国际战略联盟

国际战略联盟的形式

国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”’，即它并不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是一种为摆脱企业目前困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。

（1）技术开发联盟: 这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。

（2）合作生产联盟: 合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。

（3）市场营销与服务联盟: 合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。

（4）多层次合作联盟: 这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。

（5）单边与多边联盟: 它是按所处地域以及合作网络的形式而区分的战略联盟。市场营销与服务联盟大多为单边联盟，即两国、两企业的联合，因为市场营销协议总是针对某个特定的国家的消费及其市场的。

企业建立国际战略联盟的意义

在现代市场经济条件下，企业建立国际战略联盟具有极其重要的意义。

（1）国际战略联盟有利于缩短从设计新产品到正式投产的时间。

（2）国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。

（3）国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。

（4）国际战略联盟有利于提高规模经济效益。

（5）国际战略联盟有利于避免经营风险，实行集团化多角经营。

（6）国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。

通过上述几个方面，不难看出，企业确立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，以便从中获得一定的市场份额，这也正是战略联盟创造新市场的思想，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。

国际战略联盟的建立

国际联盟的建立是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。国际战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。

1．制定战略: 这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势；然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。在战略制定过程中，其关键一是要明确本企业的使命，即企业所要达到的营销目标或前景，这样，企业的战略计划才能随之而定；二是要从长计议，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失，尤其是要细致分析企业的现有优势与潜在优势，同时也要考虑现有与将有的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。

2．评选方案: 这项工作几乎与战略的形成同步进行。为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选，比如，是实行兼并战略还是收购方案?企业是自我发展还是参加战略联盟等等。企业在评选这些备选方案时，除了要深刻而全面地研究这些战略方案之外，还需知道实施这些方案所需的资源及这些方案对本企业所产生的影响。具体来讲，如果企业拟采用战略联盟，则需明确如下问题：

①联盟是否必不可少?

②结成联盟后对公司的声誉有何影响?

③公司的高层管理者是否拥护联盟?

④联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应?

3．寻找盟友: 如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用．如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等诸方面互补，合作的机会就会增大。这就要求企业严格考察和甄别每个潜在的合伙人，切忌匆忙选择联盟者。应寻找那些与本企业具有共同经管理念的伙伴合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。

4．设计类型: 建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，对每个可能的伙伴，相应考虑联盟的类型与构成方式。中上层管理人员应参与筹划战略联盟过程，从而取得企业全体人员对联盟的支持和对联盟活动的协助。此外，应选择适合协调工作和具有丰富经营管理经验的人担当联盟的管理人员。

5．谈判签约: 联盟类型一旦确定．即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。

国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。二、成功案例分析 1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

日本汽车产业分析

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日本汽车产业分析学院：商学院专业：会计学班级：会计7班指导老师：张瑞娟小组成员：邱俊浩洪涛袁晓超黄梓洋云鹏宇伍文浩要解释一个国家在国际竞争中会取得成功或失败，更准确的说，为什么特定的国家中某些产业会有很强的国际竞争力优势，要从生产要素状况、需求状况、关联和支持产业、企业战略、组织结构和行业竞争状态、机遇和政府六个方面来分析。为此，我们小组针对这六个方面对日本汽车产业进行了分析。人们常说，“日本体制发挥优势的全部都是制造业”，其实不然。日本企业擅长的是制造业中专门处理钢板、钢块、树脂、硅晶片等耐久性强、制造难度大的原材料、产品成型后具有难以修正以及易于库存等特征的领域。通俗的说，就是需要“打造”的产业。20世纪后半叶实现高速增长的日本制造业，由于面临长期的劳动力、资金和资源的不足，形成了长期稳定雇佣的传统，在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出。这种能力在零部件设计、生产间需要密切配合并且具有整体性架构的产品领域能充分发挥，而汽车恰恰是这样的产品。汽车不仅是一个国家综合性工业的直接反映，而且也是一个国家综合性工业发展水平的试金石。

