段式管理优缺点

4.4 段式存储管理

在分区存储管理和页式存储管理中，供用户使用的逻辑地址都是连续的。在有些情况下如用户在编制大型程序时就会感到不便利，因为用户希望他们程序是由若干段组成的，可以由一个主程序、若干子程序、符号表、栈以及数据等等若干段组成。每一段都有完整的逻辑意义，每一段的程序都可独立编制，且每一段的长度可以不同，参见图4-16。采用段式存储管理方案就可以支持程序的分段使用。

图

4.4.1 基本思想

1、1、程序逻辑地址空间划分

第个程序由若干段组成，称为逻辑段，简称段。段划分的基本原则是，按逻辑上有完整意义的内容进行段的划分。

2、2、内存空间划分

3、3、内存分配

4.4.2 存储空间的分配与回收

当把用户程序装入内存时，为了实现段式管理，操作系统为用户程序建立一张段表，用于记录用户程序的逻辑段与内存物理段之间的对就关系。段表包括逻辑段号、物理段起起始地址和物理段长度三项内容。用户程序有多少逻辑段，该段表里就登记多少行，且按逻辑段的顺序排列，段表存放在内存系统区时，参见图4-17。

图

段式存储管理通过内存分配表分配内存空间。内存分配表包括两个部分：已分配区一和空闲区表。

段存储管理的内存分配表与可变分区管理方案中的内存分配表是类似的，不同之处是段式存储管理是为程序的每一个分段分配一个连续的内存空间。

对空闲区的分配也可以彩在分区管理方案中介绍过的分配策略，即首先适应算法、最佳适应算法和最坏适应算法等。

在进行内存分配时，首先根据段长找出一个可容纳该段的一个空闲区，分割这个空闲区，一部分用来装入该段信息，另一部分你为空闲区。当没有一个足够大的空闲时，可彩拼接技术来合并分散的空闲区。

程序执行结束时，要收回该程序各段程序各段所占用的内存区域，使其成为空闲区，回收存储空间的方法与分区管理方案类似。

4.4.3 地址转换与存储保护

为了实现段式管理，要有硬件的地址转换机构作支撑。为此，系统提供一对段表控制寄存器：段表始址寄存器和段表长度寄存器，另外还需要高速缓冲存储器具支持。

段表始址寄存器，用于保存正在运行进程的段表在内存的首地址。当进程被制裁度程序选中投入运行时，系统将其段表首地从进程控制块中取出送入该寄存器。

段表长度寄存器，用于保存正在运行进程的段表的长度，当进程被选中运行时，系统将它从进程控制块中取了送入该寄存器。

用户程序运行时，系统根据用户程序提供的逻辑地址和两个寄存器的内容，形成一个访问内存的物理地址。

为了加快地址映射，亦可以采用快表技术。

1、1、地址转换

下面介绍段式管理的地址转换过程。当某程序开始执行时，系统首先把该程序的段表始址放入段表始址寄存器。通过访问段表如址寄存器，得到该进程的段表始址从而可开始访问段表。然后，由逻辑地址中的段号S为索引，检查段表。从段表相应表目中查出该段在内存的起始地址，并将其和段内地址D相加，从而得到实际内存地址。

