能变化：具有以下之一者：①左心室扩大但是LVEF正常：LVEDd＞年龄和体表面积预测值的2倍SD+5%，②LVEF 45%～50%，③心电传导异常；

⑵检测出与心肌病变有关的基因变异；

⑶血清抗心肌抗体检测为阳性；

⑷磁共振平扫与延迟增强成像检查显示心肌纤维化。

发性扩张型心肌病患者抗线粒体腺嘌呤核苷异位酶抗体是1985年德国学者Schultheiss率先发现，随后发现了不同心肌靶蛋白的自身抗体，并研究了抗体致病机制。中国扩张型心肌病荟萃分析抗心肌抗体对于DCM早期诊断具有较高的敏感度及特异性。中国多项临床观察性研究证实抗L型钙通道抗体和抗肾上腺素能β1受体抗体阳性，对心衰死亡和DCM猝死具有独立的预测价值。

三、DCM的早期病因治疗

降低DCM死亡率需要早期诊断和早期干预，在DCM早期阶段，该指南积极推荐针对DCM病因治疗，包括免疫学治疗和尽早应用神经激素拮抗剂治疗，可减少心肌损伤和延缓病变发展。

1．神经激素拮抗剂治疗：在DCM早期阶段（NYHAⅠ级），积极推荐β受体阻滞剂和ACEI/ARB，可减少心肌损伤和延缓病变发展，显著改善成人心衰和DCM患者的预后。在DCM中期阶段（NYHAⅡ-Ⅲ级），针对心衰病理生理机制三大系统（交感神经系统、肾素-血管紧张素-醛固酮

系统、利钠肽系统）的三类神经激素拮抗剂被证实能够降低心衰患者的患病率和病死率。

2.抗心律失常治疗和抗栓治疗：室性心律失常和猝死是DCM的常见临床表现，预防猝死主要是控制诱发室性心律失常的可逆性因素：纠正心衰，降低室壁张力；纠正低钾低镁；改善神经激素机能紊乱，选用ACEI 和β受体阻滞剂（有直接抗心律失常作用）；避免药物因素如洋地黄、利尿剂的毒副作用；置入式心脏转复除颤器。DCM患者心腔内常见有附壁血栓形成，栓塞是本病常见的并发症。对于已经有附壁血栓形成和血栓栓塞并发症发生的患者必须接受长期抗凝治疗。对于合并心房颤动的患者应根据CHADS2-VASc评分选择抗凝治疗，单纯DCM患者不建议常规应用华法林和阿司匹林。

3.晚期阶段的治疗方法：经利尿剂、ACEI/ARB/ARNI、β受体阻滞剂、螺内酯、地高辛等药物治疗后心衰症状仍然不能缓解的患者，可考虑静脉滴注正性肌力药物（如多巴胺、多巴酚丁胺、米力农、左西孟旦）和血管扩张剂（如硝酸甘油、硝普钠、萘西立肽），作为姑息疗法短期治疗以缓解症状。药物仍未能改善症状者，建议进行超滤治疗、心脏再同步化治疗、左室机械辅助装置或心脏移植等非药物治疗。

4．近年来一些特殊的治疗方法：阻止抗体致病作用的治疗，指南推

荐对抗L型钙通道抗体和抗肾上腺素能β1受体抗体阳性患者早期应用β受体阻滞剂和地尔硫?治疗；免疫吸附治疗，免疫吸附和免疫球蛋白补充（IA/IgG）治疗DCM的模式逐渐成熟，IA/IgG治疗可用于DCM抗心肌抗体阳性患者；免疫调节治疗，中药治疗DCM患者具有免疫调节作用，可改善患者心脏功能。

(完整版)珠海格力电器股份有限公司营运能力分析

珠海格力电器股份有限公司财务报表营运能力分析一、营运能力指标格力电器2011-2013年度营运能力指标表二、营运能力主要竞争者及同业比较 1、2011年度营运能力比较。格力电器与竞争对手及同业2011年度营运能力指标比较表

