企业管理考察报告

企业管理考察报告

一、新加坡国有企业管理与运营的主要特点

新加坡国有企业给我们总体印象有四个方面：一是国有经济在国家经济总量中占有一定份额，在关系国-家-安-全和重要经济利益、国内尚处于业务垄断状态、为公众提供基本服务等关键领域扮演控股和主导角色。二是国有企业往往都是大而强的企业。在新加坡10家规模最大的企业中，淡联企业占7家。新加坡航空公司、星展银行、新加坡电讯、港务集团、新加坡电力等都是国际知名的一流企业。三是具有较高的盈利水平。淡马锡在成立以来的32年中，对股东的年均回报率一直保持在18%以上，有的年份甚至达到33%。四是具有较好的口碑和较强的影响力。在新加坡，没有人说国有企业搞不好，一些民营企业都怕淡马锡抛售他们的股票。新加坡国有企业之所以能够取得较好的业绩，关键是从实际出发，形成了具有自身特色、较为有效的企业管理和资本运营的路子。其特点归纳为以下十个方面：

（一）体制构架：政企分离、政资分离。

新加坡政府对国有企业的管理，主要是通过政府控股公司这一中间层次进行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡马锡控股（私人）有限公司、政府投资有限公司（GIC）、新加坡科技控股公司(STC)、国家发展部控股公司等4家。这4家控股公司在职能上有所分工：淡马锡主要进行直接投资；政府投资有限公司主要管理政府的外汇储备，其功能比较接近于一个投资基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理国防和科技领域的政府公司；国家发展部控股公司主要是管理一些法定机构。其中，淡马锡的规模与影响最大，总资产达到1290亿新元，淡联企业对新加坡GDP的贡献率达到13.5%，淡联上市公司的市值占新加坡上市公司总市值的25%左右。

政府控股公司的主要职责：一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必要的政治干预，实现政企分开；二是对所有权进行专业化管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律；三是协调政府管理国有企业的有关政策，防止各部门之间政策相互矛盾；四是督促下属公司和企业执行上级的指示和决策，保护所有者利益不受侵害。这种管理体制较好地实现了两个分离：一是政企分离。政府不直接管理国有企业，而是由政府控股公司代表国家持有国有企

业股权并行使股东权利。二是公共管理与产权管理的分离，政府相关部门行使公共管理的职能，控股公司行使产权管理职能。

政企分开，政府不干预企业经营，是新加坡政府管理国有企业的鲜明特点。作为淡马锡百分之百的“控股者”，新加坡财政部在淡马锡治理框架中的职责主要是：任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；召集与淡马锡控股或其管理的相关联公司的会议，讨论-公司的绩效和计划；参与淡马锡在某个关联公司股份的并购、出售决策。除此之外，财政部不参与企业的日常经营决策和管理。例如，新加坡

航空公司购买飞机、经营航线不需征求政府的意见，完全自主决定。政府也不给淡马锡下

达非商业化的任务；若下达，财政部会专门拨给款项。政府作为产业政策的制定者，当改变政策给企业造成不利影响时，政府会采取相应措施。例如，淡联企业新加坡电信上市后，政府把电信行业对外开放的时间由原定的2017年提前到2000年，为此，政府对新电信

公司股东补偿了几十亿新币。淡马锡CEO何晶评价：淡马锡企业之所以能够茁壮成长，

是因为政府刻意地实行无为而治政策，不干预这些公司在经营上的种种决定。

（二）企业目标：股东利益最大化。

无论是淡马锡控股还是淡联企业，他们的目标非常明确，就是股东利益最大化。“淡马锡

宪章”（公司章程）规定，“公司作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值

的不断增长”。淡马锡的所有投资都只用一个指标衡量，即投资回报率，在公司内部也被

称为股东回馈计划(TSR)，在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。

我们所接触的新加坡国有企业，董事会谈得最多的是“实现股东利益最大化”，“让所有股东

享有最可观的长期投资收益”。可以说，股东利益最大化既是新加坡国有企业的唯一目标，也是企业董事会一种强烈的价值理念。诚如淡马锡董事长丹那巴南所指出的，“正是一种

为股东谋求最大回报率的激-情让淡马锡一直保持了高速增长，而这也是淡马锡在未来长

期发展的最重要动力”。

（三）企业资本运营：遵循商业化原则，优进劣退。

淡马锡在资本运营上完全是商业化的模式，项目选择及决定资金投向都是以能否盈利为标准。为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的

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自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，

政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。如果子公司发生亏损以至于资不抵债，则会被破产关闭。运作方式主要利用产权投资，通过对企业实施参股、控股、买卖企业有价证券和使子公司上市等方式，在国内及世界各地从事投资和控股公司的多元化经营活动。

淡马锡按照优进劣退原则，对其在国内外众多公司的股权不断进行调整。一是保留有战略

意义公司的股权（绝对控股或相对控股），如新加坡电信、新加坡航空公司、新加坡港务

集团和新加坡能源。二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以

及航空和海港；继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售或逐步

退出那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目。

自1985年以来，淡马锡控股出让了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。

在目前淡马锡1030亿新元投资组合中，通讯与传媒占33%，金融服务占21%，交通与物流占17%，基础设施与工程占10%，能源与资源占8%，物业占8%，生物制药及其他占3%。淡马锡未来五年的投资重点将集中在三个主要领域：一是具有战略意义的项目，如

水源及通讯业；二是参与高风险但有成长潜能的行业，如生命科学；三是培育以新加坡本

土为业务基地的知识密集型企业。

（四）公司治理结构：在明确责任和有效制衡的基础上形成总裁负责的机制。以淡马锡为代表的新加坡国有企业的治理机制，既借鉴了英美制国家公司治理的做法，又结合自身实际有所创新，较好地破解了国有企业难于管理、低效运行的难题。其特点主要体现在四个方面：一是重视发挥外部董事的作用。无论是国有独资还是国有控股，淡联企业均设有董