生产要素状况的影响对日本汽车的发展有着密不可分的关系。首先，生产要素分成五类，即人力资源，自然资源，知识资源，资本资源和基础设施。其中更细分为基本要素和高级要素。基本要素是指自然资源，地理位置，气候条件，普通工人等。高级资源是指开发新产品应具备的必要条件，如充足的资金，先进的技术，高素质的人才。从基本要素来看，日本是一个自然资源缺乏的国家，日本是一个岛国，除了海洋资源丰富外，它的矿产资源贫乏，也就说明日本的铁矿石需要大量进口，是不利于他的汽车业的。地理位置来看，日本是一个岛国，四面环海。海洋运输方便。也为日后它的产业定位定好了方向。日本属于加工出口型产业。将外来的原材料，半成品进口加工，再出口赚取利润。使得它日后的汽车大量的出口到全球各地，成为汽车大国。可以说日本的先天条件不如很多国家，使他成为世界强国的关键还是。它生产要素中的关键要素。充足的资金，先进的技术，高素质的人才。日本战败后得到美国的支持有了大量的资金发展经济，汽车也就是一项重大的项目。不可否认，日本是一个善于学习的国家，它们的科学家精于研究，它们的工人吃苦耐劳。使得小小的日本岛却有着令人惊讶的日本精神。所以它们有着先进的技术和高素质的人才。汽车质量好也就不奇怪了。生产要素状况往往是高级要素起了更重大的影响。所以先天不足的日本得到后天的补充，他的汽车产业也就蓬勃发展了。

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

跨国公司发展的战略选择 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。关键词：跨国公司新动向战略分析当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。发达国家跨国公司发展的新动向随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达%，1999-2000年又下降到%，2001年又回升到%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额%，2001年达%。树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品

国际汽车产业的全球化和重组进入90年代，当我们还在“闭门造车”，或者说得更确切些，向外资开启了久闭的大门试图实现“闭门造车”的目标时，国际汽车产业却在发生着翻天覆地的变化。加入WTO在即，中国汽车工业即将直面国际竞争，这才发现这一变化是如此深刻，足以影响中国汽车产业的“筋骨”和其发展模式。于是，政府、产业界和学界对未来模式的探讨和争论变得异常激烈。但无论未来的发展模式如何，却再也不能无视国际汽车产业的竞争规律和未来走向，也就是说，准确把握国际汽车产业的发展规律，应是我们考虑和设计未来发展模式的基本前提。一、国际汽车产业的两大变化：全球化和跨国界重组本世纪的最后10年，国际汽车产业发生了两个极为显著而又相互关联的变化，一是汽车产业的全球化，二是跨越国界的巨型汽车企业之间的重组与联合。此两大变化的直接结果，是实质性地改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构，并对各国政府特别是发展中国家的汽车产业发展模式带来了严峻挑战。 (一)发展模式的全球化汽车产业全球化的特征真实地反映了世界经济变化的新特点和新趋势。汽车产业的全球化表现为两个特点：一是当前汽车产业的国家发展战略从过去依赖本国的能力、知识、人力资源、基础设施、国内零部件供应商、国内市场特征和顾客偏好，转向了物理资源的比较优势，进而采取了开放型竞争战略和比较优势战略。因为，仅仅依靠一个国家内部的资源同时在多个功能领域、多个文化环境、多个行政管理地域内开展竞争，已经不够了。二是国际主要汽车制造公司的竞争战略和资源配置方式已经超越了一个国家的地理边界，在全球范围内重新配置资源，以追求最佳的配置效果。跨地域全球性的产业合理化调整现在已经成为一个准则，产业链条中所有的活动都不是在一个国家的框架内实现的，而是基于全球平台操作的。跨国公司利用全球资源，实现投资、开发、生产、采购和销售的最优化，以适应各地区不同的环境和市场偏好的需要，提高其竞争力和谋取竞争优势。例如，在过去的投资模式中，跨国公司在本国建立、保持研究和开发机构，对于目标国市场采取复制产品的方式进行投资。而目前，跨国公司采取将各个功能活动和能力分配给全球市场的方式，也就是说不同国家市场多样性的重要性优先于产品的设计和开发。全球化带来了汽车产业的三大变化：第一，全球化改变了汽车工业的竞争格局。一方面，产生了有限数量的建立了全球化产业体系的跨国公司。例如福特汽车公司的国外资产已占其总资产的31％以上。大众公司德国之外的产量由1981年的37%，增加到1999年的61%，增长了24个百分点（见附表1）。另一方面，曾经在本国市场非常强大而且在海外也获得了成功的汽车总装企业，已经不能再仅根据自己的情况运营了。一些以前曾经在各自本国市场经营状况一般甚至很不错的竞争者，例如罗孚、萨伯和沃尔沃等，已经不再具有独立的经济生存能力。对汽车制造厂商而言，如果他们仍然继续扮演地区制造商的角色，而仅在一个国家内部运作，那么在新的条件下就