2、2012年度营运能力比较。格力电器与竞争对手及同业2012年度营运能力指标比较表

3、2013年度营运能力比较。格力电器与竞争对手及同业2013年度营运能力指标比较表三、营运能力指标分析 1、总资产周转率分析

●总资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与资产总额的比率，它说明企业的总资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数。 ●总资产周转次数公式：总资产周转次数= 营业收入/总资产平均余额其中：总资产平均余额=（期初总资产余额+期末总资产余额）/2 ●个人分析：总资产周转次数：总资产周转率是企业主营业务收入与平均资产总额的比率，反映企业用销售收入收回总资产的速度。计算公式为：总资产周转率=主营业务收入/平均资产余额转次数越多，周转天数越少，则表明一家公司全部资产的利用效率越高，公司的获利能力就越强。由上图可知格力电器2011年度总资产周转率0.98；2012年度总资产周转率0.92；2013年总资产周转率0.89；宏图高科2011-2013年度总资产周转率分别为1.15,1.05,1；格力相比20家企业排名靠后，低于其他同行业的知名企业，说明格力电器在这段时期利用全部资产进行经营的效率低，其结果将使公司的偿债能力和获利能力减弱。该指标越高，说明企业全部资产的使用效率高。格力13年，12年总资产周转率比11年稍微下降，其总资产周转速度有所下降，说明企业的销售能力降低，格力应该尽快找出原因提高销售水平。企业可以通过薄利多销的办法，加速资产的周转，带来利润绝对额的增加

公司管理制度体系设计方案

公司制度体系建设管理办法（试行）第一章总则第一条目的为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。第二条适用范围公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。第三条定义公司制度是指依据国家（地方）有关法律法规，结合公司经营和管理实际情况制定的，明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称，是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点，把握关键，符合公司实际经营管理需要，解决现实问题，并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规，内容要客观公正，符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理，职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确，监督主体或仲裁机构清楚，奖惩措施能落实到位，可操作性强。

联制度，避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等，任何组织成员都应严格遵守公司制度，违反公司制度后须按规定进行处罚。第二章制度建设职责分工第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门，履行下列职责： 1.1 组织拟定公司制度修编计划； 1.2 根据计划，组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度，协助公司各部门实施制度的起草和修订工作； 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签； 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议，统筹制定制度优化方案，并逐项督导落实； 1.5 负责公司管理制度的汇编工作； 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门，在制度建设方面履行下列职责： 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划； 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度，制订程序依据本办法规定； 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度；

2018年财务报表分析网上作业：任务2格力电器营运能力分析

《财务报表分析》作业2：营运能力分析企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。因此，营运能力决定着企业的偿债能力和获利能力，营运能力分析是了解企业财务状况稳定与否和获利能力强弱的关键环节。一、格力电器近三年营运能力指标分析根据格力电器公司2014—2016年的年度报告数据，可以得到以下营运能力计算分析表。格力电器近三年营运能力分析指标

总资产周转率长期处于较低的状态，企业则应采取适当措施提高各项资产的利用程度，对那些确实无法提高利用率的多余、闲置资产及时处理，提高总资产周转率。总资产周转次数越多，周转天数越少，则表明一家公司全部资产的利用效率越高，公司的获利能力就越强。从表中可以看出格力电器有限公司2014—2016年总资产周转率分别为0.966、0.633、0.64，说明格力电器在这段时期利用全部资产进行经营的效率低，其结果将使公司的偿债能力和获利能力减弱。（二）固定资产周转率分析固定资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与固定资产占用额的比率，它说明企业的固定资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数，另外固定资产周转率还可以采用时间形式表示的固定资产周转天数来表达。其计算公式为：固定资产周转次数=营业收入/固定资产平均占用额，其中：固定资产平均占用额=（期初固定资产占用额+期末固定资产占用额）/2；固定资产周转天数=360/固定资产周转次数。固定资产的周转率越高，周转天数越少，表明公司固定资产的利用效率越高，公司的获利能力越强；反之，则公司的获利能力越弱。从表中可以看出格力电器有限公司2014—2016年固定资产周转率分别为9.644、6.622、6.651，固定资产周转率从9.6降到6.6，固定资产利用效率有所降低，固定资产周转率的降低主要原因在于格力电器主营业务收