事会。根据企业的规模大小、营运特点和业务复杂性、广泛性、多元性等，董事会成员为7～15人，由股东单位的人员、管理层的代表和独立董事三方面人员构成。淡马锡及一级

淡联企业董事会中的管理层代表只有总裁1人作为执行董事，其他高管人员均不进入董事会。一级淡联企业全资拥有的二、三级淡联企业董事会中，管理层的代表有多于1人甚至

超过半数的情况。淡马锡及一级淡联企业的董事会中，独立董事均超过半数。各级淡联企业董事会中约有600多个关键性董事职位（担任提名、审计、薪酬等委员会主任职务）是由独立董事承担的。这反映出淡马锡及淡联企业极其重视董事

会的独立性。他们认为，这可以使董事会独立于管理层作出自己的判断。二是十分重视公

司总裁作为公司经营活动主角的作用。在选聘上，通过全球市场化招聘和高薪激励的方式，让世界级的管理精英担当重任。新加坡的国有企业，董事长是不坐班的。在日常经营活动中，总裁有职有权，是企业的实际负责人。正是因为总裁对企业发展的作用非常大，董事

会最重要的任务之一就是仔细地观察、评价已选聘的总裁，必要时及时地更换。一些大型

淡联企业如星展银行、海皇轮船等，都曾发生总裁任职一年多即被更换的情况。为做到及时更换总裁，淡联企业董事会基本上都制定了总裁继任计划，一般要有3名后备人选。三是重视董事会与管理层的沟通。淡马锡及淡联企业的董事一致认为，董事会、董事长与管

理层、总裁密切配合与沟通，是企业健康发展的必备条件。管理层为董事会无保留的提供

足够的信息资料、履行职责的情况报告、必要的组织和人力资源，真诚地配合董事会开展

工作。董事会决定公司的战略走向等重大决策，与管理层充分协商，听取管理层的意见。

一般情况下，管理层成员要列席董事会和常务委员会等会议，并有义务回答董事提出的问题。每年专门召开1～2次董事会与管理层的沟通会，选择一些题目进行交流。每一位高

管人员和部门经理，可随时与董事会、专门委员会和董事沟通而不需层层报批。淡马锡董

事会还定期听取部门经理的工作汇报。董事长与总裁是董事会与管理层沟通的主要桥梁。

董事长与总裁两人每周当面沟通已形成制度。四是独立董事真正独立，主要对企业的发展负责。股东与企业之间的利益关系按法律办事，并不取决于股东及其代表的意愿，从而有效地避免了股东之间的利益及其与公司利益之间的矛盾。

（五）出资人与所出资企业之间的关系处理：既做“积极股东”，又保持“一臂距离”。

淡马锡作为淡联公司的出资人，对淡联企业实行有所为、有所不为的运作管理模式。有所为就是要做“积极股东”，为旗下公司的稳健发展做出努力，帮助这些公司塑造核心能力；

有所不为就是不干预所属企业的日常运作，与所出资企业保持“一臂距离”。淡马锡不直接

介入下属淡联企业的经营和决策，而是通过股权纽带关系对董事及其高管人员的任免向董

事会施加影响，进而通过加强董事会建设实现有效监督和管理。一方面，淡马锡通过持股

或出售股权体现其经营方向；另一方面，淡马锡作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，派其高管人

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员进入旗下公司的董事会参与决策。同时淡马锡刻意避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，使得淡马锡旗下的企业能够充分地依据正确的商业原则开展业务。正如何晶所说，淡马锡作为一名积极的股东，“真正能够帮助旗下企业组成高素质、深具商业经验、也包含多方面经验的董事会。除此之外，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上”。

（六）企业风险管理：预防、控制、监督和危机处理机制共同发挥作用。新加坡各类企业都很重视风险管理。作为一个专业投资者，淡马锡控股公司有一整套的风险管理机制。在风险管理理念上，强调风险与报酬平衡，“不冒风险失去机会，过于冒风险后果严重”；强调全员控制，“风险管理不只是风险管理部门的事，而是每一个员工的事”；强调信息公开的作用，“充分公开了，出了问题免除责任，不充分公开，即使解决了问题，也是要问责的”；强调风险管理的全面性、系统性，其中包括考虑到非企业因素造成的风险。在风险的预防和控制上，突出风险的“四个环节”与“六个关键因素”。四个环节包括：风险评估；确定风险处理的优先级；提出减少、转移和分散风险的计划与责任制；实施计划。六个关键因素：一是正确的企业决策，决策之前要充分考虑市场风险、信用风险、监管风险、运营风险和政治风险，决策后要制定相应的风险政策；二是人员管理，包括自上而下制定标准，为风险管理分配责任，确定风险经理，任命审计员，培训员工，建立分权与开放的企业文化；三是流程管理，对主要风险实施认证管理系统；四是分散风险，要求供应商对产品质量和安全负责；五是监测风险，包括对风险的测量、预警和审计；六是购买保险。在危机处理方面，有一套完整的危机预警、处理和善后的机制，有的企业还建立了危机处理委员会以应对突发事件。2000年新加坡航空公司在台湾发生“1031”空-难后，立即启动危机处理机制，包括CEO公开道歉和支付超额赔偿金，树立了负责任的大公司形象，有效避免了可能产生的信用风险和市场风险。在风险管理机构设置上，不同的企业做法不尽一致，有的企业董事会下设风险管理委员会，有的主要是通过审计委员会负责风险管理，有的企业专门设置风险职能管理部门。新加坡国有企业普遍重视对员工的风险培训，将风险责任落实到每个员工，不少企业还颁布实施《风险管理手册》，使企业风险管理日常化、制度化。另外，他们外部监督的力

量很强，主要有法律监督、政府职能部门监督以及新闻媒体、证券交易所、银行、审计事务所等方面的监管。

（七）企业人力资源管理：强调精英治企，同时十分重视提高员工素质。新加坡企业高度重视人才队伍的选拔与培养，坚持以人为本，把培养一流的管理团队和有市场竞争力的员工队伍作为企业的“活力之源”。一是强调“精英治企”。新加坡是个小国，没有任何天然资源，因此更加重视人力资源，并成功地推行了一套精英治国的政策。新加坡政府有专门的

公共服务委员会，定期将那些在小学、初中与高中的一次次会考中脱颖而出的优秀学生名单储存到电脑里，为这些优秀学生提供包括总统奖学金、武装部队奖学金等在内的各种奖学金，将他们送往英美等国留学。学成回国后，他们一般能直接进入高级公务员行列，起