图4-18中给出了采用快表的段式存储管理地址转换过程。采用快表的地址转换过程分两个分支，第一个分支是检查快表，第二个分支是检查内存段表。

图

（1）（1）检查快表地址转换过程

1、1、首先，系统根据逻辑地址中的段号S查找快表。

2、2、若在快表中找到该段号，则根据快表内容比较逻辑地址中的段内地址是否

超过段长D<=SL，如果超过，则发了越界中断；否则，根据快表中的信息SB

与D形成物理地址。此时，停止第二分支的执行。

3、3、若在快表中没有找到该段号，则此次地址转达换的操作要依靠第二分支的

执行完成。

（2）（2）检查内存段表地址转换过程。

1、1、首先，将逻辑地址中的逻辑段号S与段表长度寄存器内容L比较，若S<=L，

则表示地址越界，发地址越界中断。

2、2、若S< L，则由S与段表始址寄存器内容B找到段S在段表中的相应表目，

得到该段在内存的起始地址SB。

3、3、将逻辑地址中的段内地址D与从段表中得到该长度SL进行比较，如果

D<=SL，则表示地址越界，发越界中断。

4、4、若D

2、2、存储保护

段式管理的存储保护主要有两种方法。一种是地址越界保护法，另一种是存取权控制保护法。

4.4.4 段式存储管理的优缺点

在段式存储管理中，每个段地址的说明为两个量：一个段名和一人伴移。在段内，是连续完整存放的。而在段与段之间是不一定连续编址的。段名和位移构成了一种二维编址。

段式管理是不连续分配内存技术中的一种。其最大特点在于他按照用户观点，即按程序段、数据段等有明确逻辑含义的“段”，分配内存空间。克服了页式的、硬性的、非逻辑划分给保护和共享与支态伸缩带来的不自然性。

段的最大好处是可以充分实现共享和保护，便于动态申请内存，管理和使用统一化，便于动态链接；其缺点是有碎片问题。

4.4.5 段页式存储管理方案

分页式存储管理的基本思想是：

用段式方法对用户程序按照在的逻辑关系划分成若干段，每段的逻辑地址仍是从“0”开始的一组连续地址。用页工方法来分配和管理内存空间，即把内存划分为若干大小相等的页面。在具体分厂空间时，不再为每一段分配一个连续的主存空间，而是把每段分成若干页面，从而把一段的信息分页存放。这些而面显然是分布在不必丰邻的空闲主存块中。

因此，用户程序的逻辑地址由三部分组成，其形式如下：

段页式存储管理为每一个装入内存的程序建立一张段表。另外，对每段还要建立一张页表。段表的长度由程序分段的个数所决定，而段表中的每一表目则指出本段的页表始址和长度。页表的长度由对应段所分厂的页面的个数决定，而页表中的每一个表目指出本段的逻辑页号与主存块号的对应关系。

在执行指令时，首先根据逻辑地址中的段号村段表，得到该段的页表始址，然后根据页号查页表，得到对应的主存块号，由主存块号与逻辑地址中的页内地址一起形成可访问的绝对地址。如果逻辑地址中的段号超出了段表中的最大段号或者页号超出了该段页表中的最大页号，就会形成“地址越界的程序性中断事件。

采用须页式存储管理方案时，具有独立逻辑功能的程序或数据仍被划分为段，并有各自的段号，这反映和继承了段式管理的特征。对于段中的程序或数据，则按照一定的大小将其划分为不同的页，最后不足一页的部分仍占一南，这反映了段页式管理中的页式特征。

由于内存空间的最小单位是页，而不是段，从而内存可用区也就被划分成为若干个大小相等的页面，且每段所拥有的程序和数据在内存中可以分开存放。分段的大小也不再受内存可用区的限制。

矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。矩阵式管理的优点对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。矩阵式管理的实施效果尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式

目标管理的特点和重要性有什么

目标管理的特点和重要性有什么 1、明确目标。 2、参与决策。 3、规定时限。 MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。 4、评价绩效。组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。(文/郭汉尧) 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 (2)主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方

面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。 1.目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 2.目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

项目管理之强矩阵弱矩阵

强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部

门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:

目标管理的特点

目标管理的特点试题：试述。正确答案：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。包括以下方面：（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一齐共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，构成一个“目标-手段”链。（2）强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自我的行为。这种自我控制能够成为更为强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅仅是“过得去”就行了。（3）促使下放权力。推行目标管理有助于协调集权和分权的矛盾，促使权力下放，有助于在持续有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。（4）注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。目标管理还力求组织目标和个人目标更密切地结合在一齐，以增强员工的工作满足感。这对于调动员工的用心性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。相关阅读：