格力电器财务报表综合分析

格力财务报表综合分析财务报表综合分析，是对财务报表的综合把握。它是在各专项或专题分析的基础上将它们作为一个整体，系统、全面、综合地对企业财务状况和经营情况进行剖析、解释和评价，以对企业整体财务状况和经济效益作出更为全面、准确、客观的判断。只有将企业偿债能力、营运能力、获利能力及发展能力等各项分析有机地联系起来，作为--套完整的体系，相互配合使用，作出系统的综合评价，才能从总体意义上把握企业财务状况和经营情况。综合分析正是在专项分析的基础上，将企业各方面的分析纳入一个有机的分析系统之中，从而作出更全面的评价的过程。财务报表综合分析方法有很多，主要有杜邦分析法、综合系统分析法、雷达图分析法等。我们采用杜邦分析法对格力电器进行财务报表综合分析。一、杜邦分析法的核心比率净资产收益率是杜邦分析体系的核心比率，它具有较强的综合性。其中有几种财务指标关系为：平均权益乘数总资产收益率净资产收益率?= 因为：总资产周转率销售净利率总资产收益率?= 所以：净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×平均权益乘数平均净资产平均总资产平均总资产营业收入营业收入净利润平均权益乘数总资产周转率销售净利率净资产收益率??=??= 从公式可以看出，无论提高其中哪个比率，净资产收益率都会提高。其中，销售净利率是利润表的概括，净利润与营业收入两者相除可以概括企业的全部经营成果；权益乘数是资产负债的概括，表明资产、负债和所有者权益的比例关系，可以反映企业最基本的财务状况；总资产周转率把利润表和资产负债表联系起来，使净资产收益率可以综合整个企业经营活动和财务活动业绩。二、杜邦分析法的基本框架利用杜邦分析法进行综合分析时，可以把各项财务指标间的关系绘制成杜邦分析图，编制2014~2016年的基本框架图如下：

管理制度体系,管理的基石

管理制度体系－－管理的基石企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：1、建立初期，救火，出现什么问题解决什么问题；2、发展中，规范化，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；3、发展高阶，理性化，企业已能按照既有制度及流程自行运作；4、发展成熟阶段，文化化，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。5、发展自由阶段：人性化，企业超越理性的约束，更加注重人性化的管理。以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的企业文化与人性化管理就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话没有管理的管理就是最好的管理，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比管理更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了理性化或文化化的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。在此整理出一般企业的制度体系，因为各行业还有自己的特点，所以还可以进一步地补充。因为财务、业务、物流等管理各公司根据实际业务需要差别很大，只是列出参考项目。一、组织系统（由总经理办公室或行政部门负责）1、公司介绍2、公司大事记3、公司章程4、公司组织架构5、公司各部门职责二、行政系统1、办公室管理制度2、出差管理制度3、会议管理制度4、文书管理制度5、档案管理制度6、保密管理制度7、办公用品管理制度8、车辆管理制度9、安全保卫制度10、食堂管理制度11、宿舍管理制度三、人力资源系统1、人力资源制度基础文件（人力资源方面不便列为制度的文件可统一到此下管理）A、组织机构图B、各部岗位设置及人员编制C、公司级别层次表（含薪金等级表）D、职位说明书2、考勤及休假管理制度3、招聘管理制度4、晋升及调任制度5、员工培训管理制度（培训的资料可单独整理，并不断扩充）（重点：内部与外部培训师的选拔、培训、考核、评定。）6、薪资管理制度7、员工福利制度（午餐、住宿、生日、节日、探病等等）8、绩效考核管理制度（附件较多，各部门及岗位的考核表）9、奖惩制度10、合理化建议制度11、员工离职管理制度四、财务系统：（待补充完善）1、资金管理制度2、财产管理制度3、财务控制制度4、报销管理制度5、会计档案制度6、审计工作制度五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）1、采购管理制度2、连锁店管理制度3、超市管理制度六、物流系统：（待补充完善）1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）2、盘点制度3、计算机使用管理制度七、各分公司管理体系

格力电器营运能力分析

格力电器营运能力分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力电器标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力电器空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2011年，格力电器全球用户超过8800万。2012年，格力电器实施全球化品牌战略进入第五年。格力电器将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速战速决”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！二、历史比较分析资产运用效率，是指资产利用的有效性和充分性。资产运用效率的衡量与分析，对于不同报表使用人各具重要意义。股

东通过资产运用效率分析，有助于判断企业财务安全性及资产的收益能力，以进行相应的投资决策；债权人通过资产运用效率分析，有助于判明其债权的物质保障程度或其．安全性，从而进行相应的信用决策；管理者通过资产运用效率分析，可以发现闲置资产和利用不充分的资产，从而处理闲置资产以节约资金，或提高资产利用效率以改善经营业绩。为了帮助大家对格力电器公司有个更好的了解，对格力电器公司的资产运用效率作如下分析: 数据指标值整理如下表格力电器营运能力历史指标表表1-1 总资产周转率: 1. 历史比较分析历史比较分析：、总资产周转率1 11 图—