点比普通人高很多。他们把这种做法称为“坐直升机”。新加坡企业界同样十分强调精英对

于企业发展的重要性，也采取“坐直升机”的方式网罗、培养日后可能为业界领袖或堪当重

任的优秀人才。NCS集团是新加坡最大的IT服务企业,在亚太地区的5个国家11个城市

设立分公司。该公司人力资源部门通过考评，选拔出具有发展潜质的优秀员工，通过送出去学习、多岗位轮换等途径，为精英人才构建“快速成长通道”。新加坡企业对优秀人才成

长创业的激励力度很大。淡马锡控股集团下属的一位股票操盘手，炒作美国的股票，有一年为国家赚了1亿美元，结果公司给他个人提成酬劳达到1000万美元，新加坡资政李光

耀专门讲话给予肯定。二是从增强企业竞争力的角度加强对员工的教育培训。按照市场需求，在员工自我评估的基础上，有针对性地确定培训内容。重视人力资本投入。淡马锡每

年每人培训时间为102小时，培训费用达工资额的6%。三是注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化。NCS集团推行“识才、求才、争才、育才、用才、爱才”的人才

发展战略，制定了“用人：用该用的人；奖励：奖励正确的行为；评估：评估员工如何完

成任务；裁培：协助员工执行正确的事；发展：为员工前途着想”的人力资源管理五大原则。淡马锡及其旗下企业还帮助员工制定个人职业生涯发展规划，把员工的个人发展与企业发展结合起来，提高员工的归属感和满意度。正如何晶总裁所总结的：“从过去到现在，我们遵循一项基本原则，那就是能者居其位。这种以实力来进取、用精英来管理的政策，

令

我们旗下各大企业的管理层之中，都深具一批态度认真、工作精干的管理人员和员工。因为有他们，才有成功的企业，才有今天的新加坡。”

（八）企业业绩考核和薪酬管理：科学考核，以绩定薪，兼顾公平。

淡马锡及其旗下的企业重视对员工的评价与激励，围绕“打造成为新加坡最受欢迎的雇主”，形成了一套独具特色的绩效评价及薪金奖励办法。一是以经济增加值（EVA）为核心进行

绩效评价。淡马锡以追求投资回报和股东利益最大化为目标，其实质是追求企业价值最大化。他们认为，财务利润指标没有考虑资金运用的机会成本，不能很好地衡量企业的价值创造，净利润扣除资金成本后的经济增加值较好地反映了企业的实际价值创造。按照这一理念，他们对公司各项业务的考核基本使用EVA为核心指标，以平衡计分卡作为主要衡

量体系，并将考核结果与管理层及员工的年终花红（来源于企业利润中的一部分）紧密挂钩。二是实行固定薪金与花红相结合的薪酬制度。在薪酬激励方面，淡马锡及其旗下企业实行“有竞争力但不过份的薪酬”制度，强调薪酬要与企业规模、岗位职责、经营业绩、行

业水平、国际市场相匹配。企业管理人才和员工薪酬分为固定薪金与花红两部分，固定薪金占比不到50%，花红与业绩、为股东及公司所创造的价值挂钩。同时，还对企业员工实施多样化的福利，如家庭护理假、考试假、员工保险、医疗年检、结婚礼品、首两个婴儿

礼品、假期度假小屋等。三是实行效率与公平兼顾的奖励制度。新加坡国有企业对高管人员与员工的薪酬比例没有作出规定，无论是高管人员还是员工，其薪酬水平都由市场决定。

但是在员工奖励方面，既考虑岗位等级、工作表现等效率因素，又对不同岗位等级、不同业绩表现的人员增加花红规定具体细致的比例。如胜科集团，将工作岗位分为A、B、C

三等，同时根据考核结果将工作表现分为甲、乙、丙三级。对每个岗位、每个考核等级都

确定了奖金增长的“比较系数”（奖金增长率）。同一考核等级的，岗位级别越高，“比较系数”越低；同一岗位的，考核等级越高，“比较系数”越高。考核等级处在最低等（丙级）的，不增加薪金。这样的增薪制度，在奖金分配上较好地体现了效率与公平的平衡。

（九）法定机构企业化改造：平稳过渡，走向市场。

在新加坡历史上，曾经通过法律程序设立一些介于政府与国有企业之间的特殊功能机构

（法定机构），主要以合理的价格提供公共性服务，承担一定的社会

目标。随着形势的变化，为使政府部门“瘦身”，提高效率与生产力，他们逐步对法定机构

实行企业化改造。许多淡联企业的前身就是这些法定机构，如新加坡公共工程局（新工集团前身），国家电脑局（NCS集团前身），国家科技服务署（裕廊顾问集团前身）。政府机构企业化的目的：一是精简政府机构，提高行政效能；二是建立私营公司机制，使企业

有更大的运作自主权，自负盈亏，有更灵活的运作和服务方式；三是走出新加坡，到海外寻求商机。企业化后，尽管是国有企业，但引进了私营企业的机制，员工的身份也由公务员转变为企业雇员。

为了使法定机构顺利转制，新加坡政府作出了一些适当的安排。一是妥善安置员工。政府无权随意解除或改变公务员身份，工作人员自主决定是继续留在公务员队伍还是进入企业。对辞去公务员职务进入企业的，政府给予一次性经济补偿，继续保留原在政府机构中所享有的医疗待遇终身不变，新公司承诺确保这些人员的新工作岗位是长久及合理的。由于较

好解决了公务员进入企业的后顾之忧，相关改革得以顺利平稳进行。二是给予新企业适度

的后续扶持。新工集团组建后，政府保证在五年内继续给予该集团一定数量的工程项目。电脑局改制为NCS集团后，政府明确在此三年之内，将政府所有的IT服务项目全部交由

该集团承担。此外，给予裕廊顾问公司的优惠条件则是，其控股母公司裕廊集团（JTC）4年内将所有内部工程咨询项目全部交由裕廊顾问承担。市场化与政府有情操作相结合，新

加坡法定机构成功实现企业化。

（十）企业的视野：全球化配置资源。

新加坡企业的视野非常开阔，考虑问题、进行决策以世界同行业为背景，市场定位、营销战略以世界市场为基础，投资融资、资源配置以全球化为着眼点。给我们印象最深的是两条：一是实施“走出去”战略力度大。90年代以来，随着新加坡经济的成熟和国内市场的限制，新加坡经济发展速度开始放慢，淡马锡的投资回报最低也回落到仅有3%。为拓宽经

