企业转型发展的案例分析

近几年来社会经济的转型发展、企业的转型发展受到社会普遍关注，尤其是政府部门高度关注。

1、最近的转型马云领导的阿里巴巴的转型

马云原来是做中国黄页，就是单纯的信息收集和传递，马云在这个领域做的并不成功，中国黄页在全国被认为属于炒作别人的信息，甚至有可能侵犯别人的隐私权，后来他向综合型的生产型服务型企业转变，搭建B2B公司这样一个平台，使得众多的商家厂家能够借助这个平台实现产品的销售。这个案例是他自身先转型，借助自己的转型带动了业内的众多企业的发展。总结起来有以下三个特点：

（1）从信息业向综合型、生产型服务业转变。

（2）从私人公司向公众公司转变。

（3）从地域型向国际型转变。

需要注意的是从私人公司向公众性公司转变，是非常重要的转型，是性质方面的转变。私人企业由于他对投资权益的保护，国内的惯例是如果你没有触及到社会舆论或者社会关注热点底线的话，行政和商业机密是独立的，别人不能随便打探你的禁戒，比如说有关方面的质询和采访你也可以有权拒绝。也就是说私营公司的行为很多时候在国内不受质询，应该说也不会受到有关方面的监管，更不会受到特别严厉的查处，但是公众公司截然不同。

例如某私人公司是一个发展比较好的公司制企业，他从银行贷款了五千万想做一个设备更新改造，但是现在目前设备更新改造项目还没启动，而现在有一个短平快的项目需要用三千万，一个月就能获益10%或者20%。私人公司暂时挪用三千万做短平快的项目没人追究，只需要对决策承担责任即可。但是公众公司就不行，因为公众公司意味着社会公众的资金参与进来了，因此你对在招募的时候对公众宣布的将用于哪个方面，哪一个资金，是不能挪动的，一旦挪动就要构成刑事犯罪的责任，直至判你入狱。比如创维电视的老总就因为挪用资金而入狱。

2、较早的转型国美的转型

国美电器是较早实现转型的一个企业，早期他的转型是成功的。总结有以下三个特点：（1）由单店向连锁。

（2）由电器向综合。

（3）由私人公司向公众公司。

由单店向连锁，由电器向综合，由私人公司向公众公司这样一种转变，是我们国家民营经济由个体户向私营企业，由私营公司向公众公司转变的一个典型代表。他早期的转型是成功的，但因为负责人黄光裕没有意识到公众公司资金的挪用会触动《刑法》而入狱，国美电器在发展上受到阻滞。也就是说，当一个企业转型成功了，并不意味着是可持续发展的基础，实际上它是一个新的起点。

3、发生区别于传统发展方式的实质性转变

（1）不是传统方式下的调整

比如产品线结构的改善，产品品种的丰富，以及市场渠道的增加，市场规模的扩大都属于传统发展方式的改变。

（2）发展方式的改变

发展方式的转变，实际上是有它一个相对清晰的一个界定的。

（3）竞争战略的转变

竞争战略的转变就是我们现在这个阶段可能能够对企业产生强势推动的助力这样一种选择。比如说我们多数企业有一个产品开发，他要算的是我们这个单位产品的利润是多少，前

期的投入，比如说投入一千万多长时间能够收回来。比如说一个产品估计能卖出多少。比如说一大类产品投入一千万，一个产品要能卖出一万件，我觉得这个产品升值周期来讲有保障，一年到三年之内能卖出一万千，前期投入一千万可能就把这个产品的利润界定在一千。也就是的成本要加上这个前期的原材料，直接人工，间接成本，间接费用，加进去再加上前期的科研投入来构建的价格。在国内的定价多数企业是这么定价的，但是这样就造成价格高，卖不出去，最终投资回收很难达到预期。这个就是我们说的竞争战略意义不大。另个一就是竞争战略中有一个总成本领先的战略，强调的是只要看市场有多大，能在市场份额中占多大，然后来倒推价格定价。

以刚刚举例来说，要按照传统做法，按照一万个产品，一个产品的利润空间是一千才能保证前期科研投入的回报收回。按照这么定价最后卖出一万个，甚至可能卖不到一万个，但是如果换一种定价方式，分析市场需求，这个市场现在需求是200万，你的市场份额能达到其中的20%-50%，可能一下就把局面打开了，市场规模就拓展了。在这方面，国内运用比较成熟的就是格兰仕。原来一个微波炉按照传统定价一个微波炉就卖到4000-5000块钱，而格兰仕进入市场以后，首先就一下把它降到800元，最后卖到400元。它的目的就是不卖一万台，卖一百万台。按照他的成本，科研成本，科研投入这个回收的额度就由1000块钱缩小100倍变成10块钱。投资回收没有影响，而且它更快了，企业也壮大了，库存也清除了，企业的持续发展后劲也有了，老百姓的市场也受益了。

企业战略管理案例分析5 (2)

[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定：方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力

强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定：方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。分析： 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是分权。二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。（一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。（二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？（一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品；均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。

战略规划经典案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制

（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示研究结论与启示 4.1 研究结论目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。二、模型：作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

企业案例分析

桂林电子科技大学信息科技学院工商管理类实验报告书实验名称：阿里巴巴并购雅虎案例分析课程名称：高级财务管理实验者姓名：王军实验者专业：财务管理专业实验者学号： 1054400228 指导老师陈隆伟实验时间：实验地点： 11407实验室

阿里巴巴并购雅虎案例回放阿里巴巴是以企业间（B2B）电子商务为主的企业，主要面向中小企业。经过6年的发展，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，是最大的商人社区。阿里巴巴公司最初的目标是通过其网站为我国中小进出口企业提供行业进出口供求信息，为国内外进出口商建立一个信息沟通和交易谈判的准公共网上平台，使得中小企业能够绕过传统外贸进出口代理公司，低成本、直接快捷地与外商沟通进出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、在线拍卖业务、3721网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱与即时通讯工具“雅虎通”；同时，阿里巴巴还将获得雅虎领先全球的互联网品牌在中国的独家使用权及雅虎中国10亿美元的投资。届时，雅虎将拥有阿里巴巴40％的股份和35％的投票权，并购后的雅虎中国将全部交由阿里巴巴经营和管理。并购动因一般而言，企业并购的动因主要有三方面。一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。目前，美国互联网业的情况是eBay、Google 与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。并购过程

战略转型案例

万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

某公司发展战略调整案例分析

夏新公司发展战略调整案例分析目录导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。 1."79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电

信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (100)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

企业发展战略案例

企业发展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.360docs.net/doc/ef16477994.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。企业多元化战略案例：三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段：第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划

第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业成功案例分析

企业成功案例分析案例： IBM(国际商业机器公司)，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员43万多人，业务遍及160 多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的企业的地位。自1993年起，IBM连续20年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。分析：作为一个大型的跨国公司，IBM的成功在于它的优秀的管理理念。首先，在人员培训和发展上IBM有其独有人员培训机制。员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。这种培训方式利用了信息传递法、模拟方法和在岗培训法，使员工更新了公司基本理念，提高了工作的方法和技术，同时还确定了个人的发展前途。其次，IBM形成了公司的统一价值观。这个价值观随着时代的进步会不断的调整，优化。而员工也会不自觉地去实现这个共同的目标。IBM的价值观是从早期的“尊重个人、服务客户、追求完美”，转型阶段的“胜利、执行和团队合作”，延伸到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。在全球的百年历史中，正是核心价值观不断驱动IBM公司前行。IBM