为什么需要目标管理？如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克认为，需要目标管理的原因是鉴于一般企业实务存在着三种导致“错误领导”的因素：第一是“过分强调个人技术第一”，以至每个成员只照顾自我的专业技术，而忽略了整合协作，使整群企业成员变成了一盘散沙。第二是“过分重视顶头上司的个人所好”，以至忽略了工作的真正需求，使整个企业成为主管人员喜怒哀乐的应声虫。目标管理就是透过目标来保障“工作的真正需求”，同时将主管人员的个人影响约束在“工作的真正需求”范围内。第三是“不一样层次的见仁见智观点”。目标管理就是透过目标的价值及实现目标的绩效评估，建立一套规范统一的赏罚和是非评价标准。目标管理的含义及实质目标是行动的方向。对企业来说，可行、准确的目标能够正确引导企业进行高效的经营运作。我们企业的领导者能够透过目标管理，与员工共同制定完成目标，而不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，改为运用激励理论，引导职工自我控制目标，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。从而激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。目标管理是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在必须时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下用心主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。二、矩阵型组织的类型

矩阵式管理在高校学生事务一站式服务中心的应用

矩阵式管理在高校学生事务一站式服务中心的应用 [摘要] 基于高校各职能部门的学生事务传统管理模式已不适应现代高校管理发展，本文通过实际工作经验，总结矩阵式管理的分类和优点，介绍本校学生事务一站式服务中心并对其矩阵管理和运作状况进行分析，最后对服务中心目前弱矩阵模式向平衡性模式的发展做出展望。 [关键词] 矩阵式管理；高校管理；学生事务服务 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 20xx. 01. 086 [中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（20xx）01- 0210- 04 0 引言随着中国高校的快速发展，学生事务工作变得越发冗长繁杂，涉及学生日常管理、就业创业指导、学籍异动、选课管理和后勤服务等等庞杂内容，牵涉校办、学生工作处、教务处、财务处、各学院院办、学办以及后勤等十多个行政管理部门。传统型学生事务模式是各职能部门分散于学校各处，学生要跑多个部门才能办理完成一件事情，甚至有的部门要跑三四趟，耗时过长、程序冗繁和资源浪费的现象频繁出现。所以传统的分散型行政模式已不能满足当今学生事务的发展需求，这就迫切需要整合教育资源和优化行政效率，以便更好地为学生

提供便利且效率高的服务，基于此产生了学生事务一站式服务的新型行政模式。 1 “一站式”服务中心模式所谓高校学生事务一站式服务就是让学生办理有关事务时，只需在一个集合多个部门办事窗口的场合内就能完成所有的程序，获得所需的全部服务，极大地方便了学生，并提高了校行政部门的工作效率。20世纪90年代，美国高校为了进一步提高行政管理效率，率先探索与推行一站式服务，相关部门进驻同一个办公大楼进行办公[1]。在我国，2003年9月，浙江万里学院设立了全国高校第一家一站式学生事务中心——“阳光大厅”，将原本分散的学生事务管理部门，整合成有着规范办事流程、明确岗位职责、公开公平公正的学生事务办理中心[2]。这跟我国政府行政管理的重点——建立服务型政府是相符合的，也是大势所趋。这种新型的学生事务管理模式属于典型的矩阵式管理模式，一般来说，根据组织结构中权责关系的不同组织结构分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型[3]。而矩阵式管理模式矩阵式和组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构，笔者认为这是比较适合于高校学生事务一站式服务中心这种新型学生事务管理模式。 2 矩阵式管理介绍和特点 2.1 矩阵式管理介绍

案例研究-GE矩阵式管理模式分析

通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。 1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在 1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 (3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应

关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。人。各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。矩阵式管理的缺陷矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

目标管理的特点

目标管理的特点 MBO的特点，主要表现在下述几个方面： 1、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。 2、参与决策。 MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3、规定时限。 MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。 4、评价绩效。 MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。目标管理的优点与不足目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用目标管理方式之前应该认识清楚的。 1、目标管理的优点。目标管理的优点至少有五个方面：