公司管理制度管理体系

管理体系第一章总则第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。第二章权力机构

第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。第三章决策机构第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任

2019年营运能力分析(格力电器)

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。因此，营运能力决定着企业的偿债能力和获利能力，营运能力分析是了解企业财务状况稳定与否和获利能力强弱的关键环节。格力电器近三年营运能力分析指标根据格力电器公司2014—2016年的年度报告数据，可以得到以下营运能力

（一）总资产周转率分析总资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与资产总额的比率，它说明企业的总资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数。另外总资产周转率还可以采用时间形式表示的总资产周转天数来表达。其计算公式为：总资产周转次数= 营业收入/总资产平均余额，其中：总资产平均余额=（期初总资产余额+期末总资产余额）/2；总资产周转天数=360/总资产周转次数。从公式可看出，总资产周转速度快，说明企业利用全部资产进行经营的效率高，资产的有效使用程度高，其结果将使企业的偿债能力和获利能力增强；反之，说明企业利用全部资产进行经营活动能力差，效率低，最终还将影响企业的获利能力。如果企业总资产周转率长期处于较低的状态，企业则应采取适当措施提高各项资产的利用程度，对那些确实无法提高利用率的多余、闲置资产及时处理，提高总资产周转率。总资产周转次数越多，周转天数越少，则表明一家公司全部资产的利用效率越高，公司的获利能力就越强。从表中可以看出格力电器有限公司2014—2016年总资产周转率分别为0.966、0.633、0.64，说明格力电器在这段时期利用全部资产进行经营的效率低，其结果将使公司的偿债能力和获利能力减弱。（二）固定资产周转率分析固定资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与固定资产占用额的比率，它说明企业的固定资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数，另外固定资产周转率还可以采用时间形式表示的固定资产周转天数来表达。其计算公式为：固定资产周转次数=营业收入/固定资产平均占用额，其中：固定资产平均占用额=（期初固定资产占用额+期末固定资产占用额）/2；固定资产周转天数=360/固定资产周转次数。

格力企业运营系统分析

企业运营系统分析格力——掌握核心科技一、公司简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。继续保持稳健的发展态势。格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。二、投入产出分析格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。生产过程完

公司质量管理体系考核管理制度

广东********实业有限公司企业标准 02-2015 质量管理体系考核管理制度 2015年04月16日发布2015 年04月19日实施广东******** 实业有限公司发布

质量管理体系考核管理制度 12-2010 1. 目的 1.1 确保质量管理体系相关过程运行的有效性； 1.2 确保产品的合格。 2. 适用范围本制度适用于各个部门不符合公司质量管理体系文件(包括手册、程序文件以及三层次文件) 的考核管理。 3. 职责 3.1 总经办 a) 负责本制度的归口管理； b) 负责本制度执行情况的监督检查，并提出质量管理体系实施处罚决定； c) 接收相关部门填写的《奖励申请单》，报相关人员审核，批准。 3.2 研发部 a) 参与对质量工作中作出各项贡献的人员的工作确定； b) 对现场违反工艺情况作出处罚。 3.3 生产部 a) 参与对质量工作中作出各项贡献的人员的工作确定； b) 对生产过程、设备验收过程的不符合作出处罚决定。 3.4 品管部 a) 参与对质量工作中作出各项贡献的人员的工作确定； b) 对生产过程中的不符合做出处罚决定。 3.5 总工程师 a) 负责对各部门提出的《奖励申请单》进行审核； b) 负责批准因检验人员失职造成的重大质量事故的处理决定。 3.6 管理者代表 a) 审核总经办提交的部门体系运行良好的报告； b) 负责确定部门提交的关于质量管理体系改进的合理化建议。 3.7 总经理 a) 负责对《奖励申请单》进行批准； b) 负责对体系运行良好的部门以及对体系管理提出合理化建议的部门的奖励审批。 3.8 各部门各部门负责对本条例的宣传培训、贯彻执行，并根据本条例对发生在本部门的不合格品、不符合项提出处理报告、意见； 4. 全体员工承诺 4.1 全体员工承诺做到三不政策：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品； 4.2 全体员工承诺做到三检工作：自检、互检、专检； 4.3 全体员工承诺做到三现主义：现场、现物、现策； 4.4 全体员工承诺质量管理：质量以“预防为主”和“持续改进”为原则，以追求“零缺点”为最终目标； 4.5 全体员工承诺做到五项要求：人人守纪律、人人讲效率、人人不浪费、人人降成本、人人重质量。 5. 考核要求