济发展空间，新加坡政府及时提出企业国际化的三大发展战略，即企业联盟战略、网络战略、引入战略，通过联合有意向但缺乏实力的私人企业，渗透并占领海外市场，谋求高回报；通过设立投资基金，开展与外国跨国公司商业合作；通过国有控股公司向国外林业、

矿业等资源开发进行投资，以引入大批新加坡国企急需的木材、矿产等资源。在政府“走

出去”政策引导下，淡马锡减少了在本地区的投资，退出了一些没有区域经济发

展潜能或不再需要政府投资的企业，将资金重点集中到全球性-交通、通讯、物流、以及

区域性石油天然气能源产业，大型知识产权和最具增长潜力的中小企业身上，将发挥核心优势与国际化取向相结合，努力打造世界级企业。进入二十一世纪，随着中国、印度及周边国家的崛起，淡马锡又开始大力实施与世界新兴的、有发展潜力国家捆-绑发展的战略，对投资组合进行调整，大力投资上述国家发展潜力大的银行业、电信业、基础设施业等，短短几年就获得高达40%的平均回报率。淡马锡已先后入股中国民生银行、中国建设银行及中国银行。在淡马锡未来的投资框架中，新加坡本土、亚洲地区（不含日本）、发达国

家将各占三分之一，5年内将向中国、印度、越南等“热点”地区投资150亿美元。二是高

管人员选拔的定位高。淡马锡选拔高级经营管理者，坚持市场化、国际化、职业化，按照

全球标准和适应国际经济竞争的要求，充分与国际经理人市场接轨，由公司董事会从国际

市场上公开招聘，从而保证了淡马锡公司始终拥有一支国际化水准、世界级的管理精英。2017年4月，为更好地经营中国业务，淡马锡不惜重金从高盛公司挖来名叫FrankTang

的资深投资银行家，大大增强了淡马锡在这方面的业务拓展能力。

二、几点启示

新加坡国有企业管理和运营经验，既具有自身的特色，又体现了市场经济的一般规律，给

了我们许多启示。

启示之一：企业经营好坏与所有制没有必然联系，只要按照市场经济规律办事，国有企业

完全可以搞好。新加坡国有企业发展的经验证明，在市场经济体制下，无论是国有企业还

是民营企业，只要经营理念、体制机制、运行方式符合市场经济规律，都一样可以搞好。

新加坡的经验，既使我们进一步坚定了搞好国有经济的信心，又为我们认识和深化国有企业改革提供了新的思路。产权制度改革是国有企业改革的重要组成部分，但不能把产权制度改革和国有企业改革划等号。国有企业改革的实质是使企业的体制机制向市场经济转轨，一切按照市场经济规律办事。既要深化国有企业产权制度改革，又要进一步加大企业经营

理念、体制机制、运行方式的市场化步伐。同时，要净化市场环境，创造有利于各种所有

制经济平等发展的外部条件。要进一步转换企业经营理念，使企业员工特别是企业领导人员牢固树立市场意识，熟悉和掌握市场经济规律，使企业的各项管理行为

与市场经济要求相适应；进一步推进企业内部人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激

励约束机制，使国有企业真正成为极具竞争力的市场经济主体。

启示之二：国有经济的战略性调整，必须坚持以市场为导向，既要在战略性产业发挥支撑带动作用，又要在优势领域取得高额投资回报。以市场为导向，以能否盈利为标准，是新加坡对国有资本进行动态调整的基本取向。借鉴新加坡经验，在推进国有经济战略性调整

中应注意处理好三方面的关系：一是国家和地区发展的战略需要与企业追求利润最大化的

关系。国有企业应当为国家和地区的发展战略服务，对于关系国计民生以及国家与地区未

来发展、民营企业不愿意进入的行业和领域，国有资本必须进入。同时，办企业都必须讲

利润回报，否则企业发展就缺乏动力。因此，政府与承担“特殊使命”的企业之间也应当建

立经济核算关系，对企业承担社会义务方面的开支给予相应的经济补偿。国有资本在这些领域的集中度不是一成不变的，不是越高越好，而应当与市场的发育程度和政府的调控能力相适应。随着民间资本进入意愿度的提高和政府调控能力的增强，应积极引入社会资本，适当降低国有资本的比重。二是处理好竞争性行业中国有资本进与退的关系。我省提出的“有进有退、优进劣退”的方针，符合市场经济规律，是处理国有资本在竞争性领域进退关

系的基本原则。一方面，通过企业改制、资产重组、产权转让、关闭破产等方式，国有资

本退出市场前景暗淡、资本回报率低的行业和经营管理不善的企业；另一方面，通过加大

自身投入或兼并、联合、资产重组等方式，做大做强优势企业。也可以借鉴新加坡国有企业“阶段性持股”的办法，使国有资本进入那些市场前景看好、利润丰厚的行业和诚信度较好、内部治理较为完善、经营管理较好的企业，“借鸡生蛋”、“搭车快行”。三是处理好当

前与长远的关系。“致力于股东长期价值的不断增长”是淡马锡的不变信条。要做到这一点，企业必须专注于核心业务，提高核心竞争力。

启示之三：完善企业治理结构，要从国情省情出发，尽可能简单实用高效。新加坡经验告诉我们，企业治理结构并没有一个适用于所有企业的标准模式，不能“一刀切”，必须从实

际出发进行探索。新加坡的经验是，公司治理结构不要过于复杂，关键是职责明确，责任人明确。在工作中，如何将别国经验与我们的客观实际有机结合起来，将市场经济的一般

要求与国情省情企情结合起来，进一步完善公司治理结构，是国有企业改革发展中最关键

最迫切的任务。

启示之四：以建立健全内控制度为核心，有效发挥外部监督作用，是现阶段国有企业风险

防范的有效途径。市场环境复杂多变，风险与企业发展形影相伴，稍有不慎，很可能造成

巨大损失。我们要借鉴新加坡经验，牢固树立风险意识，建立健全防范制度，形成高层重视、专业管理、人人参与、日常防范的机制。一是建立全面的风险管理体系，逐步创造条件，建立起企业风险管理三道防线。企业各有关职能部门和业务单位为第一道防线；企业风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；企业内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线，通过三道防线层层把关，形成机制。二是加强内控