跨国公司为何建立国际战略联盟一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。二、抑制国际市场的过度竞争跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。三、实现资源共享企业资源理论认为，各个企业的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动。资源的选择和配置能否导致企业间的差异，依赖于要素市场的不完善性，这种不完善性主要是指关键资源的取得、模仿或替代的障碍。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使是同一种资源在不同的企业中也表现出异质性，从而构成企业资源互补共享的基础，特别是企业的某些异质性资源已经固化在企业内部，不可能完全自由交易，使得如独特的生产工艺、研究和开发能力、营销渠道、商誉、品牌等不能通过市场交易取得。跨国公司在激烈的国际市场竞争中，要想取得竞争对手独特的资源，必须通过国际战略联盟来建立合作伙伴关系，弥补自身资源的不足，实现资源的互补和共享。战略联盟是连接市场与跨国

国际汽车产业的全球化和重组概述(doc 13页)

的重组与联合。此两大变化的直接结果，是实质性地改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构，并对各国政府特别是发展中国家的汽车产业发展模式带来了严峻挑战。 (一)发展模式的全球化汽车产业全球化的特征真实地反映了世界经济变化的新特点和新趋势。汽车产业的全球化表现为两个特点：一是当前汽车产业的国家发展战略从过去依赖本国的能力、知识、人力资源、基础设施、国内零部件供应商、国内市场特征和顾客偏好，转向了物理资源的比较优势，进而采取了开放型竞争战略和比较优势战略。因为，仅仅依靠一个国家内部的资源同时在多个功能领域、多个文化环境、多个行政管理地域内开展竞争，已经不够了。二是国际主要汽车制造公司的竞争战略和资源配置方式已经超越了一个国家的地理边界，在全球范围内重新配置资源，以追求最佳的配置效果。跨地域全球性的产业合理化调整现在已经成为一个准则，产业链条中所有的活动都不是在

国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总

成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒

作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内

（一）行业发展概况汽车产业是世界上规模最大、最重要的产业之一，从某种意义上说，汽车产业的发展水平和实力反映了一个国家的综合国力和竞争力。 1、整车行业的发展趋势（1）全球整车行业的发展趋势随着全球经济一体化及产业分工的日益加深，以中国、巴西和印度为代表的新兴国家汽车产业发展迅速，在全球汽车市场格局中的市场地位得到逐步提升。具体来看，全球汽车工业正呈现出以下新的特点：第一，新兴市场成为全球汽车工业生产的生力军。由于新兴市场汽车需求量的快速增长，国际汽车巨头以及本土整车企业纷纷加大在新兴市场的产能投入，2016 年中国汽车产销量双双超过2,800 万辆（数据来源：中国汽车工业协会），连续多年位居全球首位，印度、俄罗斯等国家近年来也同样发展迅速。新兴市场的特点仍然是人均汽车保有量低、潜在需求量大，因此仍是未来世界汽车业最有潜力的市场。第二，美国、日本、德国和法国等老牌汽车强国受经济危机影响产量波动明显，但整体发展平稳。2009 年全球汽车产量出现急剧萎缩，随着各国经济刺激方案的出台以及世界经济的复苏，全球汽车产量2010 年就已经恢复并超过2007年水平。同时，据中国汽车工业协会统计，2016 年我国汽车产销总量较快增长，产销总量再创历史新高，全年汽车产销分别完成2,811.9 万辆和 2,802.8 万辆，比上年同期分别增长14.76% 和13.7% ，高于上年同期11.5 和9.0 个百分点。 2014年至2016年主要国家汽车产量的增长情况