格力公司营运能力分析

格力营运能力分析 1、格力基本情况介绍：本公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立，1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)，1996年11月18日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321号文批准于深圳证券交易所上市，企业法人营业执照注册号440000000040686，注册资本为3,007,865,439.00元。截止至2013年12月31日，格力拥有总资产133702103千元，流动资产103732522千元，净资产35466678千元，每股净收益3.61元/股。二、格力营运能力分析(金额单位均以千元计量) 1、总资产营运能力趋势分析根据格力2011年-2013年年报数据，可以得到其总资产周转率计算分析表，如表1所示：表 2011年总资产周转次数=83155475/【（65604378+85211594）/2】=1.1

2012年总资产周转次数=99316196/【（85211594+107566900）/2】=1.03 2013年总资产周转次数=118627948/【（107566900+133702103）/2】=0.98 从表1可以看出，格力总资产周转率2011年最大，说明企业总资产营运效率最高；而到了2012、2013年总资产周转率出现下滑，这主要是由于销售收入增幅小于流动资产中应收账款、预付账款等指标的增长幅度，影响了总资产周转率。 2、固定资产营运能力趋势分析根据2011年-2013年报数据，可以得到其固定资产周转率计算分析表，如表2所示：表2 2011-2013年固定资产周转率计算分析表资产管理不好，固定资产的获利能力逐年下降。 3、流动资产营运能力趋势分析（1）、流动资产周转率根据2011-2012年年报数据，可以得到其流动资产周转率计算分析表，如表3所示：

制度体系管理制度

鸿基集团制度体系管理制度第一章总则第一条为规范集团公司总部和各子公司（以下简称集团各单位）规章制度的管理，规范公司制度体系建设，提高执行力，结合集团公司实际情况，特制定本办法。第二条集团企管规划部为集团各单位制度体系建设的归口管理部门。第三条本办法所称制度，是指依据国家有关法律法规规定，结合公司实际情况制定的具有持续性、普遍性效力的规范性文件，包括制度、规定、细则、办法、须知等。第四条公司规章制度的立项、起草、审核、审批、备案、发布、实行、解释、汇编、修改、废止、暂行、试行适用本办法，违反本办法制定的规章制度无效。第五条制度建设应遵循以下原则：（一）合法性：符合国家法律法规和上级规范性文件要求。（二）统一性：公司各项制度协调统一、承接有序，同类制度应相互关联、衔接配套。（三）规范性：制度管理职责分工明确、流程清晰、体例规范。（四）普适性：制度能在一定时间、一定范围内普遍适用，充分汲取相关方意见，为广大员工所认同，切实保障公司、单位及员工的合法权益。（五）可操作性：制度条款规定明确、内容具体、贴近实际，便于执行。第六条集团公司制度体系以业务范围为基础进行制度分类。公司制度共分为10个类别，分别是：行政人事管理制度、财务管理制度、计划运营管理制度、采购、仓储管理类管理制度、信息管理制度、生产管理制度、安全管理制度、销售类管理制度、工程项目类管理制度、其它专项管理制度。第二章立项第七条需报请集团公司立项的制度有：集团总部各部门制定的所有制度；各子公司及分公司制定的除部门内部制度之外的所有制度（即子公司及分公司的公司级制度）。第八条需要制定规章制度的单位，应在年初（原则上为每年3月底前）向集团公司企管规划部提出制定规章制度的立项申请，并将以下内容填入《规章制度立项申请表》。 (一)拟编制的规章制度的名称； (二)拟编制的规章制度的必要性；

营运能力分析

《财务报表分析》第次形成性考核作业 ——————营运能力分析本人选择珠海格力电器股份有限公司作为分析对象进行报表分析。姓名：学号：班级：学校：目录一、公司简介--------------------------------------------3 二、营运能力定义----------------------------------------4 三、营运能力指标----------------------------------------4 四、营运能力主要竞争者及同行业比较----------------------5 五、格力电器营运能力指标分析----------------------------8 1、总资产周转次数-----------------------------------8 2、固定资产周转次数---------------------------------9