制度建设。具体包括建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、重要岗位权力制衡制度等。三是完善出资人监督制度。充分发挥外派监事会、纪检监察等作用，通过参加企业决

策会议，进行必要的检查等，进行事前控制、事中约束、事后整改相结合的全过程监控；规范国有企业重大投资项目管理，开展投资项目后评价，建立重大投资决策失误和重大资产损失责任追究制度。

启示之五：加快人力资源开发和企业家队伍建设，打造国有企业的“人才高地”，是国有企

业发展的当务之急。企业竞争，核心是人才竞争。无论哪一种所有制企业，人才聚，企业兴。现在，国有企业正面临跨国公司和一批杰出的民营企业在人才争夺上的强大竞争，不同程度地存在着人才流失现象。必须大力推进“人才强企”战略，创新人才培养、选用、评

价、激励机制，努力打造国有企业“人才高地”，形成人才优势。坚持“能者居其位”，在企业内部形成“以实力来进取、用精英来管理”，各尽其能、各展其才的良好氛围。大力推进企业内部竞争上岗、公开选聘，以实力选人，按程序用人。要加强员工培训和职业生涯设计，为员工成长创造必要的条件。

启示之六：顺应经济全球化趋势，提高企业在国内外市场的核心竞争力，是企业做强做大的必经之路。新加坡经验告诉我们，在经济日益全球化的背景下，国有企业要做强做大，必须开阔视野，在国内外市场上进行定位，抓住机遇，趋利避害，进行战略思维。一是要进一步树立强烈的全球化意识。借鉴新加坡国有企业发展经验，采取“与外资合作→向外资学习→与外资竞争”的战略，在生产要素的配置以及制度、规则、环境和观念等方面适应全球化发展需要，逐步与经

济国际化接轨。二是要深入研究当前新技术革命的特点，加快科技进步，强化企业研发和自主创新，提高核心竞争力，争创知名品牌，逐步使企业的核心业务和主要资本转移到价值链的高端。三是要树立现代企业经营管理理念，提高企业管理效率。从企业的实际和特点出发，学习并运用现代企业管理方法，缩小与国际企业的管理差距。四是重视企业文化建设。确定企业核心价值观，形成独具特色、深入人心的共同理念和价值标准，“为员工制造一个充满活力与意义的工作环境”；倡导团队精神和利益分享，增强团队凝聚力，努力建设和-谐企业。

通过赴新加坡学习考察，全体学员深入了解了新加坡国有企业管理经验,进一步增强了发展壮大国有经济的信心，开阔了推进企业改革发展的思路。大家决心以这次学习考察为新的起点，努力取他人之长，创自我之新，扎实推进国有企业改革发展，为我省“两个率先”作出积极贡献。

对国外五大知名钢铁企业管理考察分析报告

2017-03-29 15:02 | #2楼

一、关于企业管理机制

1、企业管理的核心点

管理的本质是协调，管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用，管理的核心是实现目标。因此，尽管企业管理所涉及的内容很多，但搞好企业管理必须抓住核心点。企业管理的核心点是什么呢？应该是：正确调整生产关系，合理组织生产力，实现企业的可持续发展。我们一定要围绕这个核心点研究企业管理。

2、企业管理体制

通过对这五家企业的考察，我们有个共同的感悟：企业管理的核心点得以有效实施的首要保证应当是企业管理体制。这和治国一样，治理国家须有国家体制，也叫国家机器，其中政治体制、政治制度在国家机器中是首要的，是左右政府、军队和司法的。企业是以资产

为纽带的经济实体，这个经济实体的“上层建筑”，也就是法人治理结构，是有效进行企业

管理的先决条件。先进的管理若来自于先进的管理体制，这个管理是可持续的，先进的管

理若来自于时任领导者个人魅力，管理的可持续性容易因人的改变而改变。因此，研究企业管理要先认真研究管理体制的先进性，再研究高层领导的管理，这两点有了高度，企业管理才能有高度。

企业管理体制必须与经济基础、资产纽带相协调，与企业业务主线相贯通，同时具备高效

运转的机理。这五家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会。但仔细分析一下，则发现他们在董事会的设置上又存在着许多差异性，在有些方面这种差异性还比较大。集中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职责设置等方面互有差别。这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业发展理念和发展战略直接相关，这恰恰说明这些企业在董事会的设置上紧密地结合了

本企业的实际。这五家的情况说明，企业管理体制在世界上没有唯一模式，也不应该是只

有一种模式，否则就是形式主义。

我认为值得我们注意的主要有三点：一是我们在建立现代企业制度过程中，对法人治理结

构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。应当特别注重法人治理结构的内涵，注

重“神”与“形”的统一，要从运行机理上研究并确定它的运行机制，尤其不能脱离本企业的

实际。流于形式上的雷同、千篇一律，在实际运转当中，或者好看不好用，或者形同虚设。二是企业管理体制与管理者是不可分割的，他们之间的

相互作用是最为关键的，这个关键作用要发挥到最佳，必须充分考虑管理体制设置与管理

者配备包括岗位设置的协调统一，有时对双方做些必要的调整也是必须的，这也是管理的

科学性，不是死条条能解决问题的。三是通过对这五家企业法人治理结构的剖析，我认为

要考虑到各国国情的不同，但不能成为学习借鉴的障碍，我国的国有企业、民营企业、股

份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法，不是不可学或学不了，也不是生搬硬套。

3、法人治理理念

综合这五家企业的法人治理理念：一是对股东负责；二是注重提高效率，将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来；三是谨防风险，很注

重监督，特别是来自外部的监督。因此，他们的法人治理结构都设有董事会、监事会，下设专业委员会和经营管理层，构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系，实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离，但又不是以相互制肘为目的。

4、五家企业总体架构的对比

这五家企业都坚持了以钢铁为主业，突出钢铁特色和优势，视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制；都对非钢产业实行了公司化体制，集团与非钢产业构成母-子公司体制；