数据来源：公开资料整理2）我国整车行业的发展趋势我国的整车行业在经历了近十年的快速发展之后，回归到稳定增长状态。从中长期来看，以国家政策为导向的市场消费需求影响相对短暂，并且由于汽车工业对GDP 的增长贡献度较高，其对经济有巨大的拉动作用，在稳增长的前提下，刺激或抑制汽车行业的政策均较难出台，而地方性限购政策对汽车行业整体销量的影响有限，故社会经济的持续发展是汽车工业持续增长的决定性因素：首先，收入水平方面，我国人均可支配收入水平呈现持续、平稳增长的态势，不会出现急剧的增加或减少。中国仍处于汽车普及期，保有量偏低、刚性需求快速提升的二三线地区为汽车销量增长提供空间。截至2016 年6 月底，全国汽车保有量达1.84 亿辆，而北京、上海、广州、深圳、重庆等46 个一线城市与部分二线城市汽车保有量达6,000 万辆，占比全国汽车保有量三分之一，二三线城市仍有较大的市场空间。另一方面，在改善性、强制性报废及个性化购车需求驱动下， SUV、豪华车和新能源汽车等中高端细分市场增长高于行业平均水平，汽车消费升级趋势将会越发明显。以SUV 为例，我国SUV 销量由2007 年35.74 万辆增长至2016 年893.53 万辆，十年年均复合增长率为43.00%（数据来源：广发证券《汽车工业数据》）。

放眼世界，浅析小蓝汽车产业 1、国际汽车行业现状全球汽车市场增长较为平稳。 2000年到2007年,全球汽车产量从5,837万辆增加到7,327万辆,年复合增长率达到3.3%,实现了平稳的增长。2008到2009年,受国际金融危机的影响,全球汽车产量产生了一定的下滑。2010年以来,全球经济在普遍宽松的宏观经济政策刺激下,逐步走出衰退,受国际投资和贸易需求增长的影响,全球汽车市场出现强劲反弹,2010年全球汽车产量达到7,770万辆,同比增长25.9%。2011年至2013年,全球汽车产量保持平稳增长,增长率分别为3.2%、5.1%、3.6%。 2、国内汽车市场现状增涨速度较快。根据国际汽车制造商协会(OICA)的数据显示,2000年中国汽车产量仅为207万辆,位列世界第八;此后,中国汽车产量和排名逐年上升,2006年中国汽车产量首次进入世界前三甲,成为仅次于日本和美国的世界第三大汽车生产国;2008年,中国汽车产量超越美国,成为世界第二大汽车生产国;2009年中国汽车产、销量分别达到1,379万辆和1,364万辆,同比增长48.3%和46.2%,产销量超越日本和美国成为世界第一汽车生产国及消费国。2009年至2011年,我国汽车销量复合增长率为16.6%,2012年我国汽车销量突破1,900万辆,2013年将近2,200万辆,成为我国增速较快和重要的消费市场之一。2014年1～11月，我国汽车产销分别为2143.05万辆和2107.91万辆，同比累计增长