3、流动资产周转次数--------------------------------10 4、应收账款周转次数--------------------------------11 5、成本基础的存货周转率----------------------------12 6、收入基础的存货周转率----------------------------13 7、营运资金周转次数--------------------------------14 8、营业周期----------------------------------------15 六、格力电器营运能力分析小结---------------------------16 珠海格力电器股份有限公司财务报表营运能力分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，曾连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大全资生产基地，并成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，员工近4万人，家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。珠海总部占地面积超过100万平方米（包括1至8期），总建筑面积超过120万平方米（包括1至8期，其中研发中心面积约6万平方米）；斗门配套生产基地占地100万平方米；重庆公司占地面积约35万平方米（包括在建的三期工程15万平方米）；合肥基地占地面积100万平方米；巴西生产基地占地面积4万多平方米。

2019年格力电器运营分析报告

内容目录一、复盘：空调巨头成长史的标志性阶段？............................... 错误!未定义书签。阶段一、2000 年之前：“需求爆发期” ....................................................... -5 - 阶段二、2000-2005 年：“成长血拼期” ..................................................... -5 - 阶段三、2005-2012 年：“优势塑造期” ..................................................... -5 - 阶段四、2012 年至今：“寡头巩固期” ....................................................... -5 - 二、剖析：有哪些独立的经营模式、财务特征？................................................ - 7 - 其一：周期性............................................................................................... - 7 - 其二：股权结构........................................................................................... - 7 - 其三：经营模式& ROE 特征.......................................................................... - 8 -三、解构周期，可以跌到多深？....................................................................... - 11 - 维度一：股价跌幅分析.............................................................................. - 12 - 维度二：PB/ROE 分析................................................................................. - 12 -维度三：PE&股息率分析............................................................................ - 12 -四、解构成长，市值一路高成长的密码？......................................................... - 13 - 第一重动力来自清晰的量价逻辑............................................................... - 13 - 第二重动力来自全球化的扩张预期............................................................ - 15 - 第三重动力来自多元化的成长空间............................................................ - 15 - 第四重动力来自于高度的确定性............................................................... - 15 - 五、解构买点！................................................................................................. - 16 - 六、行业增速最重要吗？.................................................................................. - 19 - 七、估值为何长期折价？.................................................................................. - 19 - 八、未来，多元化之辩与或有的挑战？............................................................ - 21 -

(完整版)公司制度体系建设与管理情况总结汇报

公司制度体系建设与管理情况总结汇报（共2篇）制度体系建设经验总结宁都县供电有限责任公司制度是人们对主客观世界反复认证后产生的认识的外在化，以文字手段体现着对某一事物、某一事件的驾驭能力。通俗的理解，制度就是外在化的认识。人们创建制度、修复制度的目的就是为了更好的指导前进道路上的流程性、琐碎性事务，确保其始终沿着当下的正确认识运行。从这个意义上来讲，制度体系建设对企业的正常运行和健康发展具有十分重要的作用。县公司位于制度体系建设的最末端，在制度体系建设方面有其自身的特点：一是制度制定上重建立、轻健全，在制度执行上重效果、轻过程；二是“三集五大”后县公司进行了机构精简，部门部门进行合并带来的职责兼并，再加上人员变动，导致县公司在人员职责和规章制度的对接上存在一个较长的磨合期；三是县公司人员执规守纪意识薄弱，很多工作流程，已有现成规章制度进行了规范，但在日常工作中执行效率低，“人治”现象普遍存在。针对这些特点，宁都公司结合自身实际，主要从以下几个方面开展制度体系建设工作。一、对现有规章制行系统透彻的学习是对其高效执行的前提和基础。宁都公司在这方面的做法是：在规章制度制定出台后，在全公司上下进行持续有效的宣贯，进行宣贯的目的就是对制度原旨进行加强，使其到达基层的时候不至于衰减的太厉害。在制度宣贯方面，一是公司要求各部门要充分利用公司内网、宣传栏及公告栏等资源加强宣传，积极营造学习宣贯通用制度的良好氛围。二是各单位部门应将制度学习纳入各类培训班和业务学习活动，确保全体员工准确理解、掌握各项制度的主要内容和执行要求，确保通用制度贯彻到位、执行到位。三是将制度学习工作纳入个人月