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。（二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制（五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

目标管理法的概念与特点

目标治理法 1、目标治理的由来目标治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(特不是其中的参与治理)为基础形成的一套治理制度。凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标。而关于职员的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对职员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发职员为完成组织目标而努力。由于这种治理制度在美国应用得特不广泛，而且特不适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。要想准确地指明究竟谁是目标治理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标治理的进展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《治理的实践》一书中，首先提出了“目标治理和自我操纵”的主张。之后，他又在此基础上进展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。假如一个范围没有特定的目标，则那个范围必定被忽视，假如没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标

治理起了巨大的推动作用。 2、目标治理的概念与特点目标治理的概念能够从以下几方面的特点来理解： (1)目标治理是参与治理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我操纵”。大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行为的操纵。目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的差不多矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆授权的要紧缘故之一。推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效操纵的前提下，把局面搞得更有生气一些。

现代项目管理与传统项目管理有何区别

现代项目管理与传统项目管理有何区别？传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需求才算真正的成功项目管理与一般的运作管理有何区别？项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。详细你可以参考PMP的相关内容。运作管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有人叫“生产运作管理”。具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运作管理。那么，运作管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。企业项目管理的常见组织形式一、职能式当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难；二、项目式与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；三、矩阵式矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，

9表外业务风险的典型案例分析

巴林银行表外业务风险案例一、背景资料 1995年2月26日，拥有235年历史曾经排名世界第六的英国著名商人银行——巴林银行宣告破产。事发前巴林集团总资本94亿美元，所管理的资产高达460亿美元，经营规模在英国商人银行中一直位居前列。90年代以来在全球银行业收入都又不同程度减少的情况下，巴林银行1994年的税前盈利仍达到2亿多美元，在英国金融界有口皆碑。然而实力雄厚的巴林银行又何以会在短短儿个月之后在新加坡遭遇“滑铁卢”呢?这其中的缘由就是巴林银行金融衍生品投机失败所致。 1.事件始末巴林事件的直接责任人是巴林期货(新加坡)公司的总经理兼首席交易员尼克.里森(Nicholas Leeson )。作为一名交易员，其工作是代客户买卖衍生品，并替银行从事套利。代客操作的风险由客户白己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价，因此这项工作基本上是没有太大的风险。一般银行都给予其交易员持有一定额度的风险额度许可。但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限，且通过清算部门每天的结算工作对交易员及其风险部位的情况予以有效了解。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。1992年里森以一名交易结算员的身份被派往巴林期货(新加坡)公司后，就因其在期货交易方面的突出业绩(1992年一年就赚了160万美元，1994年的头7个月里就赚取了3000万美元)，很快被提升为公司总经理，一跃成为巴林银行集团全球金融衍生产品交易委员会18个委员中的一员，并逐渐集交易、结算和监管大权于一身。里森投机的主要对象是日经225指数期货和期权。他选择了等价对敲卖出期权的策略，在同一个市场上以相同或相近的价格同时卖出具有相同履约价格及有效期的日经225指数认购期权和认沽期权，以期收取可观的期权金。该策略成功的基本前提是期权价格在期权有效期间内能维持平稳或小幅波动的态势。如果市场价格发生剧烈波动，那么投资者所承受的风险从理论上说将是无限的。1991年4月开始日本经济一直处于低迷状态，但里森对其复苏充满了信心，井预测日经指数会大幅度上扬，因此他大量建仓。但日本经济并没有象里森预测的那样走出低谷。1995年1月16日日本阪神大地震使日经225指数和日经225指数期货持续下跌，日本股市下跌了15% 。

目标管理优缺点

目标管理优缺点目标管理是管理大师德鲁克在1954年提出的，二十世纪八十年代引入中国，取得了很好的效果。目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 1．目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解。 2．目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这

些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③目标商定可能增加成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

华为的狼性文化案例分析) (2)

华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心：不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：