都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内，分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产，不

是独立法人，即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是四级

管理，后改为三级管理，现在为两级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达，供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管，他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制，对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的五个产业（钢铁、工程、城市开发、微电子、科研）成立了五

家股份公司，实行了母-子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务三块组成，组成三家集团化公司，遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区，形成了多层次的母-子公司体系。

阿米集团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的，是全球规模最大的跨国钢铁集团，

分支机构遍及全球。阿米的构成比其他四家更复杂，他们从合并过程中就着手了整体优化

的整合，设立了若干个生产经营管理板块，各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂，

从而形成了从决策到经营管理，再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一，集团实行统一采购，对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说，阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5、五家企业法人治理方式的对比

五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同，从而使他们在内部

治理方式上既有共同之处，又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会，他们采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主

要承担对董事会的监督。他们的内部董事侧重运营，外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况，采用了“小董事会、大监事会”的做法，董事会成员

少于监事会成员。董事会成员8名，决策快，董事会的职责放在决策和领导经营管理。监

事会成员22名，下设6个委员会，监督面广，监事会不仅承担对董事会的监督，还承担

对运行情况的监管。

阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责，董事会是集团的决策和监管

机构，即董事会和监事会合二为一，但在董事会内决策职能和监督职能是分开的，董事的职责也是分开的。

6、五家企业经营管理层的对比

新日铁、JFE、蒂森克、阿米四家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事

会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会，经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带，是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁（总经理）由集团董事长担任，外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用：

一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率；二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况，能够准确且快速地做出决策，从而提高决策效率；三是根据董事会的授权，经营委员会可以在董事会休会期间，代行董事会对日常经营管理进行决策，从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门，大部门精减高效，按业务范围分头对下实施管理。

7、建立精干、高效的董事会

⑴减少董事会成员，减少或取消外部（独立）董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没

有外部董事，新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人；JFE和阿米集团减少了

外部董事，JFE控股公司的董事为7人，其中外部董事2人，JFE钢铁公司董事从12人

缩减至5人，并且已没有外部董事；阿米集团董事从18人缩减至16人，减少内部董事

和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度，易于达成共识和提高议事效率。

⑵对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事，但每个董事都

有明确的分工，经营决策与管理基本重叠，董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立（外部）董事，对每个董事也都有明确的职责，内部

董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作；独立（外部）董事主要承担内部运行的监管事务，并通过监管参与决策事务。这不仅

提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性，还有防范风险之功效。

阿米集团董事会每个独立（外部）董事也都有明确的职责分工，独立董事不在经营管理层

担任职务，或负责集团的全面监管工作，或侧重负责职工利益方面的工作，或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构，提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

⑶新日铁、JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为

法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理（总裁、执行总裁、首席执行官）。即法人代

表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层

的核心，从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接，提高决策和经营效率。

结合我们实行现代企业制度中情况，有两点值得我们关注。一是我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的，有的主张多一点，并且给了比例限定；有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这五家情况看，设置外部董事的多与少也不一

样，关键是把握好外部董事应该在什么地方多，应该在什么地方少。这五家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少，有的企业甚至没有；负责监督方面的外部董事多一点，对监督有利。而且我们企业都有党委和工会，这是很成熟的政治组织和职工团体，在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势，在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事，不同企业也应有不同比例，需要经过时间和实践效果的检验。

第二，现在我们董事会中外派董事不像这五家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责，不设虚职。本来几个宝贵的董事名额，因为各种原因放几个外派董事，一年当中来不了企业几次，听了汇报还得表态，成了形式化的东西。这一点太应当向国外这五家企业学习。

因此，剖析这五家企业法人治理结构的共性和差异性，我们在建立现代企业制度中，如果

我们集团这一层面的董事是由上级决定，那么对我们的子公司，对属于我们自己权限内的，是否可以积极尝试一下这五家企业的成熟做法呢？

8、五家企业监督与监管的主要方式

扩大监事会成员，提高外部监事的比例，特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人，外部监事的比例

达到57%；JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会，但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干，目的是为了更了好

地防范风险。

主要方式分为以下四种：

⑴由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯，其主要特征是监事会的职能范围大，监

事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

⑵监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE，其主要特征是董事会和监事会在

监管工作方面，既相对独立，又相互交叉。董事会侧重运行监管，监事列席董事会，监事的地位比较高，不仅对董事会进行监督，也参与运行监管工作。

⑶由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项，其主要特征是独立董事比

例较高，独立董事负责运行监管，监事会负责对董事会的监督，独立董事参与对董事会的

决策监督工作。

⑷由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团，其主要特征是不单设监事会，但独

立董事比例很高，独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况，以不同形态对监事会进行设置，发挥其作用。在监事会的构成尤其作用发挥方面，很值得我们学习研究。

二、五家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1、五家钢铁集团的发展理念及发展举措

在发展理念方面，五家企业有许多共同点，都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展

的核心；把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力；把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件；把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨；把外部监督视为企业防范风险的保障；把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则，继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面，一是尽管五家钢铁集团都搞了产业多元化，但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力，有效控制成本；向下游用钢行业拓展延伸产业链，通过钢材深加工及配送服务，提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行

效率和防范风险能力，特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接，而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点，加强和保持技术领先，提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决

策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社

会与社会公益事业等方面的社会责任。

因五家钢铁集团的实际情况有所不同，各自在发展举措方面还有着以下独特之处：

⑴阿赛洛米塔尔

遍布全球60多个国家和地区，规模巨大，非常重视降低企业运营风险和保持稳定的盈利

能力。

为了降低企业运营风险，阿米集团实行了产品品种的多样化，在成熟经济国家强化高端钢铁产品(以高附加值扁平材为主)主导供应商的地位，在南美和东欧等新兴市场国家扩建低

成本生产能力(以长材和普通材为主)。

为了保持稳定的盈利能力，阿米向上游构筑自有铁矿石和煤炭资源体系；由传统的“公司

利润最大化”转向“顾客价值最大化”，向下游直接用户提供“钢材解决方案”，而不是简单地销售钢材，即根据顾客对产品或项目的功能要求，参与顾客的用材设计，按照节材、美观、经济、耐用和便于今后拆卸回收的原则，为顾客提供品种规格齐全、质量、最终尺寸和数量均能满足要求的加工钢材或半成品，并提供良好的物流和售后服务。