公司发展与管理制度体系建设格式.docx

内容提要]：企业管理制度的发展，经历了由强制到约束的历程，制度的核心也由对物的管理逐步转化成为对人际关系的关心。然而，随着现代企业所处环境的变化以及人自身需求理念的转变，现行的管理制度已经不能适应企业的发展需要。笔者认为，在现代企业中，应该倡导管理制度的软化，适时适度地引入一种“引导”机制，最终实现管理制度与企业发展互相促进、协调发展的局面。? ????关键词：企业管理制度?软化?引导 ????企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。 ????一、?企业管理制度的发展和现状 ????（一）?强制制度 ????麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑

谢谢观赏到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 ????（二）?约束制度 ????随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 ????现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。谢谢观赏

公司规章制度体系

公司规章制度体系【篇一：规章制度体系命名规则】制度体系命名规则根据《公司规章制度管理制度》的规定，公司初步确定了“制度、规则、办法、实施细则、标准”等作为公司制度的名称。在实际执行过程中，各部门可根据制度内容的需要，参考下列命名规则（根据约定俗成或行业惯例，暂定以下类别），予以相应调整。一、制度：是企业管理系统的基本框架，是对某一方面、某一领域专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求，是企业内部可以自成一体的专业性管理制度。二、规则：是指涉及基础、架构、组织、决策等宏观重大管理事项所应遵循的程序和规定。三、办法：对某项具体工作的控制环节、操作步骤或对于一个具体的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件。四、实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定。五、标准：是以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，对重复性事物和概念所作的统一规定，经公司审核批准发布，作为公司内部共同遵守的准则和依据，具体包括标准、规范、规程、守则等。 ? 管理制度：是对涉及到集团整体的管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的规定和要求，是企业与国家、行业性法规相结合的、内部可以自成一体的专业性制度，是管理系统的必备组成部分，该类制度具有强制性、规范性、程序型较强等特点，主要强调做事的原则。 ? 管理规定：对某一个专项的涉及到集团的事情或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求，该类制度具有时效性较短、变更频度较多等特点，主要强调做事的具体标准。 ? 管理办法：对于一项非全集团人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于一个具体的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件。该类制度具

格力的供应链体系与运营

格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。供应链体系构建： ⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。 ⑵格力供应链构建的关键措施：

某公司制度体系建设管理办法范例

某公司制度体系建设管理办法（未颁布）第一章总则第一条为了规范公司制度建设过程，建立和完善公司制度体系，加强公司运作的规范化，特制定本办法；第二条本制度只针对营运管理的制度体系（ISO体系制度由对应ISO文件控制）进行规范；第二章组织第三条公司由管理部牵头，成立专门的制度体系小组，统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控；第四条制度体系小组每月应召开一次例会，讨论公司以及各部门的制度编制及推行情况，检讨存在的制度缺失或不合理、执行不力等问题，并明确下一步的工作方向；第五条管理部以及其它各部门也可以根据实际情况需要（如在公司出现重大调整，公司制度与流程需要大范围修订时），号召、组织召开制度体系小组会议；第三章制度编制第六条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行，争取通过制度的编制达到梳理和优化流程，规范相应业务，同时对相关员工提供指引和进行约束；

第七条所有制度的编制都应目标明确，确保制度的编制和发放的效益，杜绝为了制度而制度；第八条制度编制过程为：相关人编制草案或提纲→讨论→修订→讨论（必要时）→……提交审批，制度编制过程中的讨论会议主要由与制度涉及业务相关的非高层人员参与，要求所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度的编制、讨论应有制度体系小组成员中管理部人员参与；第九条各部门内部的制度（不是直接对核心业务流程进行规范的制度）由各部门自行编制；第十条所有制度在涉及到质量管理方面的内容时，不得与ISO 质量管理体系的相关要求相违背，各部门在编制部门内部制度时，不得与公司的规定相违背；第十一条所有制度在编制时应力求言简意赅，表述清晰并且条理清楚，对于可以通过流程图形式表达的制度，提倡以流程图作为主要内容；第三章制度发放、修订与实施第十二条所有制度在发放前必须经过MIP系统审批：（一）制度在提交审批时，制度编制人应填写“制度编制/修订说明表”，简要说明编制制度的目的与预计可能取得的效益，并明确发放范围；（二）所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度审批：编制人提案→相关部门负责人会签→管理部长审核→总经理审批→总经理秘书修订发文→抄送各部门相关人员（按照发放范围抄送）→审计主管备案；