如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。树立了这个核心，才可以定位相关的管理理念。华为以任正非为首的硬性狼文化强势发展起来，敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、群体意识这三种狼的特性在不同程度上让华为得以扩张。但狼性毕竟是一种基于大自然的残酷的特性，在各个方面都缺少人性化，这一点使华为的员工们在不同程度上感到身心疲惫，这样一种矛盾势必会阻碍华为的进一步发展，因此调和这一矛盾便是华为当下的重大课题，到底是继续发展狼文化，还是狼人文化？我们小组就顺着华为企业文化发展的趋势分析华为的狼文化和它的发展趋势。二、狼性—华为的企业文化(一)华为的狼性文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，

目标管理考核法存在的问题

目标管理考核法存在的问题目标管理作为一种绩效考核方法，虽然在全世界被广泛运用，但是并不是一个十全十美的方法，它仍然存在不少问题。（1）强调短期目标。目标设定的时限一般都很短，主要是以季度和月度目标为主，很少会超过一年。短期目标易于分解，而长期目标比较抽象，难以分解，而且短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以在目标管理方式的实践中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标漠不关心。每一个组织的发展都是以长期稳定为前提的，盲目追求短期效应，不只会浪费资源，使资源得不到最优配置，还会在整个组织中营造一个错误的成长氛围，使员工都养成目光短浅、追求蝇头小利的的短期行为方式，损害了组织长远利益，这样就根本不能促进企业的良好发展。（2）目标设置困难。首先，真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的，不易分解出谁的贡献大小的产品，即目标的实现是大家共同合作的成果。其次，如何确定目标的程度也是不容易把握的。不仅要根据组织的差异性确定合适于组织环境的目标情况，还要起到真的能够促进员工拼搏的作用，如果目标太高，员工会缺乏动力，目标太低，又失去了激励的作用。而这恰恰是目标管理能够取得效果的关键。再者，目标设置要选定正确的方向，符合组织的长远利益。最后，目标必须在数量和质量方面都具备可考核性、可行性，即可以量化，否则难以达到考核效果。（3）目标商定可能会带来管理成本的增加。作为组织和个人目标，要想有效就必须得到全体的认可，所以需要上下沟通，达成一致。而每个部门、个人都会倾向于有利于自身的目标设定和完成，这种矛盾会使目标商定麻烦重重，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。要解决这个矛盾，形成两者之间的平衡，必然会带来管理成本的增加。（4）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。而在实际中，往往是机会主义本性的，尤其在监督体系不完善或监督力度不强的情况下，这种矛盾更为突出。（5）缺乏具体的目标指导。目标管理只是给组织的员工提供了目标，而并没有更为具体的行为指导，即如何去达到目标。这样会使目标变为空谈，很多员工都没有完成目标的路径和能力。（6）目标结果的考核与奖惩难以完全一致。由于组织管理的复杂性，目标结果考核并非是作为员工奖惩的唯一依据。当考核结果与奖惩不能达到完全一致的时候，难免会产生很多问题，例如员工的不公平感和投机主义的产生。（7）目标修正不灵活。由于组织的内外环境都在不断地产生变化，这就要求组织及时地改变计划以适应，而这时目标管理的目标修正需要多方协商和各种考量，缺乏灵活性，滞后于组织的变化和发展。（8）目标管理容易流于形式，缺乏实际操作性。目标管理考核法只有在满足了特定要求后才能有效，当无法成功实施时，很容易被管理者忽视，干脆作为摆设。（9）重结果，轻过程。由于目标管理考核法是以结果为导向的，将结果作为绩效考核的依据，缺少对执行过程的监督，不重视员工达成目标的方式和过程。这就导致很多员工在工作中过于追求结果的现象出现，更有一些员工采用不正当的方式来达到目标。而对过程的轻视，难免容易滋生上下级的和同级之间的腐败不道德行为。（10）同级的目标可能具有相对独立性，导致各部门的工作配合度下降。由于各部门的业务不尽相同，目标设定上也可能存在相对独立的状况，甚至南辕北辙，这样不利于各部门间的合作和资源的充分利用。