7.2%和6.1%，产销增幅较去年同期分别下降7.14和7.43个百分点。 3、国内汽车行业的困境环境保护与交通运输。根据公安部统计截至2014年底全国民用汽车数量达1.54亿，居全球第二，仅次于美国。同样截至2014年底我国已出现第八个城市实行汽车限购政策，以北上广为首的全国八个限购的城市均为国内一线城市，且当地政府限购的理由无非就是城市交通问题和环境保护问题。环境保护问题是近些年来全球最为关注的问题之一，无论是早期的土地沙漠化还是近期的雾霾天气，环境保护已不容忽视且需积极采取改善措施。然而汽车排放显然逃脱不了对环境破坏的罪名。因此目前国内的交通和环境将是汽车行业面临的挑战。 4、国内汽车行业的发展趋势低成本化、高端舒适化、主动安全、经济环保。国内汽车行业发展至今天，已经取得了很不错的成绩。在刚刚过去的2014年国内汽车总销量再创历史新高，达到2349.19万辆，同比增长6.86%，连续第六年蝉联世界第一。这其中乘用车的增长依旧成为汽车产业整体增长的主要力量，具体销量数据为1970.06万辆，同比增长9.89%。乘用车作为汽车市场的主要力量，它的发展显得尤为重要。在乘用车市场近几年不论高端品牌还是自主低端品牌车型，竞争都很激烈。主要体现在：1、价格竞争，不管是高端豪华车还是低端便宜车，不同的品牌都在打价格战，这缘由现在的车主越来越重视性价比。2、技术竞争，在汽车技术发展到今天，事实上已经比较

战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。（2）合作销售 IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。（4）相互持股或兼并 IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。三年三步棋构筑渠道战略联盟 242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。 1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。 2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮

★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协

国际汽车产业的全球化和并购重组(doc 30页)

(一)发展模式的全球化汽车产业全球化的特征真实地反映了世界经济变化的新特点和新趋势。汽车产业的全球化表现为两个特点：一是当前汽车产业的国家发展战略从过去依赖本国的能力、知识、人力资源、基础设施、国内零部件供应商、国内市场特征和顾客偏好，转向了物理资源的比较优势，进而采取了开放型竞争战略和比较优势战略。因为，仅仅依靠一个国家内部的资源同时在多个功能领域、多个文化环境、多个行政管理地域内开展竞争，已经不够了。二是国际主要汽车制造公司的竞争战略和资源配置方式已经超越了一个国家的地理边界，在全球范围内重新配置资源，以追求最佳的配置效果。跨地域全球性的产业合理化调整现在已经成为一个准则，产业链条中所有的活动都不是在一个国家的框架内实现的，而是基于全球平台操作的。跨国公司利用全球资源，实现投资、开发、生产、采购和销售的最优化，以适应各地区不同的环境和市场偏好的需要，提高其竞争力和谋取竞争优势。例如，在过去的投资模式中，跨国公司在本国建立、保持研究和开发机构，对于目标国市场采取复制产品的方式进行投资。而目前，跨国公司采取将各个功能活动和能力分配给全球市场的方式，也就是说不同

跨国公司战略联盟研究本文共分为六章。第一章首先是文献综述，对国内外学者关于战略联盟的各种不同观点进行介绍和评论，并进一步分析跨国公司战略联盟形成的宏观背景和微观动因。然后论述战略联盟的主要特征及其影响。第二章主要从交易成本理论、价值链理论以及资源基础论分析战略联盟的理论基础，该章为第五章的理论总结作了铺垫。第三章以R&D联盟为例对跨国公司的战略联盟进行实证分析。本文在对战略联盟的发展状况作详细的分析基础上，进一步分析战略联盟的效应。本文认为，战略联盟具有规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应、协同效应以及学习和创新效应。本文还对跨国并购与跨国战略联盟进行比较，从市场进入、控制权和组织学习等方面分析两者的区别。第四章也是关于跨国公司战略联盟的实证分析。这里主要分析跨国公司战略联盟在汽车制造业的表现及其发展态势。首先从日本分包制入手，对汽车制造商与零部件供应商的长期性稳定交易关系的形成及其对竞争优势的构建作深入的分析，并与美国的模式进行比较，进而剖析日本汽车制造业跨国公司如何在海外再造系列结构。最后，从全球的视角，阐述国际汽车产业竞争格局及其发展趋势并分析其中的原因。第五章进行理论总结。本文认为，90年代以来，跨国公司经营战略已经发生从内部一体化向内部一体化的分解的倾向。跨国公司之间的战略联盟趋势日益明显。跨国公司通过在全球范围内构筑公司网络，使生产国际分工不仅成为跨国公司内部母子公司之间、子公司之间的专业化分工关系，而且也成为子公司与所在的东道国企业如供应商、经销商等等的专业化分工合作关系。本文还对邓宁的OLI理论进行评论，本文认为，OLI必须引入动态分析，要更注意OLI三者之间的互动关系。跨国公司战略管理学派的发展，对跨国公司理论的发展产生了重要影响，使跨国公司的研究重点由存在机制逐步转向发展机制。本文指出，跨国公司战略联盟的发展，使跨国公司逐渐演变为全球性网络型公司。跨国公司战略联盟将成为21世纪跨国公司发展的主流趋势。第六章是关于战略联盟的启示。本文主要从发展企业核心竞争力；增强产业的国际竞争力；发展产业集群与再造区位优势；企业战略调整与组织结构创