⑵德国蒂森克虏伯集团

历史悠久、技术底蕴深厚，近年来年产钢的规模保持在1700万吨左右。为了保持和提高

集团整体收益水平，通过构筑以钢铁业为基础的产业体系，向下游用钢产业延伸产业链，

即从产品导向转变为产业体系导向、从生产导向转变为用户导向、从单要素导向转变为全

要素导向，依托技术领先优势和高品质、高附加值的钢材，向欧洲和北美地区的发达国家，

以及包括中国在内的主要新兴经济体的高端用钢产业延伸产业链(如与鞍钢合资的大连镀锌板公司)。

蒂森克虏伯集团由钢铁生产体系、产业发展体系和加工服务体系等三大产业体系组成，钢铁生产体系是基础产业，产业发展体系和加工服务体系是延伸产业。钢铁生产体系由碳钢扁平材、不锈钢、特殊钢等三个业务单元组成，从事以板材为主的钢材生产。加工服务体系主要专注于碳钢扁平材深加工市场。产业发展体系主要是通过钢材产业的延伸和优化，为用户提供钢材加工服务。

产业发展体系有三个业务单元，即汽车业务单元、电梯业务单元、技术业务单元，其中汽车业务单元是按照汽车制造商的要求，将钢材加工制作成汽车底盘、车身、动力系统、曲轴、配件等“部件”，而并非生产整车，即为汽车制造商提供可以直接使用的零部件。近年来，蒂森克虏伯每年用于汽车制造的钢材就达到400多万吨。

⑶韩国浦项钢铁公司

在韩国国内有两个生产厂，即浦项钢铁厂和光阳钢铁厂，在满足其国内市场需求和出口市场需求方面，采取了品种多样化和专业化生产相结合的生产运行策略，从而提高效率和效益。其中，浦项钢铁厂的特点是多品种、小批量，光阳钢铁厂的特点是少品种、大批量。

由于韩国属于出口导向型经济，浦项钢铁公司继续在其国内发展的空间有限。因此，更加侧重于走出韩国，采取合资、合作方式在海外建立生产基地和加工配送基地，从而实现产能的扩张和利润的增长。

⑷日本JFE集团

由五大产业组成，其中钢铁产业和工程技术产业是核心产业。在钢铁产业方面，更加侧重于依托技术优势，研发和扩大轻量化汽车与造船用钢板、超高性能电磁钢板、高等级石油管等高级别钢材的生产规模，巩固本企业在世界高端钢材市场中的地位和高附加值钢材生产商的地位，稳步提高盈利能力；另外，还利用高炉系统对废塑料、废旧家电进行无害化处理和原料化利用，并由此获得日本政府的环境治理补贴，同时减少矿物能源消耗，从而减少成本支出。

在工程技术产业方面，侧重于冶金工程、节能、环保、资源再生利用装备技术的研发、制造、输出，从而扩大了集团业务收入。

⑸新日铁公司

日本是全球主要的产钢国、钢材出口国和钢材间接出口国。近年来，新日铁公司为了避免在国内扩张产能所带来风险，适应世界钢铁产能的快速扩张、世界钢铁业的并购重组和日益严格的环境保护带来的经营环境的变化，确立了向追求利润增长的“全球化竞技者”转变的目标，并采取了四项举措来保持和提高盈利能力，实现可持续发展。

一是以国内钢铁生产和国内市场为基础，进一步扩大生产和销售；在海外采取合资、合作

方式，积极开展当地化(本土化)的钢材深加工业务和高等级钢材生产业务。二是不谋求通

过合并或并购扩大规模，而是在国内外建立和扩大战略联盟和战略伙伴。在日本国内，与住友公司、神户制钢公司、日新制钢公司建立高炉方面的合作；与合同制铁公司等5家钢铁企业建立普通电炉钢方面的合作；与山阳特殊钢公司等3家特殊钢企业建立特殊钢电炉方面的合作。在日本国外，与韩国浦项、中国宝钢、美国IMIMNAS等公司建立合作关系等。三是以先进技术为依托，捕捉和满足汽车、造船、能源等领域对高级别钢材在性能、

品种、质量、精细化和数量等方面的需求变化。四是投资国外矿山、煤炭资源。五是进一

步提升环保措施和环保技术。

2、国内外大型钢铁企业发展方式的对比分析

五家钢铁集团都非常注重发展，但在如何实现发展的理念和方式上与我们确有差异。

国外五家企业集团都在面向上游产业加强资源控制能力；面向下游产业延伸产业链，按照

用户的要求，提供量身定制的、用户可以直接使用的钢材深加工产品——“部件”(如单个配件、模块单元等)，通过增值服务实现总体经济效益提升作为发展方式。而国内企业大多

把发展的重心放在依靠扩大规模来提高总体经济效益上。

向用钢行业延伸产业链的发展理念和发展方式，使钢铁生产企业的功能和角色发生了转变，从“原材料”生产供应商转变为“成品材料”服务供应商，从以钢材市场为中心转变为以下游

用户为中心，从向钢材市场投放钢材(简单地销售钢材)为主转变为直接向用户提供“部件”