经济全球化与中国汽车产业的发展论文摘要：经济全球化是当今国际经济发展的主题之一，它是以全球市场经济的形成为前提，以生产社会化程度的提高为背景的。经济全球化不仅对全球贸易和经济增长发挥着强大的引擎作用，而且世界贸易的不断扩展也一直成为经济全球化进程的重要驱动力量。产业竞争力能够反映一个国家或地区在世界经济体系中的地位，以及技术和经济交流、贸易和国际分工的基本格局。在经济全球化条件下，一国所能获得的利益最终取决于该国产业国际竞争力的强弱。关键词：全球化产业竞争力汽车产业一、汽车产业全球化（一）经济全球化世界经济全球化是当今世界经济发展的大趋势，是当代世界经济发展的一个根本特征。是对由于世界各国经济相互依赖增强而导致经济联合与合作趋势的产生和动态发展过程的描述，也是对未来世界经济特征的预测。新的科学技术作为第一生产力加速了世界经济的全面发展，加深了各国之间的分工，交通运输能力的提高和通讯技术的革命把整个世界的经济运行过程连成一体，形成所谓的经济全球化。（二）汽车产业全球化 20世纪90年代以后，经济全球化的进程显著加快。作为领先且具典型的全球化产业之一，汽车产业的全球化，集中体现在两个显著而又相互关联的特征上。一是汽车产业链，包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全球性配置，模糊了汽车产品的“国家特征”，使其成为了典型的全球化产品。二是巨型汽车企业之间的大规模重组，许多发达国家的汽车公司通过扩张、合并、兼并等手段增强自身竞争力，实质性地改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构，并使各国特别是发展中国家以往的汽车产业发展战略和相关政策面临严峻挑战。二、关于产业国际竞争力世界经济论坛认为国际竞争力是一国或一公司在世界市场上均衡地产出比其竞争对手更多财富的能力，并从竞争力资产和竞争力过程两方面研究了国际竞争力态势，这是从国家的角度来分析国际竞争力。在当代经济全球化的环境中，产业结构与国际竞争力紧密联系在一起。因此，产业结构国际竞争力的内涵可以概括为产业结构协调化和高度化的综合。我们认为产业竞争力主要表现在产业的核心竞争力、产业的基础竞争力、政府管理能力以及产业的国际化能力等几个方面。我们将衡量产业国际竞争力的各个方面的指标汇总如下：三、我国汽车产业国际竞争力分析（一）投资不足据专家分析，在中国每形成一辆汽车生产能力，大概需投资2--3万元人民币。这样，建设一个年产30万辆的轿车厂，就需投资60亿元。不仅初始阶段需要大量投资，而且在企业生产过程中也需要不断的资金注入。长期以来，中国汽车工业投资强度一直偏低、结构不合理问题，主要表现为投资主体过于分散、投资比例不合理。投资强度不足和投资结构不合理直接导致了各汽车厂商难以发挥规模经济作用，研发经费不足，技术进步缓慢，生产方式

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑 1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。（二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。