和服务为主。其效果如下：

一是通过向直接用户提供钢材深加工产品，避免了将大量钢材直接投放到市场，受市场波动的影响；二是可以先期了解用户对钢材的性能要求和“部件”的需求，有针对性地调整本

企业的品种结构及产品质量，并形成稳定的用户群；三是缩短从产品生产到产品消费的路径，可以做到真正意义上的以销定产，而不是大量依靠经销商的订单以销定产；四是向下

游用钢行业延伸产业链，能够提高终端用户企业的生产效率，缩短用户的产品制造周期，

减少用户在钢材加工方面的设备、人力、场地等投入，减少用户在钢材采购方面的库存和资金占用比例，与用户实现“双赢”，从而保持和提高了钢铁企业的盈利能力。

目前，我国粗钢产能已接近7亿吨，粗钢表观消费量将达到5亿多吨，即近7亿吨的产

能对着5亿多吨的消费市场，庞大产能随时会对钢材市场产生强大的冲击作用。国内钢铁

企业为维护钢材市场的稳定，普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要

来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。庞大的、

分散的钢材经销商群体往往对钢材市场需求信号起到放大或缩小作用，加之一些经销商的“持仓囤货、清仓甩货”等投机行为，使钢铁企业难以根据钢材终端用户的实际需求把握生

产节奏，难以做到真正意义上的“以销定产”，从而造成钢材市场和钢材社会库存的大幅波动，影响钢铁企业的正常运营和经营收益。

近年来，国内钢铁企业在加强原燃料资源配置的控制能力方面都给予了高度重视，但在钢

材深加工方面，许多钢铁企业对向下游用钢行业延伸产业链的重要性认识不足，基本上还

是立足在钢材市场上进行激烈竞争。借鉴国外钢铁企业的成功经验，转变发展方式，向用钢行业延伸产业链，贴近终端用户，准确把握用户需求，有得稳定盈利能力。

在通过并购重组扩大企业规模方面，国外钢铁企业更加重视以价值链为导向。一方面向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸)；另一方面以提

高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组，如对跨地区甚至是跨国的油井管生产企业实施并购，从而扩大该集团油井管的市场份额和市场控制力，提高企业规模，提升企业的盈利能力。我们的结构调整、兼并重组，要突出并加强专业化生产。

在企业横向并购重组方面，自2017年《钢铁产业发展政策》颁布实施以来，我国各级政

府部门和各家钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多

数企业对推进并购重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售

收入有多大？利润总额有多大？资产规模有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。

而国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高了多少，我们则是过于看重企业规

模能提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化的发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要。

首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节

约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。

3、国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析

一个合理的战略必须能够切实地反映三个方面的问题，即：得到认同的目标，对竞争环境

的深刻理解，对资源的客观评价。国外五家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略：以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先，与全球环境和-谐共存；依据产品的收益性，实现产品和业务的不断优化；巩固高附加钢材生产商的地位，实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略：继续成为并保持综合能力世界第一的生产中高级钢材的钢铁企业。同

步达到成长、稳定和财务结构的改善；品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略：走出韩国，向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系；加强技术领导力和成本竞争力，基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域，确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略：在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先，建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系，提高增值服务的能力，提升企业价值。

阿赛洛米塔尔的发展战略：引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、

利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业；沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模三个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示，近年来，我国钢铁企业基本上都实施

了战略管理，但是除少数几家企业之外，大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题：

⑴战略管理存在一定误区

部分企业的战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语，如果放在钢铁

行业合适的话，放在化工、食品等行业也合适，放在其他任何的行业都合适。即制定的战

略没有体现出行业特征，更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而，企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充

分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技

术基础等均不相同，在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。

⑵将企业存在和发展的约束条件作为战略使命

部分企业在进行战略设计时，制定的目标不是真正的战略使命，而是企业存在和发展的约

束条件，这只能维持生存，并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值”。任何企业如果不这样做，就失去了存在的必要性。

⑶过分追求具体经营指标，战略表述不完整

许多钢铁企业在描述自己的战略时，总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标、乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件，过分注重利润最大化，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾：一是建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；二是企业文化建设还未引

起企业足够的重视，只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。

⑷战略调整较为频繁

为实现企业战略定位和战略使命，企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整，但企业战略是一个企业永恒的追求，必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性，不易随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看，有24%的企业对企业战略随时进行动态调整，这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。

4、其他管理

⑴科技创新。五家企业都高度重视科技创新，设有专门机构，舍得投入，形成了完整体系。从日本的企业看，他们的科技创新类似于我们的产、学、研相结合，我们的产、学、研相结合，也是多年积累的成功经验。考察了五家企业后，我们对产、学、研相结合的认识又加深了一步。主要是产、学、研三方在合作领域应该有一个基本的分工，进行有序的合作，发挥三方各自的优势。比如高校，应侧重于基础性研究，侧重于基础理论的研究；科研单位应侧重于中间试验的研究；生产单位应侧重于生产过程的研究。在各有侧重的情况下，

共同搞好中间衔接，如果错位或从头包到尾，不利于各尽所长的产、学、研相结合。我国

以项目经费为支撑的科研项目，因经费分配常常影响三者关系的正常处理，也因知识产权问题影响三者关系的正确处理，这是我们在产、学、研相结合中需要注意的。我们企业自己确定的科研项目，在寻求产、学、研合作伙伴时要努力做好这一点，同时，加快自己科

研团队的建设。

⑵保护环境。五家企业都很重视环境保护，视为社会责任。考察中日本对环保呼声最强烈，我感觉他们已经意识到地球变暖、海水升高对他们这个国土面积狭小的岛国是多么大的威胁。他们不但强烈呼吁，自己也在努力做，如JFE从集团总部到直属各生产厂都设置独立的环保管理部门，同时内部监察部门加强

了对环保的监察。我们看了JFE新建的一套吸纳城市废塑料，加工成炉料节省焦炭的系统，属环保设备，虽是亏损生产，但在尽社会责任。

⑶设备管理。他们都已纳入财务资产的统一管理，设备统一采购。考察中看到新日铁的设备大型化最突出，他们只有5个厂有高炉，共9座，其中5000M3以上的3座，最大的5775M3，4000多M3的4座，3200M3的1座，2900M3的1座。他们的设备大型化与集中生产有直接关系，确有很多优点，但也有一定缺陷，一是停炉检修对总产量影响较大，二是对炉料供应稳定性要求高。我们在设备大型化方面，不应该全是越大越好，在产业政

策范围内要与企业的规模、产品结构相配套，若与企业的规模不配套，就容易出现大马拉

小车，一些批量不大的品种用大设备也不经济，还是要从实际出发。

总之，企业管理是一个复杂的、动态的过程，是受包括人在内的各种因素影响的系统工程，对它的研究和创新也是没有止境的。在中国钢铁工业和钢铁企业发展的现阶段，我们加强企业管理，要和企业面临的结构调整紧密结合，和落实国家《钢铁产业调整和振兴规划》

相结合，和国务院最近下发的《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展

的若干意见》（国发[2017]38号文）相结合，把我们的企业管理提高到一个新的水平，

把中国的钢铁产业提长到一个新高度，实现又大又强。